CC BY
57
-\-
ББК 65
Т.В. Якубов, М.К. Гасанов
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ КАК ИНСТРУМЕНТ АКТИВИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье исследуются проблемы формирования системы управления знаниями в контексте активизации инновационной деятельности предприятия
Ключевые слова: управление знаниями, инновационная деятельность, активизация инновационной деятельности предприятия
В настоящее время одной из проблем повышения эффективности управленческой деятельности, на уровне организации, позволяющей добиться генерации (расширения) инновационной активности, является развитие способности принимать на вооружение знания, созданные во внешней среде и распространять их внутри организации. Это связано с тем, что «на конкурентоспособность предприятий в предстоящие десятилетия все большее влияние будет оказывать их способность идентифицировать, накапливать и развивать знания и, используя ключевые факторы успеха на рынке, создавать инновации, а затем долговременные устойчивые конкурентные преимущества» [14.С.207]. Авторы работы [10.С.79] обосновывают непосредственную взаимосвязь «создание знаний - постоянные инновации - конкурентоспособность». «Исходным компонентом инноваций являются именно новые знания: о целях, средствах и результатах деятельности [7.С.107]»
В основе инновации лежит новое знание, получившее практическое воплощение, поэтому менеджмент, ориентированный на генерацию и активизацию инноваций значительное внимание уделяет управлению процессом выявления, распространения и внедрения знаний, иными словами - управлению знаниями.
Поскольку «первичным фактором в процессе материального производства и распределения является управляющая информация, которая вызывает поток созидающей, потребляемой энергии и, как следствие, материальный поток со всеми его преобразованиями [15.С.25]», то не удивительно, что многие современные теории фирм базируются на первичности знаний как базового ресурса [8.С.121]. «Управление знаниями» - наиболее часто употребляемый термин в данной области, хотя авторами он трактуется и раскрывается по разному. Ключевые проблемы и задачи в этом направлении, весьма широко варьируется. От оптимизации «управления информацией» до формирования «системы управления знаниями», от проблем обучения персонала до проблем преодоления «когнитивной инерции» и т.д. Три четверти из числа опрошенных европейских лидеров бизнеса, будучи ознакомлены с несколькими определениями «управления знаниями», проголосовали за следующее его определение: «Это -совокупность процессов, управляющих созданием, распространением, обменом и использованием знаний для достижения целей организации». [11.С.93]
Знания как объект управления характеризуется рядом особенностей:
- неявные (неформализованные, неосознанные) знания представляются как более ценные для организации, чем явные (формализованные, осознанные). Последние в большей степени соответствуют категории «информация» и могут сравнительно легко тиражироваться и распространяться, в том числе и среди конкурентов;
- знание создается на основе взаимодействия коллектива людей в ходе их целенаправленной деятельности, создается человеком и неотделимо от него, то есть «знаниями обладают люди, сотрудники фирмы, но не сама фирма [8.С.132]»
- «знание, по большей части существует лишь в практическом аспекте» [3.С.116], то есть в отличие от информации вооружает носителей способностью адекватно отвечать на внешние вызовы.
-\-
В целях стимулирования инновационной активности, деятельность в сфере
управления знаниями должна пронизывать все структуры предприятия, способствовать выявлению ценного знания каждым сотрудником. Если речь идет об идентификации знаний необходимых для достижения конкурентных целей, то есть опасность свести управление знаниями к управлению информационными ресурсами, когда как управление знаниями должно способствовать, в том числе, генерированию самих целей. В первую очередь путем выявления знаний во внешней среде и создания организационных условий для их эффективного распространения. Другими словами одна из ключевых задач управления знаниями состоит в том, чтобы информационные потоки во внешней и внутренней среде могли трансформироваться в новое знание. «Управление знаниями предполагает поиск незапланированных (инновационных) решений при возникновении неожиданных задач», в то время как «управление информацией предусматривает получение заранее подготовленных решений в ответ на возникновение заранее ожидаемых задач» [6.С.54]. Еще одно принципиальное отличие управления знаниями от управления информацией это распространение убеждений, значимых для эффективного функционирования организации.
Пытаясь формировать организационное знание, менеджмент сталкивается с серьезными проблемами в социальной подсистеме по той причине, что «знание является неотъемлемым атрибутом человека, его сознания, а не обособленным фактором производства» [8.С.120]. Поэтому управление знаниями напоминает иррациональное, стремление объединить сотрудников в единый, коллективный разум, преодолеть дискретность знаний «рассыпанные» в их головах. Если бы этого можно было достичь, принцип «слабого звена», в том, что касается осведомленности персонала о сильных и слабых сторонах деятельности организации, очевидно, прекратил бы свое действие, поскольку все звенья (сотрудники) были бы одинаково мобильны (разумеется в соответствии со своим личностным потенциалом) и подготовлены к внешним вызовам, а эффект синергии от внутриорганизационного взаимодействия - максимальным. Но «организации не обладают способностью думать или познавать самих себя. Однако они могут формировать культуру, которая демонстрирует качества «осмысленности» или «осмотрительной практики». Более того, авторы [12.С.31] утверждают, что «познание в команде - это гораздо больше, чем просто результат их разделяемого понимания». Следовательно, при определенных условиях в коллективе достигается, в когнитивном смысле, синергический эффект. В целях активизации инновационного процесса необходимо определить эти условия и формировать их.
В настоящее время нет единого мнения в том, что касается структуры процесса управления знаниями. Так авторы работы [2.С.311] выделяют тактические (поиск, использование, обучение, распространение) и стратегические процессы (оценка, создание и поддержание, отказ от активов). Структурирование тактических и стратегических процессов в сфере управления знаниями может уточняться и корректироваться, принципиальным здесь является признание стратегической направленности данной деятельности. При этом должен обеспечиваться легкий доступ сотрудника ко всему массиву знаний имеющийся в организации, что позволит ему принимать более эффективные решения.
Авторы работы [6.С.119], формулируя функции управления знаниями (экспортирование, посредничество, интернализация, познание), исходят из модели, в которой управление знаниями сводится к задаче распространения знания внутри организации. Это позволяет в практическом аспекте обосновать усилия по формированию механизма коммуникаций между владельцами знаний, а также «хранилищ знаний» организации. Функции управления знаниями должны обеспечивать аккумуляцию знаний в соответствующих базах данных (экспортирование), извлечение знаний в которых возникла необходимость (интернализация), возможность распространения неявного знания путем налаживания связи между его носителем и сотрудником, который в таком знании нуждается
-\-
(посредничество), и создание условий, которые позволят сотруднику перенести полученные
знания в практическую плоскость (познание).
На наш взгляд, для построения механизма управления знаниями, как инструмента активизации инновационной деятельности, необходимо ответить на следующие основные вопросы:
- каким образом должна поступать информация из окружающей среды?
- где аккумулироваться и как распределяться внутри организации?
- какие ценностные убеждения должны лежать в основе распространяемых знаний?
- какие параметры внутренней среды позволят оптимизировать процесс восприятия и генерации знаний сотрудниками?
Ответы на эти вопросы должны лежать в русле избранной стратегии управления знаниями. В практике управления в данной области наиболее часто используются следующие стратегии [11.С.90]:
- стратегия управления интеллектуальными активами;
- стратегия знаний, ориентированных на потребителя;
- стратегия инноваций и создания знаний;
- стратегия управления знаниями, ориентированная на использование современных информационных технологий;
- стратегия передачи знаний и лучшей практики;
- стратегия персональной ответственности за активы знаний;
- комбинированные стратегии.
Очевидно, что вышеуказанные задачи решаются в любой организации, различия состоят в том, как они решаются. Качество решения этих задач, на наш взгляд, непосредственно влияет на качество общей стратегии организации и ее конкурентоспособность. «Сложная, неоднозначная и непрерывно меняющаяся внешняя среда предъявляет стратегам такой поток информации, который сбивает их с толку. Они же, в свою очередь, должны воспринять эту информацию, обработать, придать ее смысл распространить ее, что, в конечном итоге, позволит принимать решения и решать проблемы» [12.С.48]. Необходимо понимание того, каким «внешним знанием» должен обладать менеджмент и сотрудники организации. Это может быть информация в части тенденций социально-экономического развития региона, где развивается бизнес, развития технологий, действий конкурентов, тенденций на целевом рынке и т.п. Характер и объем такой информации подразумевает ее стратегическую значимость.
Содержанием управления знаниями является обеспечение распространения знаний, как из внешнего, так и из внутреннего окружения (неявное знание). Знание должно быть «полезным», то есть для конкретной организации имеет ценность то знание, которое способствует росту его инновационной активности и способно наполнить содержательным смыслом «цепочку знаний» (рисунок 1) [6.С.117].
Очевидно, что проблема распространения знаний из внешней среды в организацию и во внутренней среде организации тесно связано с эффективностью движения информационных потоков.
Несмотря на очевидную значимость информационных технологий в системе управления знаниями, «существует еще множество предварительных требований: умение взаимодействовать с членами команды, коммуникативные навыки и способность обучаться. Но эти виды «мягких навыков» едва ли могут быть охарактеризованы как новые. Действительно, хотя их значение было несколько преуменьшено в эпоху фордизма, в другие моменты промышленной истории они были всегда и везде критически важны для благосостояния индивидуумов в мире труда». [5.С.578] Однако в рамках системы управления знаниями указанные навыки и способности приобретают ключевое значение, как проводники самого ценного - неявного знания организации. Собственно акцент не столько на накоплении информации, сколько на оптимизации коммуникаций
-\-
между владельцами знаний. Другими словами, если для практической реализации
вышеперечисленных функций управления знанием, в области явных знаний, необходимы адекватные информационные технологии, то в области неявных знаний эти функции реализуются путем формирования «групп по интересам», наставничеству и обучению. В каждом из перечисленных случаев эффективное взаимодействие «отдающий знания -принимающий знания» подразумевает наличие атмосферы доверия и понимания того, что такое взаимодействие чрезвычайно важно для организации. Нередко специалисты не хотят делиться знаниями, считая, что это девальвирует их ценность в группе и организации.
Рисунок 1 - Цепочка знаний как последовательность взаимодействий формирующих
инновационный цикл организации.
Кроме того, одним из факторов, ведущих к потере ценных знаний является текучесть кадров, когда с уходом опытных сотрудников организация теряет огромный багаж знаний. Эти знания не могут быть формализованы, по крайней мере, за короткий промежуток времени.
Также, совершенно очевидно, что сотрудники дифференцированы по способностям, уровню восприятия знаний и их усвоению, возможности их реализации в процессе труда и т.д. Это выдвигает определенные требования к отбору и планированию карьеры сотрудника, поскольку он должен соответствовать определенным требованиям в смысле способностей к развитию личностного потенциала, восприятию нового, обучению, а также умению доносить новое знание до членов команды.
На наш взгляд, эффективное управление системой знаний, нацеленное на активизацию инновационной деятельности, подразумевает наличие адекватных элементов кадровой политики, способствующих активной позиции сотрудников: потребностью делиться знаниями, сотрудничеству при реализации общих проектов, мотивацией к саморазвитию. Способствовать такой позиции могут, на наш взгляд, следующие мероприятия:
- создание (или поддержка существующих) неформальных групп в рамках, которых возможна генерация и обработка организационно важных идей, видения на внутриорганизационные проблемы и пути их решения с точки зрения рядовых сотрудников. Такие группы становятся своего рода пространством для интенсивного взаимодействия персонала; при этом такого рода неформальные группы получают официальную поддержку в виде производственных помещений, материально-технических ресурсов и т.п.
- постепенный отход от моделей «снизу - вверх» и «сверху - вниз» к модели «из
-\-
центра - вниз - вверх». Данная модель, предложенная авторами [10.С.67], на наш взгляд
может способствовать выявлению инновационных потенций, заложенных в сотрудниках. Путем максимального сближения высшего руководства (постановка задач, видения) и рядовых сотрудников (предложение путей достижения) предполагается уменьшить «разрыв между мечтой и реальностью». Достигается это, в первую очередь, благодаря усилиям менеджеров среднего звена, и именно они становятся «связующим звеном» между высшим и низшим уровнем. Среднее звено управление приобретает здесь ключевое значение потому, что создание ценных для фирмы инноваций достигается путем синтеза деятельности высшего руководства и рядовых сотрудников и во многом все зависит от того, насколько эффективна эта связь, реализуемая менеджерами среднего звена.
- внедрение гибких механизмов вознаграждения, стимулирующих обмен знаниями. При этом необходимо выработать ясные критерии стимулирования за активность в сфере распространения знания.
- ясная позиция руководства, его отношение к вопросам развития и обучения сотрудников. Позиция руководства может восприниматься, как своего рода степень организационного намерения добиться успеха в сфере управления знаниями.
Следует также отметить, что способность социально-экономической системы к обучению («самообучению») обуславливается наличием «культуральных знаний», которые можно рассматривать со следующих позиций [12.С.91]:
- словарные знания: определение и классификация объектов и событий (процедурные);
- инструктивные знания: информация о том, как это сделать (описательные);
- методические знания: информация о том, как это сделать как можно лучше (предписывающие);
- аксиоматические знания: фундаментальные убеждения или базовые причины, которые не могут быть сведены к чему-то другому.
Любые мероприятия, направленные на формирование системы управления знаниями, должны быть согласованы с имеющимся состоянием культуральных знаний, то есть знаний на уровне культуры или разделяемого понимания. Внутри организации все процессы проходят сквозь призму человеческого сознания (своего рода имманентный субъективизм), и то, какое направление они получат, зависит от эффективности управления, взаимодействия между группами, личностями. Такие категории как «цель» и «средства» должны иметь общеорганизационную, общепризнанную, единую ценность. «Ключевыми компонентами современных структур управления следует считать не структурные подразделения, а взаимосвязи и взаимоотношение элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого исходя из общих целевых ориентиров и задач [13.С.21]». Очевидно, что если у персонала схожие ценностные установки то они с большой вероятностью будут нацелены к одной цели, и для их мотивации можно использовать унифицированные процедуры.
В связи с этим необходимо отметить, что «в последнее время приходит понимание, что главным критерием отбора становятся не требования работодателя к квалификации работника, а требования к его системе ценностей. Получается ценности важней способностей. Во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника довольно быстро выйдут из употребления. Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности, что очевидно для каждого, кто когда-либо пытался жить с кем-то другим. Сильная идентичность также позволяет удерживать «правильных людей». К тому же в одной организационной культуре знания и способности новичка могут не раскрыться, в другой же они найдут понимание, будут востребованы и проявятся наилучшим образом.
Как заставить людей разделять ваши взгляды и систему ценностей? Ответ предельно прост: найти таких, которые их уже разделяют [9.С.16].»
-\-
Таким образом, в рамках управления знаниями тесно переплетаются процессы
управления информационными ресурсами, развития и оценки персонала, формирование адекватной «культуральной» среды (организационной культуры). Интегрированные в единую стратегию управления знаниями эти процессы, на наш взгляд, являются серьезным внутренним фактором активизации инновационной деятельности на предприятии.
На наш взгляд, формирование системы управления знаниями позволит организации приобрести признаки обучающейся организации, то есть способной к восприятию и фильтрации даже слабых сигналов, но тех которые являются индикаторами перемен. Именно чувствительность к неявным сигналам, которые почти на уровне «интуиции» позволяют уловить, где инновация будет успешной, собственно и делает организацию инновационной. Легко просчитываемый прогноз развития событий не может, по крайней мере, в долгосрочной перспективе быть источником прибыльных инноваций. Некоторое противоречие маркетингового и инновационного подходов отмечал и П. Друкер.
Маркетинговая концепция развития предприятия в своей основе имеет смысл его адаптации к условиям внешней среды, в частности, нуждам потребителей. Однако, инновационно ориентированные предприятия несколько корректируют смысл адаптации. Дело в том, что «невозможно провести исследование рынка чего-то по настоящему нового. Невозможно провести исследования рынка для чего-то, что еще не вышло на рынок [4.С.57]». В условиях высокой непредсказуемости и разнообразия экономической среды, маркетинговая концепция развития предприятия, должна дополняться концепцией «технологического проталкивания», основанную на НИОКР и возможностях технологии» [1.С.317]. Предугадать направление процессов, протекающих в экономике, на рынке зачастую невозможно. Что в таком случае должна предпринимать организация, чтобы выжить? Добиваться эффективной интеграции инновационного и маркетингового подходов в разработке стратегии поведения на рынке. На наш взгляд, оптимизация социокогнитивных процессов (когда сотрудники приобретают, хранят, разделяют и используют информацию, знания и убеждения наиболее эффективным способом) может стать основой такой интеграции. Управление знаниями позволяет эффективно использовать как явные знания (аналог маркетинговых знаний) так и неявные знания (аналог инновационных знаний).
Таким образом, целью создания системы управления знаниями мы видим в формировании внутрифирменного социокогнитивного контекста, позволяющего путем максимально быстрого перемещения информации-знаний-убеждений добиваться генерации и реализации инновационных идей, роста активности в инновационной деятельности.
Библиографический список:
1. Бовин А.А. Управления инновациями в организации. - М.: «Омега-Л», 2008. 415 с.
2. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА - М, 2002. - XVI, 504 с.
3. Друкер, Питер,Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. 272 с.
4. Друкер, Питер, Ф., Бизнес и инновации: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. 432 с.
5. Дэвид П.А., Форэ Д. Экономические основы общества знания. - Terra econmicus: сборник статей российских и зарубежных экономистов начала XXI века. - М.: Наука-Спектр, 2008. 672 с.
6. Коулопоулос Т.М. Управление знаниями. - М.: Эксмо, 2008. 224 с.
7. Лапин Н. Целенаправленное воплощение знаний в инновациях. - «Проблемы теории и практики управления»., 2007. № 3. С. 105-114.
8. Логачев В.А., Жернов Е.Е. Знание в новейших теориях фирмы. - ЭКО. 2007. № 9.
-\-
С. 119-134.
9. Максименко А.А. Основы аксиологической концепции менеджмента. -«Менеджмент в России и за рубежом». 2010. № 3. 3-17стр.
10. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 384 с.
11. Смирнова В. Модели управления знаниями в организации. - «Проблемы теории и практики управления». 2007. № 7. С. 89-99.
12. Ходкинсон Д.П., Сперроу П.Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. - Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. 392 с.
13. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование. - «Менеджмент в России и за рубежом». 2006. № 4. С. 12-25.
14. Шевченко С.Ю. Инновационное развитие и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. 311 с.
15. Шумаев В.А., Чернякова Е.В. Развитие теории управления экономикой на основе инновационно-логистических подходов. - «Менеджмент в России и за рубежом». 2007. № 2. С. 23-33.
T.V. YAkubov, M.K. Gasanov
Management knowledges as instrument to activations innovacionnoy activity of the enterprise
In article are researched problems of the shaping managerial system by knowledges in context of the activations innovation activity of the enterprise of the enterprise.
Keywords: management knowledges, innovation activity, activation innovation activity of the enterprise.
Якубов Тимур Вахаевич (1974) докторант кафедры экономики и управления в строительстве и машиностроении Дагестанского государственного технического университета, кандидат экономических наук (2004), доцент (2007).
Область научных интересов - проблемы эффективного функционирования строительных предприятий
Автор 60 научных публикаций.
