CC BY
25
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ
ТЕРРИТОРИЙ
Стратегия развития производственных систем в области управления процессами и управления деятельностью организации в современных условиях развития маркетингового подхода
Долженко Руслан Алексеевич
Директор Уральского института управления - филиала РАНХиГС, доктор экономических наук, доцент
Ruslan A. Dolzhenko
Director of Ural Institute of Management (branch of RANEPA), Doctor of Economic Sciences, Docent
Гусакин
Андрей Александрович
Магистрант группы «Экономика человеческих ресурсов» (ЭЧР-19), кафедра экономики труда и управления персоналом Уральского государственного экономического университета
Andrey A. Gusakin
Graduate student of the group HR Economics (HRE-19), Department of Labor Economics and HR Management (Ural State University of Economics)
e-mail: gusakiny@mail.ru УДК 005
Strategy for the development of production systems in the field of process management and management of the organization's activities under the modern conditions of development of the marketing approach
В статье проведен анализ современных подходов к управлению процессами и управлению деятельностью организации в направлении развития производственных систем, а также определены итоговые значения инновационных подходов к развитию производственных систем в целом.
Ключевые слова и словосочетания: производственная система, Управление процессами, управление деятельностью, BCM (Управление непрерывностью бизнеса), BPM (Управление бизнес-процессами), Цикл Деминга (PDCA), Цикл DMAIC, ISO 9001 Системы менеджмента качества, ITIL (управление процессами ИКТ), Методика "шести сигм", Статистические методы, TQM (Общее управление качеством).
The paper analyzes modern approaches to process management and management of the organization's activities in the direction of development of production systems, as well as determines the final values of innovative approaches to the development of production systems in General.
Keywords: production system, process Management, activity management, BCM (Business continuity management), BPM (Business process management), Deming Cycle (PDCA), DMAIC Cycle, ISO 9001 quality management Systems, ITIL (ICT process management), six Sigma Methodology, Statistical methods, TQM (General quality management).
Введение. Cуществует множество проблем, с которыми сталкиваются промышленные предприятия для поддержания своего уровня конкурентоспособности. Одного эффективного управления промышленными операциями недостаточно в долгосрочной перспективе. Инновационное развитие технологических процессов производства и использование новизны в управлении производством позволяет повысить уровень конкурентоспособности предприятия.
Потребность в совершенствовании путей развития сферы промышленного производства как никогда велика, как для отдельных производственных компаний, так и для национальных отраслей в целом, в борьбе за сохранение конкурентоспособности на международном рынке. Производственные разработки развития производства направлены на совершенствование существующих производственных систем, а также разработку новых. Производственная система должна разрабатываться в интеграции с продуктом, как часть общего процесса реализации продукта, а не последовательно после того, как продукт уже был разработан.
Под инновацией чаще всего понимают как внедрение чего-то нового. Инновационный процесс определяется как планируемая и измеряемая совокупность мероприятий, направленных на получение точного результата для конкретного потребителя или рынка. Инновации могут быть использованы вместе с процессом, который приносит радикальные изменения. Инновационный процесс - это сочетание структуры для выполнения работы и направления на видимые и радикальные результаты. Инновационное технологическое новшество полностью отличается от технологических усовершенствований. Процесс инноваций приводит к тому, что трудовая деятельность становится абсолютно новой, в то время как совершенствование процесса делает ту же самую трудовую деятельность малоэффективной или эффективной.
Согласно Чампи (^атру, 1993), фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов должны быть сделаны для достижения значительных улучшений в современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость. По мнению Левенталя (Lowenthal, 1994), фундаментальное переосмысление и перестройка операционных процессов и организационной структуры должны быть сосредоточены на ключевых компетенциях организаций, чтобы добиться резкого улучшения организационной эффективности.
Цель развития производственных систем.
Как уже упоминалось во введении, все отрасли промышленности сталкиваются с проблемами в своей производственной системе при проведении усовершенствований. Например, если в компаниях были разработаны и использованы различные инструменты для достижения эффективного совершенствования процесса производства, то для повышения и стабилизации уровня конкурентоспособности на рынке необходимы технологические инновации для управления радикальным улучшением.
Процесс внедрения инноваций для принципиальных изменений способствует повышению эффективности производственной системы, проводимой в короткие сроки. В данной диссертации предлагается концептуальная теоретическая основа процессной инновации. Эта информация используется для анализа и сравнения текущей практики в производственных компаниях. Кроме того, целью построения концептуальной теории является повышение осведомленности компаний в вопросах совершенствования навыков проведения кардинальных улучшений.
Производственный инновационный процесс, протекающий в производственной системе различных производственных предприятий, сравнивается с концептуальными основами теории и выявляются проблемы и задачи для дальнейшего развития.
Все производственные системы, если рассматривать их на самом абстрактном уровне, можно назвать "процессами трансформации"—процессами, преобразующими ресурсы в товарную продукцию. В процессе трансформации обычно используются общие ресурсы, такие как труд (человеческие ресурсы), организацию производства, капитал (для машин и оборудования, материалов и т. д.), а также пространство (земля, здания и т. д.) которые используются как в процессе производства так и для его развития. Экономисты называют эти ресурсы «факторами производства» и обычно называют их трудом, капиталом и землей. Руководители производства называют их «пятью м»: люди, машины, методы, материалы и деньги.
Если рассматривать производственную систему как процесс, то она может быть дополнительно охарактеризована потоками (каналами движения) в процессе: как физическим потоком материалов, человеческих ресурсов, работой на промежуточных стадиях производства (работой в процессе), так и готовой продукцией; а также информационным потоком, которые несут и сопровождают физический поток.
Физические потоки подчиняются ограничениям, связанным с производительностью производственной системы, и как следствие это ограничивает способность системы удовлетворять ожидания в отношении объема выпуска продукции. Для достижения поставленной задачи перед производством необходима оперативность обработки информационного потока, как канала производственной системы. Информационная система производственного процесса и ее обработка способствует повышению показателей производительности системы, в результате использования информации и получения данных для управления и принятия решения. Управление информационными потоками, или планирование и контроль системы для
достижения приемлемых результатов, является основной задачей руководителя производства.
Трудовые ресурсы один из важных показателей при анализе эффективности производства, который позволяет отобразить не только объем численности и его производительности, но и потенциал каждого работника в отдельности, определяющий в совокупности с допустимым потенциалом производства в целом.
Хотя пропускная способность системы является главным фактором, определяющим возможность удовлетворения ожиданий в отношении выпуска продукции, дополнительное рассмотрение качества также должно рассматриваться как ограничивающий фактор. Выпущенная продукция должна быть максимально высокого качества и конкурентоспособной, следовательно должна оцениваться по некоторому объективному стандарту, включающей внешний вид, эксплуатационные характеристики, долговечность, исправность и другие физические характеристики; своевременность поставки; стоимость; соответствие документации и вспомогательных материалов и т. д.
Управление процессами и управление деятельностью в организации.
Управление процессами и управление деятельностью - это организации, координации и управления. Реализация этого процесса одно из основных и повседневных занятий не только менеджеров, но и всего трудового коллектива производства.
Управление процессами и управление деятельностью в организации - одна из функций управления, связанных с организацией производства. Работа людей в организациях осуществляется через их действия, которые должны быть запланированы в рамках организационной структуры и закреплены за конкретными работниками на определенных рабочих местах. Помимо производственной деятельности, в любой организации существуют также процессы управления. С точки зрения управленческой деятельности и процессов в организации существует два основных подхода.
- Функциональный подход (функциональное управление) - определен в 1776 году Адамом Смитом и основан на традиционном разделении труда по специализации, а также на фрагментации работы на простейшие задачи, чтобы их легко могли выполнять неквалифицированные рабочие. Функциональный подход ведет к разделению труда с упором на простоту операций, что, в свою очередь, ведет к разделению труда между организационными единицами, которые разделены на основе навыков (функций).
- Процедурный подход (управление процессами) - подчеркивает последовательные потоки действий в организации, т.е. процессы. По сравнению с традиционным вертикальным функциональным подходом, основанным на дизайне и процедурных изменениях организационных структур, процедурный подход ориентирован горизонтально - на процессы. Процедурный подход стал очень популярным в 90-х годах 20 века, когда о нем стали широко говорить в отношении процессов и реинжиниринга, в том числе из-за интенсивного развития современных информационных и коммуникационных технологий, которые позволили радикально изменить процессы в организации.
Основная процедурная структура в организации-это производственный процесс, который проходит по всей организации горизонтально. Управление процессами тесно связано с оптимизацией процессов.
Методы управления процессами сосредоточены на правильной настройке процессов в определенной области или внутри всей организации и на инновационных процессах. Рассмотрим существующие инновационные подходы к развитию управления процессами производственных систем.
1. BCM (Управление непрерывностью бизнеса)
Business Continuity Management (иногда только Business Continuity), используется аббревиатура BCM. Управление непрерывностью бизнеса (BCM) - это область управления, которая нацелена на то, чтобы все критические функции организации были доступны для клиентов, поставщиков и других сторон. Чтобы в случае их прерывания как можно скорее обеспечить восстановление нормальной работы [1, c. 102].
Управление непрерывностью бизнеса на практике: Управление непрерывностью бизнеса фокусируется как на создании правил и планов, предотвращении и смягчении последствий крупных инцидентов или бедствий, так и на части бизнес-процессов, реализующих эти правила (например, резервное копирование). Цель BCM - предотвратить негативные явления или, по крайней мере, смягчить их последствия, а также как можно скорее восстановить нормальную работу. Управление непрерывностью бизнеса решается практически каждой организацией, однако это очень важно для организаций, которым требуется высокая степень доступности - где отказ может означать смерть или существенные финансовые потери (например, здравоохранение, банки, важные данные о клиентах, производстве и т.д.)
2. BPM (Управление бизнес-процессами)
BPM (Business Process Management) - одна из современных управленческих методик, включающая в себя
совокупность идеологии и программного обеспечения управления бизнес-процессами.
BPM представляет собой молодой подход, который начал развиваться с 2000 года, придя на смену концепциям реинжиниринга бизнес-процессов. С точки зрения философии управления, BPM призывает отойти от функционального осмысления деятельности организации к её видению как совокупности бизнес-процессов пересекающих функциональные границы. Здесь, в отличие от реинжиниринга, ориентация происходит на непрерывный процесс усовершенствования бизнес-процессов компании. Кроме того, концепция BPM предполагает фокус на взаимодействии как между людьми, так и системами и аппаратными средствами.
Однако сам подход BPM прочно связан с BPMS - Business Process Management System/Solution, технологической составляющей BPM. (Следует заметить, что в настоящее время термины BPM и BPMS применяются равнозначно для общего названия подхода). С этой стороны BPM представляет собой интегрированный набор инструментов, позволяющий моделировать процессы, автоматически их исполнять и контролировать эффективность [2, с.74].
Для реализации этих трех аспектов процессного управления BPMS состоит из трех глобальных элементов: средство моделирования; средство исполнения («движок»); средство мониторинга.
Средство моделирования. Для описания и моделирования бизнес-процессов BPM не использует такие общепринятые в реинжиниринге нотации как IDEF, и другие. Моделирование бизнес-процессов больше похоже на средства инструментов класса Workflow, достаточно упрощенное для возможности моделирования бизнес-процессов непрофессионалами. Однако разработчики BPMS так же пошли по пути стандартизации, и в настоящий момент существует нотация BPMN и стандарт BPEL.
Средство исполнения. Исполнение начинается со схемы бизнес-процесса, которая загружается в «движок», где происходит запуск процесса. Исполнение подразумевает автоматическое прохождение шагов процесса, а так же реализацию контроля. При этом каждый исполнитель, задействованный в функционировании бизнес-процесса, видит требуемое от него задание. Реализация исполнения бизнес-процессов так же связана со стандартом BPEL.
Средство мониторинга. Мониторинг подразумевает возможность оперативно, в реальном времени, отслеживать прохождение процесса по этапам и исполнителям, а также позволяет формировать отчетность и оценивать результативность и показатели (KPI) процесса.
Важно понимать, что BPMS не представляет собой отдельную, независимую систему, способную единолично создать информационную инфраструктуру предприятия. С этой точки зрения BPMS - средство интеграции, способное обеспечивать взаимодействие различных корпоративных систем и приложений, и, что особенно важно с точки зрения идеологии BPM, людей, с этими приложениями работающими. Примером такой системы может служить «ПитерСофт: Управление процессами» на платформе 1С.
Часто можно встретить мнения, что BPMS есть те же системы Workflow, но с другим инструментарием. Однако это утверждение не совсем корректно. BPMS действительно можно представить как развитие Workflow, но в идеологии BPM важная роль уделяется также мониторингу и межсистемному взаимодействию, информационные потоки в BPMS по большей части представляют собой структурированные данные, содержащиеся в различных хранилищах и репозитариях. В общем виде можно представить, что BPM впитала в себя наработки следующих подходов и методик: Процессный подход; Workflow и системы электронного документооборота; Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов; Система сбалансированных показателей и KPI; Интеграция приложений (см. также SOA).
К основным принципам и эффектам BPM относят способность системы удовлетворять информационные потребности на конкретных рабочих местах, в необходимом объеме и в нужное время, прозрачность и контролируемость процессов, способность быстро и гибко реагировать на изменения, что, в свою очередь, представляет собой одну из предпосылок идеологии BPM.
3. Цикл Деминга (PDCA)
Цикл Деминга (PDCA Cycle) - это метод постепенного улучшения качества, например продуктов, услуг, процессов, приложений, данных, посредством многократного выполнения четырех основных действий: планирование, выполнение, проверка, действие. Цикл Деминга (PDCA Cycle) - это метод постепенного улучшения качества, например продуктов, услуг, процессов, приложений, данных, посредством многократного выполнения четырех основных действий: P - Plan - планирование предлагаемых улучшений Д-Делай. реализация плана C - Проверить - проверить результат по первоначальному плану A - Действие -корректировка плана и фактическая реализация на основе проверки, а также пространство внедрения
улучшении на практике
Примечание. Хотя этот метод назван в честь В.Е. Деминга, его автором является профессор Деминга Уолтер А. Шухарт [3, c. 15-21].
Подобные методы: В области обучения есть аналогичный подход - цикл обучения Колба; для управления и внедрения изменений используется метод DMAIC.
4. Цикл DMAIC
DMAIC - Improvement Cycle - это универсальный метод постепенного улучшения, который является неотъемлемой частью метода SixSigma. DMAIC - Цикл улучшения - это универсальный метод постепенного улучшения, который является неотъемлемой частью метода Шесть Сигм. Он используется для каких - либо улучшений - например, качества продукции, услуг, процессов, приложений, данных. Каждый этап цикла помогает добиться реального улучшения. Это улучшенный цикл PDCA [4, с. 13].
Фазы цикла улучшения: D (Define) - определены цели, описаны предмет и цели улучшения (продукта, услуги, процесас, данных и т. д.); M (Measure) - измерение начальных условий по принципу «что не измеряю, то не контролирую»; A (Analyze) -анализ фактов, причин недостатков; I (Улучшение) - ключевая фаза всего цикла, в которой улучшение основано на проанализированных и измеренных фактах; C (Контроль) - следует ввести улучшенный дефицит - для управления и поддержания улучшений в жизни.
MEASURE
I \
CONTROL ANAIVZE
IMPROVE
Рисунок 1. Цикл DMAIC
5. ISO 9001 Системы менеджмента качества
ISO 9001 является частью семейства международных стандартов, выпущенных ISO (Международной организацией по стандартизации). ISO 9001 - это обозначение стандарта системы менеджмента качества. Стандарт ISO 9001 - это не метод управления, это стандарт или норма, которая служит эталонной моделью для установления основных процессов управления в организации, которая постоянно помогает улучшать качество предоставляемых продуктов или услуг и удовлетворение потребностей клиентов.
ISO 9001 является частью семейства международных стандартов, выпущенных ISO (Международной организацией по стандартизации). ISO 9001 является обозначением для стандарта для качества системы управления. Текущая пересмотренная версия называется ISO 9001: 2008, предыдущая версия называлась ISO 9001: 2000. Стандарт ISO 9001-это не метод управления, это стандарт или норма, которая служит эталонной моделью для установления основных процессов управления в организации, которая постоянно помогает улучшать качество предоставляемых продуктов или услуг и удовлетворенность клиентов (поэтому менеджмент качества система). Это стандарт, ориентированный на процесс. Как и другие стандарты ISO, он требует соблюдения установленной системы менеджмента (установленных процессов) в организации. Результатом является сертификат, который признан во всем мире и является предварительным условием зрелости и организации [5, с.31].
Стандарт ISO 9001 применим во всех секторах. Стандарт ISO 9001 затрагивает следующие области: Производство; Предоставление услуг; Маркетинг, продажи и отношения с клиентами; Управление качеством.
Другие стандарты ISO для системы управления процессами в организации: ISO 10006 Системы менеджмента качества; ISO 14000 Экологический менеджмент; ISO 20000; ISO 27000; ISO 19439; ISO / IEC 31000: 2009.
6. ITIL (управление процессами ИКТ)
Что такое ITIL (библиотека инфраструктуры информационных технологий). Библиотека инфраструктуры информационных технологий, обычно используется аббревиатура ITIL (иногда используется понятие библиотеки инфраструктуры ИТ).
ITIL - это международно признанный и широко распространенный стандарт де-факто для управления и администрирования ИТ-услуг, который был разработан OGC в 80-х годах 20 века. ITIL распространяется в виде публикаций, компакт-дисков, тренингов, консультаций и имеет развитый набор признанных сертификатов. ITIL основан на передовом опыте (на самом деле, это краткое изложение лучших практик), он представляет собой основу для управления ИТ в организации, он имеет дело с комплексом ИТ-услуг., он фокусируется на постоянном измерении и улучшении качества предоставляемых ИТ-услуг, как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения клиента. Такая ориентация является основной причиной глобального успеха ITIL, и она способствовала широкому использованию и ключевым преимуществам, полученным теми организациями, которые применили эти методы и процессы в своих структурах. ITIL не является стандартом, ITIL содержит рекомендации и лучшие практики.
Британский стандарт BS 15000 основан на ITIL, а также на более позднем стандарте ISO 20000.
Использование ITIL на практике: ITIL используется для настройки и управления ИТ-процессами и услугами. Его практическая применимость и расширение сделали его де-факто стандартом для управления ИТ по всему спектру обязанностей ИТ-менеджера (CIO).
Избранные преимущества использования ITIL: Повышение удовлетворенности пользователей и клиентов ИТ-услугами; Улучшенный доступ к услугам, который напрямую ведет к увеличению прибыли и продаж бизнеса; Экономия финансовых средств за счет сокращения повторяющейся работы, потери времени, улучшения управления и использования ресурсов; Сокращение сроков вывода на рынок новых продуктов и услуг; Данные об улучшении для принятия решений и оптимизации рисков.
Текущая версия ITIL V3 уделяет больше внимания обслуживанию и управлению, в отличие от предыдущей версии. Текущее видение ориентировано на ИТ-услуги и предоставляет концептуальные эталонные модели (как должны выглядеть процессы управления ИТ-услугами) и рекомендации по управлению услугами и процессами. Базовые публикации ITIL не содержат конкретных рекомендаций и методологий развертывания. Это предмет экспертных консультаций и других связанных публикаций. Основные публикации ITIL V3: Стратегия обслуживания ITIL; Дизайн услуг ITIL; Переход на услуги ITIL; Работа службы ITIL; Постоянное улучшение обслуживания; ITIL.
Continuo! Servie*
Рисунок 2. Управление процессами ITIL Примечание: ITIL® является зарегистрированной торговой маркой AXELOS Limited.
7. Методика шести сигм
Шесть сигм - это сложный метод управления, который, как и бережливое производство, известен больше как философия, которую организация (предприятие) должна принять. Он ориентирован на непрерывное улучшение (инновации) организации путем понимания потребностей клиентов, использования анализа процессов и стандартизации методов измерения.
Шесть сигм - это сложный метод управления, который, как и бережливое производство, известен больше как философия, которую организация (предприятие) должна придерживаться. Он ориентирован на непрерывное улучшение (инновации) организации путем понимания потребностей клиентов, использования анализа процессов и стандартизации методов измерения. Это комплексная гибкая система управления, основанная на понимании потребностей и ожиданий клиентов, на дисциплинированном использовании информации и данных для управления и принятия решений [7, с. 86].
Инновации в Six Sigma основаны на цикле усовершенствования DMAIC. DMAIC ориентирован на поиск слабых мест (узких мест), их устранение и является одним из ключевых правил Шести Сигм.
Цели и характеристики шести сигм: Максимизация прибыли; Эффективное использование ресурсов и повышение производительности; Сокращение процессов поддержки; Минимизация негативных явлений -дефектов, неточностей, потерь, претензий и затрат.
Благодаря сочетанию шести сигм и принципов Lean создается Lean Sigma.
Шесть сигм использует для достижения целей другие методы и стандарты: CED (причинно-следственная диаграмма); DMAIC - Цикл улучшения; DOE (Дизайн экспериментов); FMEA (анализ видов и последствий отказов); FTA (анализ дерева отказов); ISO 9001 Системы менеджмента качества; MSA (Анализ систем измерения); Принцип Парето (Принцип 80/20); Карта процесса; QFD (развертывание функции качества); СОП (стандартная рабочая процедура); ТРИЗ / АРИЗ
Аналитические методики и диаграммы: Контрольный график; Гистограмма; Диаграмма регрессии; График выполнения; Корреляционная диаграмма.
8. Статистические методы
Основная концепция статистического управления процессами основана на сравнении того, что происходит сегодня, с тем, что происходило ранее. Мы делаем снимок того, как обычно выполняется процесс, или строим модель того, как, по нашему мнению, будет работать процесс, и вычисляем контрольные пределы для ожидаемых измерений результатов процесса. Затем мы собираем данные о процессе и сравниваем их с контрольными пределами. Большинство измерений должно попадать в контрольные пределы. Измерения, выходящие за контрольные пределы, исследуются, чтобы определить, принадлежат ли они к той же совокупности, что и наш первоначальный снимок или модель. Другими словами, мы используем исторические данные для вычисления начальных контрольных пределов. Затем данные сравниваются с этими начальными пределами. Точки, выходящие за пределы, исследуются и, возможно, некоторые позже будут отброшены. Если это так, пределы будут пересчитаны, и процесс будет повторен. Это называется фазой I. Мониторинг процесса в реальном времени с использованием пределов с конца фазы I - это фаза II.
Статистический контроль качества (SQC). Инструменты статистического контроля качества. После завершения обработки можно использовать несколько методов для исследования продукта на предмет дефектов или дефектных деталей. [8, с. 111] Типичные инструменты SQC: Планы приемочного контроля партии; Выборочный контроль; Военные (MIL) Стандартные планы отбора проб.
Основные концепции статистического контроля качества. Целью статистического контроля качества является обеспечение рентабельности того, чтобы поставляемый клиентам продукт соответствовал их спецификациям. Осмотр каждого продукта является дорогостоящим и неэффективным, но последствия доставки несоответствующего продукта могут быть значительными с точки зрения неудовлетворенности клиентов. Статистический контроль качества - это процесс проверки достаточного количества продукта из заданных партий для вероятностного обеспечения заданного уровня качества.
9. TQM (Общее управление качеством)
TQM (Total Quality Management) - очень сложный метод управления, в котором упор делается на сеть управления качеством во всех аспектах жизни организации. Это выходит за рамки управления качеством, это также метод стратегического управления и философия управления для всей деятельности организации.
TQM (Total Quality Management) - очень сложный метод управления, в котором упор делается на управление качеством во всех аспектах жизнедеятельности организации. Это выходит за рамки управления качеством, и является методом стратегического управления и философия управления для всей деятельности организации [9, с.162]. Существует много разных форм и интерпретаций TQM, однако общие черты можно увидеть из инициалов: Итого - суммарная вовлеченность всех сотрудников организации; Качество - концепция принципов качества во всей организации; Управление - принципы пронизывают все уровни управления и все управленческие функции.
Основные идеи можно найти у Армана Фейгенбаума. Эти мысли развили У. Эдвардс Деминг, Джозеф М. Джуран и другие. Хотя идея зародилась в пятидесятых годах в США, наиболее плодородную почву она нашла позже в Японии.
Японская концепция TQM основана на четырех основных принципах (идеях): Кайдзен - идея о том, что необходимо постоянно улучшать процессы, четко их описывать, измерять и обеспечивать их повторяемость; Atarimae Hinshitsu-идея, что вещи будут работать так, как должны (например, нож порежет); Кансей-идея о том, что изучение того, как клиент использует продукт, приводит к его улучшению; Miryokuteki Hinshitsu -идея, что вещи должны иметь эстетическое качество (внешний вид продукта должен приносить пользователю удовольствие и эргономичность).
Эти общие принципы TQM применяются в разных организациях и странах по-разному, всегда в соответствии с их социальными, культурными, личными, законодательными, техническими и другими условиями. TQM способствует общему применению общих принципов управления, применению современного процессно-ориентированного или сервисно-ориентированного управления. Это также способствует вовлечению топ-менеджеров в процесс руководства. Это способствует вовлечению всех сотрудников, сильной ориентации на клиента и повышению качества продуктов и услуг, эффективному использованию ресурсов предприятия и устранению ненужных затрат. Он также способствует постоянному совершенствованию на основе четких фактов ипоказателей [10, с.21].
ISO (Международная организация по стандартизации) определяет TQM следующим образом:
«TQM - это управленческий подход организации, основанный на участии всех ее членов и направленный на долгосрочную прибыльность за счет удовлетворения потребностей клиентов, включая выгоды для членов организации и общества».
Из определения мы видим, что философия TQM включает и объединяет ряд взаимно различных аспектов - маркетинг, лидерство, инновации, стратегию и удовлетворенность заинтересованных сторон. Можно сказать, что Total Quality Management - это целостный подход к качеству, аналогичный подходу ISO 9000 (который имеет самое большое применение в Европе). Однако внедрение TQM сложнее, потому что оно содержит больше мягких факторов
Заключение
Анализ инновационных подходов к управлению деятельности предприятия направленных на развитие производственных систем показал, что они имеют локальную и узкую направленность, не смотря на то что итоговой целью является повышение эффективности предприятия в той или иной области. В свою очередь данные подходы позволяют осуществить развитие одного из множества существующих процессов, а это не является эффективным так как появляется внутренний дисбаланс, в системе производственной деятельности в целом.
В результате, встаёт острая необходимость в разработке универсального, всеобъемлющего подхода развития производственных систем в целом, который позволит провести анализ сложившейся ситуации в организации (предприятие), восстановить баланс и повысить эффективность предприятия в целом.
Библиографический список
1. Управление непрерывностью бизнеса. Ваш бизнес будет продолжаться. С. А. Петренко, А. В. Беляев. М.: ДМК Пресс, 2016. 402 с.
2. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0. М. Шалунова Корректоры Н. Витько, Е. Чудинова. М.: Альпина Паблишер, 2016. 280 с.
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия -практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. 2013. № 6. С. 15-21.
4. Shewhart W. A. Statistical method from the viewpoint of quality control. - Washington, The Gradúate School, the Department of Agriculture, 1939. P. 155. /Цитировано по: Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 370 с.
5. Качалов В.А. Системы менеджмента на основе ISO 9001:2015 и ISO 14001:2015. Комментарии, рекомендации, практика внедрения. М.: ИздАТ, 2017. 511 с.
6. https://habr.com/ru/post/447276/ - Что такое библиотека ITIL и зачем она нужна вашей компании запрос на 02.09.2020 г.
7. Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 359 с.
8. Кузнецов Б.В. Повышение эффективности производства посредством интеграции статистических методов в функционально-стоимостной анализ. Оренбург, 2013.
9. Дез Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. М.:0лимп-бизнес,2007. 320 с.
10. Рамперсад Х. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. М.: Олимп-бизнес, 2005. 256 с.
