CC BY
51
Чтобы выявить позицию ислама в отношении концепции КСО, целесообразно рассмотреть вопрос о КСО как континуум, состоящий из пяти разных уровней: безответственный, минимализм, апатичный, тактический и таква-ориентированный. Каждый уровень предполагает оценку степени социальной ответственности компаний.
Согласно положениям таблицы 1, разница между исламским и западным подходом к КСО лежит в пределах от уровня 2 (минималистском) до уровня 5 (таква-ориентированном).
Литература
1. Алехин А. Корпоративная социальная ответственность в Китае/ http://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2007/03/x-aleksey@rambler.ru.doc. pdf
2. Бай Кайфэн. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере КНР) Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. эконом.наук, Санкт-Петербург 2010.- С. 19-21
3. Благотворительная деятельность и налоговое планирование. Налоговый вычет благотворителю// http://www.roche-duffay.ru/articles/charity.htm
4. Джон Р. Кер Канадский подход к корпоративной социальной ответственности (КСО)//Бизнес и общестов.-2004.-№4-5 (23-24).-С.28-30
5. Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год. Под общей редакцией С.Е. Литовченко - Ассоциация менеджеров России и Программа развития ООН, Москва, 2004.
6. Доклад о социальных инвестициях в России за 2008 год. Под общей редакцией С.Е. Литовченко - Ассоциация менеджеров России и Программа развития ООН, Москва, 2008.
7. Закон Сарбейнса-Оксли// http://www.nkozakon.ru/materials/262/
8. Налогообложение компаний в Великобритании//http://www.fbs-offshore.com/nalogooblozhenie-kompanii-v-velikobr/ #ixzz2UIKw3q2R
9. Российская газета (приложение «Компании года»). 2011. - 15 декабря (№282).
10. Ahmad, Khaliq (2002). "Islamic Ethics in a Changing Environment for Managers", in AbulHasan M. Sadeq (ed.), Ethics in Business and Management: Islamic and Mainstream Approaches. London: Asean Academic Press.
11. Asyraf Wajdi Dusuki. What Does Islam Say about Corporate Social Responsibility?// Reviewof Islamic Economics, Vol. 12, NO. 1, 2008 [http://kantakji.com/fiqh/Files/Accountancy/0308611.pdf]
12. Crane A., Matten D. Business Ethics - a European Perspective.Oxford:OxfordUniversity Press, 2004.
13. Goodpaster, K. E. (2001). Business Ethics and Stakeholder'; in Norman E. Bowie (ed.), Ethical TheoryandBusiness. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall Int.
14. Humber, James M. (2002). «Beyond Stockholders and Stakeholders: A Plea for Corporate Moral Autonomy»: Journal of Business Ethics, 36 (3), pp. 215.
15. Hunt B. The New Battleground for Capitalism// Financial Times (Mastering Management), October 9, 2000.
16. Matten D., Moon J. «Implicit” and “Explicit» CSR: A Conceptual Framework for Understanding CSR in Europe //Habish A., Jonker J, Wegner M, Schmidpeter R. (Eds.) CSR Across Europe, Germany: Springer, 2004.
17. Moon J. CSR in theUK: an Explicit Model of Business - Society Relations// Habish A., Jonker J, Wegner M, Schmidpeter R. (Eds.) CSR Discovery, Germany: Springer, 2004.
18. Reviewof Islamic Economics, Vol. 12, NO.1, 2008 [http://kantakji.com/fiqh/Files/Accountancy/0308611.pdf
19. Satoshi Mizobata. Divergent and convergent paths of corporate social responsibility: a comparison of Russia and Japan //Сборник докладов X Международной конференции по проблемам развития экономики и общества, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».-2009 г. - II том/Электронный ресурс [http://conf.hse.ru/2009/s2]
20. Wootliff J., Deri C. NGOs: the New Super brands// Corporate Reputation Review, 4/2, 2001.
21. http://www.canon.ru/About_Us/About_Canon/Philosophy/
22. http://www.interfax.ru/pressreleases/print.asp?id=142456&sec=1487
Шевченко Е.А.
Аспирант, Новосибирский государственный университет экономики и управления ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ
ФИРМОЙ
Аннотация
В статье представлены в обобщенном виде два направления развития взглядов на процессный подход к управлению фирмой: как способ организации деятельности людей и как формализация, автоматизация функционирования компании.
Ключевые слова: процессный подход, бизнес-процесс, управление качеством, автоматизация управления.
Shevchenko E.A.
Postgraduate student, Novosibirsk state university of economics and management TRENDS IN THE DEVELOPMENT OF THE PROCESS APPROACH TO MANAGEMENT OF CUSTOMER-ORIENTED
COMPANY
Abstract
In article are presented in a generalized form of two directions of development of views on the process approach to management of firm: as a way of organizing the activity ofpeople and as a formalization and automation of operation of the company.
Keywords: process approach, business process, quality management, automation of management.
Термин «процессный подход» появился во второй половине XX века. Различные течения и методы менеджмента, опыт крупных и средних компаний оказывали взаимное влияние друг на друга. Процессный подход основан на исследовании функций управления как взаимосвязанных. Управление рассматривается как процесс, т.к. работа по достижению целей - это серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых также является процессом и важным для успеха организации. Ключевым в понимании процессного подхода является переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной.
Основоположниками процессного подхода можно по праву считать авторов пионерной работы «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» М. Хаммера и Дж. Чампи. Именно они высказали, что изменившиеся условия бизнеса требуют от компаний нового подхода к управлению на базе бизнес-процессов, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента [1]. Применительно к бизнес-структуре под процессом (бизнес-процессом) понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для клиента. Система процессов - это деятельность организации, рассматриваемая в виде совокупности организованных и взаимосвязанных процессов. Процессный подход к управлению - управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.
96
Взгляды на процессный подход к управлению относятся либо к организации деятельности людей, или тяготеют к технологиям формального описания и автоматизации деятельности. Рассмотрим подробнее каждое из направлений.
1) Ориентация на организацию деятельности людей
Процессный подход к управлению, ориентированный на организацию деятельности людей в большей мере концентрирует свое внимание на удовлетворении потребностей клиентов, нежели тот, который фокусируется на автоматизации деятельности. Философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Еще в 1950 г. Э. Деминг указывал, что потребитель является «самой важной частью производственной цепи» и прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей. Для обеспечения потребностей потребителей, необходимо, чтобы процессы функционировали результативно. Э. Деминг в одном из 14 пунктов указал, что необходимо непрерывное улучшение всех процессов планирования, производства и оказания услуг. Управление процессами реализуется через цикл PDCA (Plan (планирование)-Эо (выполнение)-Check (проверка)-Act (корректировка)). На этапе планирования (Plan) устанавливаются цели и распределяются ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса в соответствии с требованиями клиентов и целями организации. При возникновении отклонений владелец процесса и его сотрудники анализируют причины их возникновения (Check). На основе проведенного анализа владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает корректирующие мероприятия (Act), применение которых должно эти причины устранить и тем самым улучшить процесс [2].
Определение Total Quality Management (TQM) развивалось не в результате академического анализа существующего менеджмента и организационной теории, а на основе ориентированных на практику работ Дж. Джурана, Э. Деминга и К. Исикавы. Эти исследователи совместно дали общепринятый сегодня набор предположений и предписаний. Основными целями TQM являются: ориентация на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей, возведение качества в ранг цели предпринимательства, оптимальное использование всех ресурсов организации. Среди важнейших элементов TQM, обеспечивающих реализацию стратегии качества, присутствует как процессный подход (фокусирование внимания на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости для потребителя и производителя), так и ориентация организации на потребителя. Принцип ориентации на потребителя включает в себя:
• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.
TQM основано на статистических методах сбора информации, позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом. Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет компании определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя.
В последние годы развитие менеджмента качества реализуется в такой структуре TQM как стандарты ISO. Международные стандарты серии ISO 9001 сделали процессный подход общепринятой нормой при управлении деятельностью. Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества продукции предприятия-поставщика. Основой стандартов является ряд принципов менеджмента качества, в том числе большое внимание уделено потребителю. В серию стандартов ISO входят ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, в которых удовлетворение потребителей пронизывают практически все процессы .
В «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» выделено восемь принципов менеджмента качества, первый из которых «ориентация на потребителя», также делается акцент на том, что организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. В стандарте представлено и определение удовлетворенности потребителя, которое представляет собой восприятие потребителями степени выполнения их требований.
В «ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования» указано, что высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности. В стандарте определена необходимость осуществления организацией эффективных мер по поддержанию связи с потребителями, касающиеся информации о продукции, прохождения запросов, контракта или заказа, обратной связи от потребителей, включая жалобы, а также проведение мониторинга информации, касающейся восприятия потребителями соответствия организации требованиям потребителей, как одного из способов измерения работы системы менеджмента качества.
В «ISO 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» указано, что устойчивый успех организации достигается за счет ее способности отвечать потребностям и ожиданиям своих потребителей, что организация должна развивать систему менеджмента качества с целью акцентирования внимания на удовлетворении запросов потребителей, с созданием и предоставлением ценности потребителям [3].
Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стараться превзойти их ожидания. Применение принципа ориентации на потребителя ведет, как правило, к:
• изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей;
• обеспечению связи целей в области качества организации с потребностями и ожиданиями потребителей;
• доведению потребностей и ожиданий потребителей до всех работников организации;
• измерению удовлетворенности потребителей и принятию мер исходя из полученных результатов;
• систематическому менеджменту отношениями с потребителями;
• обеспечению сбалансированного подхода к удовлетворению потребностей потребителей.
Таким образом, важнейшая роль потребителя в системе управления качеством связана со своевременным доведением до поставщика информации о нарушении качества, и с включенностью в процесс создания высококачественного продукта. Также покупатель как источник потребностей должен сообщать о своих потребностях производителю, а в свою очередь производитель -интересоваться этими потребностями.
В настоящее время достигнуто понимание того, что стандарты серии ИСО 9000, кратко описанные выше, обеспечив построение Системы качества на предприятии, не могут, однако обеспечить, во-первых, ее совершенствование, во-вторых, полную удовлетворенность конечного потребителя, что является основным для рыночно ориентированной экономики. Для того, чтобы разрешить возникающие противоречия и создать всеобъемлющую концепцию качества как системы удовлетворения потребителя и разрабатываются концепции системы всеобщего управления качеством - TQM (Total Quality Management). TQM по сравнению с ИСО 9000, существенно расширяет понятие системы качества за пределы предприятия. Можно предположить, что многие из
97
предъявляемых TQM требований могут быть реализованы с помощью современных информационных технологий. Судя по изменениям, происходящим в функциональности предлагаемых на рынке продуктов (например, по быстрому развитию направления CRM), рынок программного обеспечения двинулся навстречу всеобщему управлению качеством.
2) Ориентация на формализацию, автоматизацию деятельности
Данное направление представляет собой в большей степени инструментарий для осуществления в компании процессного подхода. До недавнего времени исчерпывающей функциональностью в области автоматизации управления предприятиями обладали ERP-системы, прежде всего производства и бухгалтерского учета. Но изменения во внешней среде стали столь стремительны, что за ними не успевали даже самые крупные системы. Затем появились программы фронт-офиса: продаж, услуг, маркетинга - SFA системы. В конце двадцатого века организации перешли к автоматизации перекрестных процессов, затрагивающих работу нескольких подразделений, внедряя технологии управления взаимоотношениями с клиентами - CRM, и технологии управления цепями поставок - SCM. Стоит отметить, что данные специализированные решения - это не возврат к "лоскутной" автоматизации, т.к. отдельные их комплектующие поставляются разными производителями, но при этом они совместимы друг с другом и заказчик имеет возможность сформировать полностью индивидуальную и реально необходимую для него конфигурацию. В настоящее время происходит развитие автоматизации корпоративного управления, который представляет собой специальный класс программного обеспечения - BPM-системы.
BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и, одновременно, для поддержки тактического (или оперативного) управления бизнес-процессами на разных уровнях. Задача BPM-систем - помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях, для чего они должны обеспечивать пользователя нужной информацией в нужное время, чтобы повысить эффективность управления оперативной деятельностью, причем инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса.
• 1 этап. Разработка стратегии. Цель первого этапа - выделение целевых показателей бизнеса и планирование количественных значений их метрик - KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как BSC (BalancedScorecard, система сбалансированных эффективности).
• 2 этап. Планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.
• 3 этап. Мониторинг и контроль исполнения. Третий этап в цикле корпоративного управления - мониторинг и контроль исполнения бюджетных планов. Фактические значения по статьям управленческого учета вычисляются на основе собранных в Хранилище первичных данных. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты "план-фактного" анализа на основе технологии OLAP.
• 4 этап. Анализ и регулирование. На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. В итоге цикл корпоративного управления - между выбранной стратегией и ее практической реализацией - замыкается [4].
С помощью BPM-системы создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода систем автоматизации управления масштаба корпорации от изолированного решения отдельных управленческих задач.
Таким образом, чтобы быть конкурентоспособной на рынке, клиентоориентированной фирме необходимо придерживаться обоих направлений, которые в настоящее время дополняют друг друга, внедряя систему TQM и автоматизируя управление компанией с помощью BPM-систем.
Литература
1. Хаммер М. Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. С. 156-172.
2. Салиманова Т.А., Ватолкина Н.Ш. История управления качеством. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 256-261.
3. ISO 9000:2005. ISO 9001:2008 ISO 9004:2009 [Электронный ресурс] URL: http://www.opengost.ru/iso/03_gosty_iso/03120_gost_iso/0312010_gost_iso/ (дата обращения 12.06.2013).
4. Амириди Ю. Что такое BPM система? [Электронный ресурс] URL:
http://www.cmdsoft.ru/information_systems/bpm/system/ (дата обращения 03.06.2013).
5. Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством. М.: ЭКЗАМЕН, 2005. C. 254-259.
6. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. С. 22-25.
Шкарева И.П.
Аспирант, Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права КУМУЛЯТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация
В настоящее время в РФ ведется целенаправленная работа по приближению российских стандартов бухгалтерского учета к международным стандартам финансовой отчетности. Эта тенденция относится и к ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации». В данной статье рассматривается подход к оценке кумулятивного влияния изменений учетной политики на отчетность организации в международной и российской практике.
Ключевые слова: учетная политика организации, ретроспективное применение, перспективное применение, кумулятивный эффект.
Shkaryova I.P.
Graduate student, The Tyumen State Academy of World Economic, Management and the Law THE CUMULATIVE EFFECT OF ALTERATIONS IN ACCOUNTING POLICY OF THE ORGANIZATION
Abstract
Now in the Russian Federation purposeful work on approximation of the Russian standards of accounting to the international standards of the financial reporting is conducted. This trend applies to Position on accounting 1/2008 «Accounting Policy of the Organization». This paper discusses an approach to the
assessment of the cumulative effect of alterations in accounting policy on the financial statements by the organization in the international and Russian practice.
Keywords: accounting policy of the organization, retrospective application, perspective application, cumulative effect.
98
