CC BY
46
УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ ОСНОВНЫХ КОНФИГУРАЦИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
© Попова Л.Ф.*
Саратовский социально-экономический институт Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, г. Саратов
Автором рассматриваются эффективные условия применения различных конфигураций организационной структуры промышленных предприятий. Проанализирована важность соответствия структурных характеристик организационной структуры ситуационным переменным предприятия. Результаты исследования могут использоваться менеджерами при анализе эффективности организационной структуры предприятия, проведении реструктуризации.
Ключевые слова: организационная структура, организационное проектирование, организационный дизайн, реструктуризация.
Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными.
На проектирование структуры предприятия оказывают воздействие внешняя среда, стратегия, технологии, национальная и организационная культура, стиль лидерства, размер, жизненный цикл, информационные технологии, организационный климат, навыки и способности персонала.
Несмотря на глубокую изученность многих аспектов организационного проектирования, остается не достаточно исследованным инструментарий адаптации организационной структуры к ситуационным переменным промышленных предприятий. Адаптационный механизм управления организационной структурой направлен на приведение оргструктуры в соответствие с внутренними и внешними переменными, оказывающими воздействие на предприятие, что позволит обеспечить его динамическое равновесие во внешней среде и повысить его устойчивость.
Предприятие является сложной системой, взаимодействующей с внешней средой и состоящей из множества взаимосвязанных подсистем. По мне-
* Докторант кафедры Менеджмента.
нию автора, одним из ключевых элементов системы является стратегия, отражающая восприятие внешней среды и возможностей использования потенциала предприятия. Результативность и эффективность деятельности предприятия зависит от соответствия подсистем стратегии предприятия, отсутствия противоречий между ключевыми составляющими предприятия, соответствия характеристик организационной структуры другим ситуационным переменным. Наличие противоречий в переменных предприятия ведет к понижению результативности и эффективности деятельности предприятия.
Основными характеристиками организационной структуры являются формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации. Высокая формализация является одним из способов обеспечения стандартизации поведения сотрудников, что способствует снижению расходов, обеспечению высокого качества продукции и повышению операционной эффективности. Формализация обеспечивает обработку большого количества информации, касающейся стандартных ситуаций, для которых можно прописать правила.
Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную. Горизонтальная дифференциация представляет уровень горизонтального разделения труда, его специализацию. Вертикальная дифференциация отражает глубину иерархии на предприятии и измеряется числом уровней управления. При пространственной дифференциации деятельность и персонал распространяются географически. Чем выше дифференциация, тем выше уровень организационной сложности, тем затруднительнее реализация коммуникаций, контроля и координации.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Низкий уровень централизации демонстрирует высокий уровень вовлеченности руководителей низшего и среднего звена в принятие решений, что означает децентрализацию власти. Уровень централизации напрямую зависит от способности организации обрабатывать информацию, которая, в свою очередь, также зависит и от уровня компетентности сотрудников. Чем больше объем информации, тем больше потребность в децентрализации.
Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование. Выбор способа координации и контроля зависит от особенностей окружаю-
щей ситуации. Так в ситуациях с высокой неоднозначностью следует использовать механизмы координации, способствующие прояснению ситуации на основе совместного обсуждения проблемы, внедрения интеграторов и прямого контакта с сотрудниками. Применение правил, инструкций, формальных информационных систем, специальных отчетов способствует снижению неопределенности ситуации по средствам получения большого объема информации по изучаемому вопросу
Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Каждая организация характеризуется своей организационной конфигурацией. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная / простая, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная.
В статье изучены взаимосвязи организационной структуры с такими ситуационными переменными, как внешняя среда, стратегия, лидерство, технологии, размер.
Автором выделены четыре параметра внешней среды: сложность, неопределенность, неоднозначность и враждебность. Сложность характеризует количество переменных среды и их взаимозависимость. Неопределенность выражается в отсутствии знаний о значении переменной. Неоднозначность подразумевает степень знания основных переменных среды, оценки их важности. Враждебность отражает уровень угрозы со стороны конкурентов, неблагоприятных или даже нейтральных факторов, с которыми сталкиваются лица, принимающие решения в организации, при достижении поставленных целей.
В статье проанализированы требования к организационной структуре, предъявляемые стратегиями, выделенными В.Р. Майлсом и Ч. Сноуом: защитники, изыскатели, анализаторы и реакторы. Защитники ориентированы на узкие товарные или рыночные области и предпочитают их защищать, базируясь на таких конкурентных преимуществах, как качество или цена. Изыскатели постоянно ищут новые возможности, проявляя склонность к риску и экспериментам, инновациям. Анализаторы совмещают стратегии изыскателя и защитника, действуя в товарно-рыночных областях двух типов: первая -довольно узкая и стабильная, вторая - в состоянии изменений. Такие компании используют жесткие структуры на стабильных рынках, и более свободные - на изменчивых. Анализаторы стремятся быть последователями, а не лидерами изменений. Реакторы действуют под воздействиями внешней среды, не имея собственной стратегии. Они вносят корректировки в деятельность только в случае вынужденных изменений. Характеристики организационной структуры таких предприятий могут претерпевать резкие изменения в зависимости от обстоятельств, не имея постоянных значений.
Стиль лидерства может быть охарактеризован предпочтениями руководителя делегировать власть и стремлением избежать неопределенность. Боль-
шое стремление избежать неопределенность отражается на высоком уровне организационной сложности и высокой формализации. Желание руководителя делегировать полномочия определяют низкий уровень централизации власти на предприятии.
Одной из важнейших переменных является технология предприятия, влияние которой изучалось в работах Дж. Вудворд, Ч. Перроу, Д. Томпсона.
Главными защитниками роли размера как доминирующего фактора были М. Вебер, П. Блау, а также исследователи Астонской группы (Д. Пью, Д. Хиксон) Их главными выводами являются, увеличение размеров организации ведет к усилению специализации, повышению уровня сложности ее структуры, усилению децентрализации, увеличению формализации.
Рассмотрим соответствие основных видов конфигурации структуры таким ситуационным переменным предприятия.
Простая организационная структура свойственна небольшим организациям с незначительной функциональной специализацией. На таком предприятии принятие решений, координация и контроль осуществляются топ-менеджером. Оптимальным лидером предприятия простой конфигурации является менеджер с предпринимательским стилем управления. Способности такой структуры в обработке информации ограничены. Внешняя среда не должна быть сложной. Допустимо высокое значение одной из характеристик внешней среды: неоднозначности или неопределенности. Их одновременно высокие значения возможны только при низком уровне сложности внешней среды. Линейная конфигурация подходит ситуациям с высокой враждебностью внешнего окружения, а также предприятиям, реализующим стратегию изыскателя и анализатора, при условии их небольших размеров.
В сравнении с линейной структурой функциональная конфигурация имеет больше уровней управления и большую горизонтальную специализацию. Функциональная структура хорошо справляется с высокой сложностью и высокой неопределенностью внешней среды. Если значения данных характеристик среды одновременно высокие, то функциональной структуре требуются дополнительные механизмы горизонтального взаимодействия. Эта конфигурация ограничена в способности обрабатывать большой объем информации и жизнеспособна в условиях невысокой неоднозначности. Но если высокая неоднозначность сочетается с одновременно низкими значениями сложности и неопределенности функциональная структура способна эффективно реализовываться. Такой структуре свойственно применение рутинных технологий, которые не усложняют процесс обработки информации. В условиях функциональной структуры сложно добиться высоких инноваций, что обуславливает ее применение при реализации стратегии защитника или анализатора, действующего на устойчивых рынках. Размеры предприятия могут средними и большими. Функциональная структура обеспечивает экономию ресурсов, повышение эффективности за счет высокой специализации при условии однородности производимой продукции.
Дивизиональная структура характеризуется выделение отделов в бизнес-единицы по следующим признакам группирования: продукты, рынки, покупатели. Ключевыми факторами, оказывающими влияние на выбор ди-визиональной структуры, являются стратегия, технологии, внешняя среда. Согласно исследованиям Чандлера, по мере увеличения диверсификации продукции компаний, их структура меняется с функциональной на продук-тово-дивизиональную. Географическое расширение деятельности компании ведет к переходу от функциональной структуры к территориально-дивизио-нальной. В результате усиления диверсификации продукции, процесс принятия решений усложняется, что ведет к перегрузке головного офиса и как следствие к уменьшению скорости и качества принятия решений. Делегирование процесса принятия решений на уровни дивизионов позволяет повысить эффективность деятельности на выделенных продуктовых рынках. Такая структура соответствует стратегии анализаторов, как работающих на стабильных, так и на изменчивых рынках. Важнейшим условием применения дивизиональной конфигурации являются отсутствие пересечений технологий дивизионов и их низкая взаимосвязанность. Размер организации может быть средним или большим. Дивизиональная структура подходит для среды с низкой неоднозначностью. Основное давление на выбор данной конфигурации оказывают высокая сложность и значительная неопределенность внешнего окружения.
Матричная структура управления отражает двойную иерархию, соединяя основы функциональной и дивизиональной конфигураций. Внешняя среда является доминирующим фактором, оказывающим влияние на выбор матричной структуры. Такая конфигурация может работать в условиях высокой неоднозначности внешней среды и обеспечить высокую способность по обработке разнообразной информации большого объема. Матричная структура идеально подходит для внешней среды высокой неоднозначности, значительной сложности, высокой или низкой неопределенности. Стратегия таких предприятий отражает склонность к риску, инновациям и может использоваться изыскателем или анализатором, функционирующим на динамичных рынках. Таким предприятиям присуще выделение работ по ряду покупателей или проектам, однако технологии должны быть достаточно взаимосвязанными, требовать совместной работы специалистов различных подразделений. При высокой независимости выполняемых работ следует использовать дивизио-нальную конфигурацию. Размер организации может быть средним или большим. Стиль руководителя должен отражать предпочтения к делегированию. Важен организационный климат, способный поддержать работу в командах, а также устойчивого к нарушению принципа единоначалия.
Проектная структура используется при таких же условиях, как и матричная конфигурация. Ее могут использовать предприятия любого размера. Такая структура характерна предприятию со стратегией изыскателя, использующему нерутинные технологии.
В условиях высокой неоднозначности, значительной сложности и высокой неопределенности крупные организации могут повысить гибкость и адаптивность к меняющимся рыночным требованиям, используя виртуальную конфигурацию. Сетевые технологии позволяют компаниям на больших расстояниях проводить совместные, но децентрализованные операции путем связывания сотрудников в виртуальные команды и сообщества.
Проведенный анализ показал важность изучения соответствия конфигурации организационной структуры ситуационным переменным предприятия, отсутствие противоречий между которыми будет способствовать повышению результативности и эффективности деятельности предприятия.
Список литературы:
1. Daft R.L., Lengel R.H. Organizational information requirements, media richness and structural design // Management Science. - 1986. - Vol. 32, issue 5. -Р. 554-571.
2. Miles R.E., Snow C.C. Organizational Strategy, Structure, and Process. -Stanford University Press, 1978. - 274 p.
3. Дафт Р.Л. Теория и практика организации: пер. с англ. / Под ред. Э.М. Короткова. - СПб.: Прайм-Еврознак, 2009. - 384 с.
4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.
5. Попова Л.Ф. Адаптационный механизм управления организационной структурой в системе устойчивого развития промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ - 2013. - № 4 (48). - С. 64-69.
6. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЛИНГА
© Попченко Е.Л.*, Степанов Д.В.4
Поволжский институт управления им. П.А. Столыпина Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Саратов
В статье рассмотрены технология бюджетирования в системе контроллинга и особенности формирования бюджетной учетной политики на предприятиях связи.
Ключевые слова: контроллинг, бюджетирование, бюджетная учетная политика, центры ответственности, предприятия связи.
* Доцент кафедры Менеджмента организации, кандидат экономических наук, доцент.
* Студент.
