CC BY
32УРОВНИ ГОТОВНОСТИ БИЗНЕСА И ИХ РОЛЬ В ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ
Брутян Мурад Мурадович,
Соискатель ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ»; специалист ФГУП «Центральный аэрогидродинамический институт им. проф. Н.Е. Жуковского» (140180 г. Жуковский, ул. Жуковского, д. 1) btm23@mail.ru
Рассматривается проблема соотношения риска и доходности инвестирования в инновации. На конкретном примере произведен расчет ожидаемой стоимости вариантов инвестирования в инновационный проект. Также проанализирована целесообразность реализации проекта в зависимости от объема располагаемых финансовых ресурсов. Затрагивается вопрос построения успешных инновационных бизнес-моделей в технологическом предпринимательстве. Установлено, что стадия бизнеса является самой рискованной и непредсказуемой во всем процессе разработки и внедрения технологического новшества. Описан экспертно-тестовый подход, связанный с оценкой уровней готовности бизнеса, который призван уменьшить риски технологического предпринимательства. Введено понятие интегрального индекса инвестиционной привлекательности технологической инновации и разработана методика его оценки.
Ключевые слова: инвестирование; технологические инновации; инновационный проект; экспертно-тестовые методики; уровни готовности бизнеса; трансфер технологий; технологическое предпринимательство.
© ¿к
Современный мир меняется стремительными темпами. Успешное взаимодействие науки, бизнеса и государства является катализатором происходящих процессов изменения. Постепенно появляются новые бизнес-модели, новые маркетинговые стратегии, новые средства производства, новые технологии, ориентированные на выпуск инновационной интеллектуальной продукции, меняющей социальный и культурный облик всего общества [1]. Стремительное развитие информационно-коммуникационных технологий и их применение практически во всех сферах жизни общества меняет саму форму организации современного бизнеса, который под воздействием происходящих во внешней среде изменений также вынужден меняться. Здесь уместно вспомнить известное высказывание Б. Гейтса, сделанное в 1999 году, о том, что за ближайшие десять лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят.
Первоисточником роста экономического благосостояния можно
смело считать научную сферу. Еще К. Маркс подчеркивал, что наука — наиболее основательная форма богатства. Она является как продуктом, так и производителем богатства, но при этом внедрение научных результатов в жизнь является очень непростой задачей. Согласно мировой практике, лишь около 5% всех начатых НИОКР успешно завершаются в виде новой продукции, признанной потребителями. Причины неуспеха в остальных 95% случаев могут быть самыми разными: ошибка в выборе портфеля проектов НИОКР, срыв временных графиков выполнения работ, значительное удорожание реализации проектов, неправильный выбор источников финансирования, отсутствие унифицированного подхода к стратегическому управлению, неудачная организация бизнес-моделей, а также всевозможные технические, производственные, логистические, маркетинговые, кадровые и иные трудности [2].
Согласно результатам проведенного Бостонской Консалтинго-
вой Группой (БСО) недавнего опроса руководителей и топ-менеджеров ряда фирм, 90% из них констатировали, что рост посредством инноваций является необходимой компонентой для успеха в их отрасли. Однако, несмотря на признание большинством производителей полезности развития инноваций, у них либо не являются приоритетными, либо и вовсе отсутствуют формализованные бизнес-процессы по успешному управлению процессом выведения продукции на рынки. Инновационный характер оригинальной бизнес-идеи или технологической концепции еще не делают их полноценными инновациями.В мировой практике реализации инновационных проектов (ИП) известны случаи, когда общество поначалу отвергало прекрасные творческие результаты и научные идеи [3]. Данный эффект можно назвать «эффектом гадкого утенка». В этой связи особое значение приобретает своевременная комплексная проработка всего бизнес-плана создания новшества.
Динамичный, меняющий саму форму конкуренции мир заставляет руководителей большинства компаний обращать более пристальное внимание на вопросы снижения издержек, повышения скорости вывода товара на рынки, осуществления маркетинговой и сбытовой деятельности, извлечения максимальной прибыли из новых технологий и поддержание высокого качества основанных на них продуктов. По сути, жесткая конкуренция между компаниями стимулирует воспроизводство инноваций и даже вынуждает их заниматься инновационной деятельностью. Инновации характеризуются высокой степенью риска реализации, однако это открывает возможности для получения сверхприбыли, что позволяет говорить об инновационной ренте [4]. Зависимость потенциальной прибыли от степени риска реализации инновации близка к линейной: чем выше риск, тем больше прибыль.
Процентное соотношение риска и прибыли высчитывается по следующей формуле:
£[%] = Д/Р х 100%, (1)
где
Е — необходимый пороговый уровень доходности инвестиций в ИП для нивелирования фактора риска; Д — вероятность возникновения нежелательного риска реализации ИП и потери вложенных средств; Р — вероятность успеха реализации ИП и получения прибыли на инвестированный капитал. Например, если Е = 400%, это означает, что в случае успеха реализации ИП для получения прибыли его доходность на вложенный капитал должна превышать стоимость первоначальных инвестиций в 4 раза. Если же Е = 25%, то это значит, что требуемый уровень доходности инвестиций для ниве-
лирования фактора риска может быть в 4 раза меньше величины первоначальных инвестиций. Заметим, что нередко встречаются ситуации, когда проект фактически является ни прибыльным, ни убыточным и на первый взгляд не должен представлять интереса для инвесторов. Тем не менее, зачастую имеет смысл реализовы-вать и такие проекты с целью получения ценного опыта, достижения иных некоммерческих целей (например, социальных, политических, экологических и т. п.), налаживания деловых контактов с поставщиками и прочими контрагентами, расширению клиентской базы и т. д.
Отметим следующий важный момент, который следует иметь в виду при принятии решения об инвестировании. Предположим, что у инвестора имеется в распоряжении всего 1 миллион условных денежных единиц — сумма всех его активов (Щ и ему предлагается весьма привлекательный вариант — вложить эти деньги в ИП с потенциальной прибыльностью П = 300% и вероятностью Р = 1/2 потерять вложенные деньги. Стоит ли ему идти на подобную сделку? Подсчитаем ожидаемую стоимость (ОС) предлагаемой инвестиции. Если действие имеет положительную ОС, это означает, что в результате его совершения в долгосрочной перспективе будем иметь прибыль. В ином случае, если действие имеет отрицательную ОС, то следует ожидать убытки. Формула для расчета ожидаемой стоимости выглядит следующим образом:
ос = (\-Pyn-W_ _ р, ^
100 (2)
Итак, ожидаемая стоимость в нашем случае равняется: ОС = 1 /2-3-1 06 — 1/2-106 = 106. Отмечаем, что ОС предлагаемой
инвестиции положительная, то есть в долгосрочной перспективе инвестор будет иметь 1 миллион условных денежных единиц с каждого подобного проекта. Вложение выглядит заманчивым только на первый взгляд. В рассматриваемой нами ситуации от данной инвестиции следует отказаться, по причине того, что в половине случаев произойдет потеря всего вложенного миллиона, а следовательно, у инвестора не останется больше активов и он не сможет больше участвовать «в игре». Напрашивается вопрос, сколько же нужно иметь финансовых средств, чтобы участвовать в данном предложении? Достаточно ли будет 10 миллионов для сведения рисков к минимуму? Посчитаем вероятность Р10 потерять 10 миллионов при той же вероятности Р= 1/2 потерять один миллион: Р10=Р10 = (1/2)10 = 1/1024. То есть в одном из 1024 случаев мы рискуем терять по 1 миллиону 10 раз подряд. Очевидно, что, если бы инвестор имел капитал размером в 100 миллионов, то этого бы хватило, для того, чтобы свести риски к уровню крайне ничтожных. В действительности, как показывает простой расчет, риск потерять все средства в данном случае примерно равен одному из миллиона, если располагать суммой активов в 20 миллионов.
Итак, для того, чтобы реализовать преимущества подобной сделки и свести риски к минимуму, необходимо заметно большее число попыток, чем одна. Эти моменты необходимо учитывать при планировании и построении инновационных бизнес-моделей. Здесь действует принцип, что не следует класть все яйца в одну корзину. Также крайне важной задачей является оценка собственных финансовых возможностей и прове-
дение правильной оценки (калькулирования) рисков.
Ненадлежащие организация и ведение бизнеса довольно часто могут нивелировать все преимущества даже самой перспективной технологии. Опыт многих высокотехнологичных современных компаний свидетельствует, что проблемы, связанные непосредственно с бизнесом, могут оказаться более существенными, чем те, которые связаны с разработкой технологий и даже с производством. Современный бизнес является сложной динамической и адаптивной системой.Его возникновение, эволюция и нынешнее состояние обусловлены естественными процессами конкурентной среды, делового микро- и макроокружения [5]. Ни для кого не секрет, что на современном этапе развития экономических отношений и научного прогресса основным способом достижения конкурентных преимуществ предприятия является инвестирование в разработку наукоемких технологий и выпуск инновационной продукции высокого качества.
Трансфер технологии из научно-исследовательских организаций в бизнес и ее дальнейшая коммерциализация — важнейший этап на пути создания настоящей инновации. Отметим, что трансфер не ограничивается только передачей: он также может включать в себя передачу навыков и опыта, знаний и информации, методов изготовления, производственных образцов (прототипов, демонстраторов, образцов продукции), специального оборудования и материально-технических средств. Если разрабатываемая технология в итоге не может быть коммерциализирована, то достижение целевых показателей уровней готовности технологий (УГТ) [6], системы техно-
логий (УГСТ) [7], производства (УГП) [8], логистики (УГЛ) [9], программного обеспечения (УГПО) [10], спроса (УГС) [11] и маркетинга (УГМ) [12] будет недостаточным для того, чтобы говорить об успехе всего проекта. Подобного рода экспертно-тестовые методики постепенно становятся популярными инструментами инновационного менеджмента и все более начинают применяться для оценки зрелости различных аспектов процессов разработки и внедрения технологических инноваций. Достижение высокого значения УГС и УГМ с точки зрения успеха коммерциализации новшества, по сравнению с другими экспертно-тестовыми методиками, является более существенным, так как учитывает запросы потенциальных потребителей на рынке и сигнализирует о том, что имеется адекватный ответ на потребности рынка. Однако даже технически совершенная инновация, созданная по запросам рынка, при участии потенциальных потребителей, может оказаться неуспешной по причине плохой организации бизнес-модели предприятия-разработчика. Проблемы также могут таиться в неумелой организации процесса продвижения товара, сбыта, продажи, рекламы и др.
Для того чтобы ИП стал успешным, необходимо преодолеть сле-
дующие три основных этапа инновационного цикла:наука — производство — бизнес. Стадия «наука» обеспечивает познание объективных законов природы и превращение этого знания в научно-информационный продукт, который может быть использован в производстве. Другими словами,продуктом науки можно назвать технологию. Стадия «производство» осуществляет выпуск продукции на основе использования результатов предыдущих этапов инновационного цикла. Результатом прохождения этой стадии является продукт. Наконец, стадия «бизнес» предполагает коммерциализацию (продажу) полученного продукта на рынке. Результатом прохождения стадии «бизнес» являются деньги (прибыль). Как показывает опыт многих компаний, последняя стадия является самой рискованной, поэтому ей следует уделить самое пристальное внимание. Самая главная опасность бизнеса состоит в том, что на самом деле именно ему имманентен риск, который зачастую не поддается контролю со стороны человека.
На рисунке по оси ординат отложена степень неопределенности окружающей фирму внешней среды, иными словами, возможное количество различных неожиданных событий и возможных неприятностей. По оси абсцисс
5 ъ
Бизнес
Производ- у Технология / ство
Неконтролируемость внешней среды
Рис. Относительная уязвимость от факторов внешней среды стадий «технология», «производство» и «бизнес»
отложена степень неспособности противодействовать этим неприятностям, то есть контролировать влияние факторов внешней среды. Разумно предположить, что чем дальше фирма находится по оси абсцисс и ординат, тем больше у нее уязвимость перед внешней средой и тем сложнее защитить свой продукт. Содержание и сама структура внешней среды меняются в зависимости от того, рассматривается ли стадия «технология», «производство» или «бизнес». Так, масштаб УГТ учитывает факторы технологической среды или физические факторы, такие, как температура, влажность, напряжение, излучение, вибрация и другие. Для того чтобы функционировать должным образом, технологический продукт должен их преодолеть.
Аналогичным образом, масштаб УГП определяет необходимые условия производства, а также производственные факторы, такие, как машины, методы, материалы и средства измерения, которыми нужно надлежащим образом управлять, чтобы успешно произвести продукт. В свою очередь масштаб бизнеса должен охватывать факторы деловой среды, которые непосредственно связаны с инвесторами, клиентами, конкурентами, работниками, поставщиками, надзорными службами и другими экономическими агентами.
Стадия «технология» непосредственно связана с разработкой технологий. В общем случае под этим следует понимать целенаправленные опытно-конструкторские разработки компании, которые предшествуют созданию продукта и его производству, с целью минимизации риска интегрирования новых технологий в уже существующие или создаваемые систе-
мы. Это своего рода инновационный технологический процесс, связанный с прикладными исследованиями и непрерывным обучением, посредством которых генерируются потоки новых получаемых знаний и навыков [13]. Разработку технологии можно начать со значительной степенью неопределенности условий взаимодействия с внешней средой, по ходу проводя необходимые измерения, тестирования и в дальнейшем проектируя технологию с учетом получаемых новых знаний о факторах окружающей среды. Так, можно определить температурные циклы, напряжение, вибрацию, влажность, излучение и прочие неблагоприятные условия. Это дает возможность спроектировать методы по управлению средой или защиты от нее.
Как проиллюстрировано на рисунке, у стадии «производство» степень неопределенности среды и неуверенности в возможности ее контроля еще больше. И дело вовсе не в том, что большее количество событий может пойти ненадлежащим образом. Дело в том, что это может произойти неожиданно. По сравнению с лабораторными условиями, управлять условиями производства и разработкой продукта таким образом, чтобы несовершенство производственного процесса и условий производства негативно не сказывались на потребительских свойствах продукта, становится более сложно.
С переходом на стадию «бизнес» внешняя среда становится наиболее неопределенной. Возникает большое количество новых угроз и неуправляемых событий, многие из которых неожиданные. Зачастую даже в случае ожидания каких-то рисков на стадии бизнеса не всегда от них можно защи-
титься эффективным образом. Примером может служить ресторанный бизнес. По имеющимся оценкам, около половины ресторанов разоряются в первый год своего существования, и лишь одна десятая «остается на плаву» через 5 лет. В половине случаев в первый год развития ресторанного бизнеса что-то в окружающей деловой среде идет не надлежащим образом, что приводит к прямым финансовым убыткам и закрытию бизнеса. Данные обстоятельства делают ресторанный бизнес одним из самых рискованных. Еще одним реальным примером из жизни, описывающим всю рискованность бизнеса может служить история с разработкой и продажей новых сортов прохладительных напитков в Японии. В этой стране ежегодно появляется более тысячи новых сортов прохладительных напитков, однако лишь около 1% из них остается на рынке больше года. Очевидно, что корень проблем разорившихся компаний таится в ненадлежащей организации бизнес-моделей, неумении найти свою рыночную нишу и выявить скрытые потребности клиентов.
Компаниям, занимающимся разработкой и внедрением технологических инноваций, как правило, необходимы особые инновационные бизнес-модели, а не традиционные, применяющиеся для продвижения и продажи уже существующих продуктов. В этой связи при создании технологического новшества важной задачей становится оценка уровня зрелости (готовности) бизнеса, с самого начала процесса разработки, чтобы в конечном итоге повысить вероятность успешной коммерциализации новшества и построения инновационной бизнес-модели. В работе [14] был предложен ори-
гинальный подход для оценки уровня готовности бизнеса (УГБ), состоящий из цепочки девяти последовательных уровней по аналогии с известной методикой УГТ, применяющейся для оценки зрелости технологий некоторых наукоемких отраслей промышленности. УГБ следует рассматривать как инструмент, предназначенный для идентификации, измерения и управления деловыми рисками. Этот подход помогает оценить текущую способность организации осуществлять инновационный технологический бизнес. Данная методика предназначена, прежде всего, для оценки риска относительно небольших организаций малого и среднего бизнеса, которые пытаются коммерциализировать новые технологии. Так, система УГТ помогает руководителю или менеджеру программы управлять рисками, связанными с разработкой технологий, УГП — управлять рисками, связанными с производством, УГЛ — рисками логистической поддержки, УГПО — рисками разработки программного обеспечения и его интеграции в аппаратное устройство, УГМ — управлять маркетинговыми рисками, УГС — оценить готовность спроса. Рассматриваемый оригинальный подход к оценке зрелости бизнеса добавляет в арсенал уже имеющихся методов новый инструмент борьбы с нежелательными рисками для всего процесса создания инновационной продукции, реализации высокотехнологичных ИП. Универсальность модели УГБ, по аналогии с УГТ, предполагает возможность ее применения по обширному диапазону различных направлений развития науки и техники. Рассмотрим коротко основные критерии соответствия конкретному УГБ:
УГБ 1 — Сформулирована оригинальная идея индивидуального изобретателя или команды исследователей.
УГБ 2 — Проведены теоретические расчеты, анализ и оценка возможностей воспроизвести идею на основе сформулированной технологической концепции.
УГБ 3 — Подтверждена возможность провести лабораторный эксперимент.
УГБ 4 — Достигнута возможность проектным командам проработать ограниченное число НИОКР.
УГБ 5 — Показана способность полностью поддерживать инженерную разработку и проектирование.
УГБ 6 — Установлена возможность поддерживать дальнейшую разработку и проектирование при участии ориентированной на рынок специальной бизнес-группы единомышленников. УГБ 7 — Продемонстрирована возможность поддерживать мелкосерийное производство, полностью сформирована специальная бизнес-группа единомышленников.
УГБ 8 — Показана возможность организовать крупномасштабное производство. УГБ 9 — Запущен ясно сформулированный бизнес со всей потребной инфраструктурой и полностью укомплектованный квалифицированным персоналом.
Как известно, любая новая идея потерпит неудачу, если ее систематически не подкреплять инновациями. Для малых и средних предприятий внедрение радикальной, разрушительной инновации, выявление нового потребительского сегмента и построение новой бизнес-модели зачастую является единственным способом конку-
рентной борьбы с более крупными фирмами, контролирующими основную долю рынка. В большинстве случаев высокотехнологичные организации малого и среднего бизнеса не вовлечены в проведение фундаментальных научных исследований, что соответствует первому и второму уровням завершенности технологий (УГТ 1, УГТ 2), но должны активно отслеживать последние интересующие их результаты НИР для поиска свежих оригинальных идей, которые можно внедрить в практику. Отбор происходит по принципу «может ли данная идея потенциально стать инновацией». Необходимо также тщательно рассмотреть наличие технических и финансовых возможностей для разработки прототипа и его демонстрации. Если какая-то идея или концепция берется за основу создания инновационной продукции и может быть воплощена в виде передовой технологии, то поднимается вопрос о дальнейшем трансфере данной технологии. Передача или трансфер технологии — это продвижение технологии от стадии разработки к такому состоянию готовности, на котором она может широко производиться в виде конечного продукта и с выгодой продаваться потенциальным покупателям. Однако ввиду высокого риска лишь небольшой процент разрабатываемых технологий будет в итоге конвертирован в реальную прибыль. На этом пути возникают многие трудности, связанные с трансформацией идеи или технологии в товар. Даже в случае успешно доказанной технической осуществимости возникают проблемы связанные с производством и бизнесом. Важно понимать, что совершенная технология вовсе не означает связанный с ней успешный бизнес
и получение прибыли. По этой причине определение показателя УГБ для каждой отдельно взятой технологии и особенно системы технологий имеет принципиальное значение.
Любой потенциальный инвестор должен оценивать перспективу, связанную с успешной продажей на открытом рынке перспективной технологии, воплощенной в форме конкретного продукта либо услуги. Для критической оценки следует принять во внимание несколько факторов. Одни из них больше связаны с возможностями компании начать вести бизнес, реализовать потенциал генерирования и получения дохода от организации маркетинговых мероприятий; другие — с развитием самой продвигаемой технологии. Восприятие цельной картины этих различных областей и определяет во многом окончательную оценку инвестора. Интегральный показатель инвестиционной привлекательности ИПИП перспективной инновации можно представить в следующем виде:
ИПИП = ц,-УГТ + ц2-УГП + + Ц3-УГБ + ц4-УГС + ц5-УГЛ + + ц6-УГМ + ц7-УГПО,
где
УГТ — уровень готовности технологий;
УГП — уровень готовности производства;
УГБ — уровень готовности бизнеса;
УГС — уровень готовности спроса; УГЛ — уровень готовности логистики;
УГМ — уровень готовности маркетинга;
УГПО — уровень готовности программного обеспечения; ц — весовые коэффициенты, Хц = 1. '
Конкретное значение весовых коэффициентов определяется ин-
вестором самостоятельно, либо с помощью привлеченных экспертов, исходя из его личных соображений и предпочтений, отношения к риску, специфики технологического направления и отрасли, общей экономической ситуации в стране и других факторов. Естественно предположить, что при сравнении нескольких проектов более предпочтительным для инвестирования будет проект с наивысшим значением индекса ИПИП.
Сравним для примера два альтернативных варианта инвестирования. Для удобства данные по каждой из технологических новинок внесены в таблицу. Попутно отметим, что классический подход УГТ насчитывает 9 уровней готовности (например, в ядерной энергетике выделяют 10 уровней готовности технологий), УГП — 10, УГБ, УГС и УГПО - по 9, УГЛ - 4 и УГМ — 6 уровней.
Рассчитаем ИПИП для первого технологического новшества. Имеем ИПИП = 0,25-7 + 0,15-5 + + 0,15-4 + 0,1-4 + 0,1-2 + 0,15-5 + + 0,1-6 = 5,05. Теперь рассчитаем ИПИП для второго технологического новшества: 0,25-5 + 0,15-6 + + 0,15-7 + 0,1-7 + 0,1-4 + 0,15-4 + + 0,1-7 = 5,6. Отсюда заключаем, что второе новшество, несмотря на меньший уровень технологической зрелости (5 против 7), имеет больший индекс инвестиционной привлекательности, чем первое. Следовательно, именно
в его разработку инвестору имеет смысл вкладывать средства в первую очередь.
У каждого бизнес-ангела и венчурного капиталиста есть свой собственный уникальный профиль, которому они стремятся соответствовать при выборе варианта инвестирования. Те из них, у которых уже есть существенные знания или опыт в каком-то технологическом направлении, могут вкладывать средства в дальнейшую разработку перспективной технологии с низкой степенью готовности, большая часть, однако, нацелена на поиски достаточно зрелых технологий, находящихся на шестом и более высоких уровнях. Отношение к УГБ также могут в корне отличаться - некоторые инвесторы предпочитают уже полностью сформированный готовый бизнес, другие хотят сами участвовать в его организации, помогать создавать команду. Важно понимать, что инвесторы в большинстве случаев хотят, тем не менее, вкладывать свои ресурсы в бизнес, а не в саму технологию. Иными словами кредитуют не разработку технологии ради самой разработки, а заем дается будущему бизнесу, связанному с продажей новой технологии, в расчете на потенциальные выгоды и прибыль. Обычно инвесторы предпочитают искать такие перспективные секторы экономики, в которых технологический бизнес имеет хорошую динамику раз-
Таблица
Характеристики двух альтернативных технологических новшеств по основным экспертным методикам
УГТ УГП УГБ УГС УГЛ УГМ УГПО
Технологическое новшество № 1 Значение уровня 7 5 4 4 2 5 6
Значение ц. 0,25 0,15 0,15 0,1 0,1 0,15 0,1
Технологическое новшество № 2 Значение уровня 5 6 7 7 4 4 7
Значение ц. 0,25 0,15 0,15 0,1 0,1 0,15 0,1
вития и потенциал роста, и поддерживают многообещающие инновационные компании из этих секторов [15].
Одни компании побеждают в конкурентной борьбе, другие разоряются. Согласно исследованию, проведенному в Лондонской школе бизнеса, 85% компаний-новичков разоряются в течение 5 лет после выхода на рынок [16]. Часто итог борьбы определяется вовсе не тем, что разработчики одной из соперничающих компаний не смогли, к примеру, продемонстрировать прототип продукта в реальной среде эксплуатации или инженеры-проектировщики не смогли воспроизвести технологию в условиях производства близким к реальным. Как правило, проблема кроется в плохой
организации и ненадлежащих методах ведения бизнеса. Несмотря на признание большинством производителей полезности развития инноваций, у них либо не являются приоритетными, либо и вовсе отсутствуют формализованные бизнес-процессы по успешному управлению выведением инновационной продукции на рынки. Так, относительно недавнее исследование, выполненное в аудиторской и консалтинговой компании Deloitte and Touche, на тему мастерства управления инновациями выявило, что преодоление так называемого «парадокса инноваций», является крайне важным условием для выживания, а тем более успеха во все более сложной динамичной рыночной среде. Компании обычно знают,
как справиться с техническими затруднениями и производственными проблемами, но не всегда в состоянии преодолеть рыночные барьеры и препятствия. Поэтому достижение только высоких показателей, например, УГТ, УГП или УГЛ не является достаточным для окончательного успеха всего ИП условием. Необходимо параллельно с процессом разработки перспективной продукции также проектировать, развивать и выстраивать устойчивые бизнес-модели. Если потенциально перспективные технологии и основанные на них товары не смогут быть в итоге интегрированы и трансформированы в жизнеспособный бизнес, то потенциальные клиенты, скорее всего, так никогда их и не приобретут.
ИСТОЧНИКИ
1 Ахметова И.А., Баширова А.Г., Брутян М.М. и др. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами. Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2015. 216 с.
2 ГольдштейнГ.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 267 с.
3 Алашкевич Ю.Д., Безруких Ю.А, Брутян М.М. и др. Факторы устойчивого развития регионов России. Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2015. 256 с.
4 Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.
5 Брутян М.М., ДамбовскаяА.А., Захарова Ж.Ж. и др. Современная модель эффективного бизнеса. Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2015. 246 с.
6 Брутян М.М. К вопросу об оценке уровней готовности инновационных технологий с учетом ограничений по экологии // Инновации и инвестиции. 2012. № 1. С. 75—79.
7 Брутян М.М. К вопросу оценки уровня зрелости системы инновационных технологий // Инновации и инвестиции. 2012. № 4. С. 88—93.
8 Брутян М.М. Инновационный менеджмент организации производства технологического новшества // Креативная экономика. 2013. № 10. С. 72—76.
9 Брутян М.М. К вопросу оценки уровней готовности логистики при реализации высокотехнологичных инновационных проектов // Креативная экономика. 2014. № 4. С. 99—104.
10 Брутян М.М. Значение уровня готовности программного обеспечения при реализации системных инновационных проектов // Сибирская финансовая школа. 2013. № 1. С. 149—151.
11 Брутян М.М. Современная гибридная модель инновационной готовности технологического новшества // Креативная экономика. 2013. № 11. С. 63—67.
12 Брутян М.М. Система уровней готовности маркетинга как новый инструмент инновационного и технологического менеджмента // Практический маркетинг. 2016. № 1 (227). С. 11 —18.
13 Nieto M. Basic propositions for the study of the technological innovation process in the firm // European Journal of Innovation Management. 2004. P. 314—324.
14 Patterson F. Prepare to fund your technology development // Austin Business District Magazine. 2006. № 1. P. 1—3.
15 MelchiorA Technology strategy board driving innovation. 2011. 13 April. London.
16 Brown R. How we built a strong company in a weak industry // Harvard Business Review. February 2001. P. 51—57.
Business Readiness Levels and Their Role in Technological Entrepreneurship Brutyan Murad Muradovich,
PhD student, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration; specialist, prof. N.E. Zhukovsky Central Aerohydrodynamic Institute; 1, Zhukovsky str., Zhukovsky, 140180, Russia (btm23@mail.ru)
The problem of ratio of risk and profitability of investment in innovations is considered. The calculation of an expected cost of options of investment into innovative project is carried out on concrete example. Also the expediency of implementation of the project depending on the quantity of the available financial resources is analysed. The question of successful innovative business models creation in technological entrepreneurship is raised.
It is established that the business stage is the most risky and unpredictable in all development and deployment of technological innovation process. The expert-test approach related to business readiness levels assessment which is urged to reduce risks of technological entrepreneurship is described. The concept of and integrated index of investment appeal of a technological innovation is introduced and the technique of its evaluation is developed.
Keywords: investment; technological innovations; innovative project; expert-test techniques; business readiness level; transfer of technologies; technological entrepreneurship.
REFERENCES
1 Akhmetova, I.A.; Bashirova, A.G.; Brutyan, M.M.; et al. (22015) Problemi ekonomiki i upravleniya predpriyatiyami, otraslyami, kompleksami [Problems of economy and enterprises, branches and complexes management]. Novosibirsk, TsRNS Publ., 2015, 216 p.
2 Goldstein, G.Ya. (2004) Strategicheskiyinnovatsionniymenedzhment[Strategic innovative management]. Taganrog, TRTU Publ., 2004, 267 p.
3 Alashkevich, Y.D.; Bezrukich, Y.A.; Brutyan, M.M.; et al. (2015). Faktori ustoychivogo razvitiya regionov Rossii[Factors of a sustainable development of Russia regions]. Novosibirsk, TsRNS Publ., 2015, 256 p.
4 Shumpeter, Y. (1982) Teoriya ekonomicheskogorazvitiya [Theory of economic development]. In Russian. Moscow, Progress, 1982.
5 Brutyan, M.M.; Dambovskaya, A.A.; Zakharova, Zh.Zh.; et al. (2015) Sovremennaya model effektivnogo biznesa [Modern model of effective business]. Novosibirsk, TsRNS Publ., 2015, 246 p.
6 Brutyan, M.M. (2012). K voprosu ob otsenke urovney gotovnosti innovatsionnikh tekhnologiy s uchetom ogranicheniy po ekologii [To the question of an innovative technologies readiness level assessment taking into account restrictions on ecology]. Innovatsii i investitsii [Innovations and investments], 2012, no. 1, pp. 75—79.
7 Brutyan, M.M. (2012) K voprosu otsenki urovnya zrelosti sistemi innovatsionnikh tekhnologiy [To the question of an assessment of level of a maturity of system of innovative technologies maturity level]. Innovatsiiiinvestitsii [Innovations and investments], 2012, no. 4, pp. 88—93.
8 Brutyan, M.M. (2013) Innovatsionniy menedzhment organizatsii proizvodstva tekhnologicheskogo novshestva [Innovative management of the organization of production of a technological innovation]. Kreativnaya ekonomika [Creative economy], 2013, no. 10, pp. 72—76.
9 Brutyan, M.M. (2014). K voprosu otsenki urovney gotovnosti logistiki pri realizatsii visokotekhnologichnikh innovatsionnikh proektov [To the question of logistics readiness levels assessment in case of implementation of hi-tech innovative projects]. Kreativnaya ekonomika [Creative economy], 2014, no. 4, pp. 99—104.
10 Brutyan, M.M. (2013) Znachenie urovnya gotovnosti programmnogo obespecheniya pri realizatsii sistemnikh innovatsionnikh proektov [The role of software readiness levels in case of implementation of system innovative projects]. Sibirskaya finansovaya shkola [Siberian financial school], 2013, no. 1, pp. 149—151.
11 Brutyan, M.M. (2013) Sovremennaya gibridnaya model innovatsionnoy gotovnosti tekhnologicheskogo novshestva [The modern hybrid model of innovative readiness of a technological innovation]. Kreativnaya ekonomika [Creative economy], 2013, no. 11, pp. 63—67.
12 Brutyan, M.M. (2016). Sistema urovney gotovnosti marketinga kak noviy instrument innovatsionnogo i tekhnologicheskogo menedzhmenta [Marketing readiness level approach as a new tool of innovative and technology management]. Prakticheskiy marketing [Practical marketing], 2016, no. 1 (227), pp. 11 — 18.
13 Nieto, M. (2004). Basic propositions for the study of the technological innovation process in the firm. European Journal of Innovation Management, 2004, pp. 314—324.
14 Patterson, F. (2006) Prepare to fund your technology development. Austin Business District Magazine, 2006, no. 1, pp. 1—3.
15 Melchior, A. (2011). Technology strategy board driving innovation, 2011, 13 April, London.
16 Brown, R. (2001). How we built a strong company in a weak industry. Harvard Business Review, February 2001, pp. 51—57.
