CC BY
30
К. Г. Бондаренко
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА С ПРИМЕНЕНИЕМ СИСТЕМЫ МНОЖЕСТВЕННОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Аннотация
В период реструктуризации железнодорожного транспорта деятельность его хозяйствующих субъектов как самостоятельных финансовых бизнес-единиц вызывает необходимость развития и создания подсистем внутрифирменного управления. При управлении предприятием по центрам ответственности с применением системы множественного планирования осуществляется постоянное и оперативное воздействие на затраты и прибыль, повышается контроль за уровнем формируемых затрат в производстве. Применение этой методики актуально для решения проблемы неэффективного использования ресурсов и направлено на достижение подразделениями результатов, соответствующих общим стратегическим целям железнодорожных предприятий, снижение совокупных производственных расходов. В целом это способствует получению максимально возможного экономического эффекта.
Annotation
In the period of railway transport restructuring, its subject’s activities as independent financial business units necessitate development and creating of subsystem in-house of management. Government of the enterprise on the center of responsibility with application system of multiple planning, realize invariable and efficient influence on costs and profits, raise level control of costs in the manufacture. The application of this method is relevant to the problemsolving of ineffective use of resources and directed to achieve the aims of subdivisions, answering general intent of railway business, to reduce production aggregate expenditures. In whole, it promotes acquisition of maximum possible saving rate.
Ключевые слова
Система планирования и контроля, центры финансовой ответственности, управленческий учет, сравнительный анализ фактических и плановых показателей.
Keywords
System of planning and control, centers of financial responsibility, management accounts, contrastive analysis of actual and planned activities.
Структурная реформа, проводимая на железнодорожном транспорте, значительно изменила финансовоорганизационную структуру компании ОАО “РЖД”, которая его представляет. Реструктуризация привела к появлению внутри общества предприятий различных форм собственности. Образовались
филиалы по различным направлениям деятельности, структурные подразделения которых не входят в состав дорог, имеющие внутренние хозрасчетные механизмы и привлекающие для успешного функционирования дополнительные инвестиции от сторонних инвесторов.
В целом предприятия получают больше самостоятельности, их деятельность как самостоятельных финансовых бизнес-единиц вызывает необходимость развития и создания подсистем внутрифирменного управления.
К числу таких систем относится управление предприятием по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Это предполагает использование таких методов и способов управления, когда осуществляется постоянное и оперативное воздействие на затраты и прибыль хозяйствующих субъектов, то есть на результаты деятельности. Сущность управления по ЦФО заключается в том, что учет и контроль формируемых затрат и доходов происходят отдельно по подразделениям предприятия и выпускаемой (или реализованной) ими продукции. Это позволяет оценить их вклад в достижение поставленных целей, выявить наиболее затратоемкие участки, определить “узкие” места. Основной принцип действия ЦФО - это персонификация ответственности руководителей подразделений строго за те выходящие потоки, на которые они могут воздействовать[1 ].
Каждому подразделению в зависимости от операций, производящихся в них, вверяется определенный план, содержащий перечень статей (целей), отражающих результаты производственно-финансовой деятельности, которые они должны выполнить. В случае с центрами затрат расходные показатели, полученные по прошествии отчетного периода, не должны превышать соответствующих плановых значений. Логическая схема связей между бюджетами (планами) отражает взаимодействие между процессами, протекающими в различных ЦФО, их влияние друг на друга[2].
Ввиду того, что ЦФО служат для выполнения управленческих функций руководства предприятий, большое внимание в рамках их действия должно
уделяться внутренней первичной документации и отчетности, где будет накапливаться информация о входящих и выходящих потоках подразделений, обработка и анализ которой позволит принять верные решения.
Одна из существенных проблем ж/д предприятий связана с перерасходом ресурсов в производстве, излишним и неэффективным потреблением материалов. Во многом это происходит из-за отсутствия хорошо развитого управленческого учета, при котором группировка и обобщение затрат происходили бы не только в целях калькуляции себестоимости продукции, но и для оценки и контроля затрат, понесенных различными производственными участками. Расходы на сегодняшний день отражаются документами стандартного финансового учета, где не предусматривается наличие плановых (нормативных) показателей, что исключает возможность осуществления оперативного внутрипроизводственного контроля за уровнем затрат. Еще одна проблемная плоскость - сравнительный анализ фактических и плановых данных, который проводится на низком уровне и нередко носит формальный характер.
Проблема, в том, что план-фактный анализ затрат не проводится регулярно и актуально, в том числе и на промежуточных уровнях осуществляемых работ. Планы не включают всех изменений, протекающих в производстве, и не меняются от ситуации к ситуации, формируя наиболее точный уровень предполагаемых затрат. Фактические результаты не сравниваются с “последними” данными.
Для того чтобы ЦФО способствовали получению наибольшего эффекта в подразделениях, они должны выступать как средство регулярного контроля за расходованием ресурсов, производимыми затратами на основе применения системы оценочных показателей. Достичь наименьших расходов
можно, применяя гибкое планирование и систему множественного планирования.
Система множественного плани-
*
рования ( Определение автора)
- это разветвленная, многофункциональная система планов, использующихся для ориентации производственных подразделений на достижение целевых показателей и отвечающих требованиям контроля по непревышению установленного уровня затрат на выполнение работ. Плановые документы заполняются в несколько этапов, часть данных отражается в производственных заданиях и указывает на то, какими должны быть лимиты на потребление ресурсов.
Основная же база плановой информации содержит величины предельно допустимых объемов финансирования расходов производства по их важнейшим статьям.
Задачи, выполнение которых
ставится во главу угла при использовании метода множественного планирования, следующие:
-своевременный контроль за расходованием ресурсов в производстве с целью недопущения превышения фактических расходов над утвержденными плановыми нормами расхода; -использование оперативного планирования в качестве инструмента по эффективному управлению ресурсами в производстве;
- проведение процедуры регулярного планфактного анализа производства и выявление отклонений. Использование при составлении планов принципа эластичности [3]. Он устанавливает зависимость между величиной затрат и такими факторами, как; объем производства, степень использования производственных мощностей, качество материалов, квалификация сотрудников и др.;
-устранение неблагоприятных моментов в производственном процессе;
-прогнозирование различных альтернативных вариантов использования ресурсов для поиска такого способа их потребления, при котором бы снижался общий уровень затрат.
Управленческий учет, нацеленный на сравнение фактических результатов производства с эталонными (предельно допустимыми) плановыми значениями, при внедрении множественного планирования имеет две системы, отражающие бизнес-процессы. Первая -основная система, где используются документы, отражающие все технологические операции производства, выпуск продукции и ее реализацию. Вторая касается составления планов производства и формирования массивов плановых данных, служащих целям контроля расходов. Это подсистема планирования. Взаимодействие между системами осуществляется на основе управления с прямой и обратной связью.
Предложим подход к функционированию системы управления по ЦФО, где в качестве основного средства контроля за расходованием ресурсов будет применяться система множественного планирования, на уровне отдельно взятого предприятия.
В качестве объекта исследования будет выступать СевероКавказская региональная дирекция по обслуживанию пассажиров (Севкавэкс-пресс). Дирекция проводит ремонтные работы по поддержанию подвижного состава в полной исправности. В рамках ремонта производятся определенные технологические процессы, расчленяющиеся на виды работ и изделия (полуфабрикаты к ним), в разрезе которых и следует производить процедуры составления планов и учет результатов.
Внутренняя управленческая документация, отражающая формирование затрат по производимым видам работ, представлена ниже на схеме 1. Сверху над блоками указывается наименование отделов, ответственных за
заполнение тех документов, которые указаны в самих блоках. Порядок документального отражения техноло-
гических процессов и формирования затрат на производство предлагается предприятию “Севкавэкспресс” следующий:
1.Руководство дирекции - административный аппарат (центр доходов и расходов) утверждает объемы работ и их стоимость, которые должны быть исполнены в рамках задач, возлагаемых на подразделение.
2. Технологический отдел (ТО - центр затрат), имея на руках разработанные и утвержденные нормы расхода материалов на производимые работы, составляет на базе применяемых программ производственные задания(спецификации).
В этом документе указывается, какой полуфабрикат должен произвести цех и лимиты материалов на это изделие, то есть предельно допустимые нормы расхода на производство.
3. Параллельно с процессом составления спецификаций технологами экономический отдел (ЭО - аналитический центр доходов и расходов) формирует общее производственное задание. Оно включает в себя всю продукцию (полуфабрикаты), которую необходимо произвести для ремонта. Теперь мы имеем полный внутренний заказ на производство во всех основных компонентах на тот период, который планируем: знаем, что производить и в каком количестве.
4. Технологический отдел, после закре-
пления спецификаций всеми необходимыми подписями руководителей производства передает их в экономический отдел. Экономисты на основании общего заказа на производство открывают заказы на конкретные изделия. К этим заказам присоединяются соответст-
вующие спецификации. После составления производственный заказ на изготовление продукции поступает в цех (туда пойдет непосредственно спецификация). Заказ в работе.
5. В целом же документом, отражающим расходы участков, является отчет производства. Он заполняется на каждый полуфабрикат на производственном участке (ПУ - центр затрат) и отражает совокупные прямые затраты на его изготовление. Является как бы заключительным документом в цепочке оформления и выполнения заказа именно в производственном контуре.
Остается один важный момент. Затраты по каждому полуфабрикату закреплены в отчетах на производство, себестоимость ремонта будет отражена в общем заказе. Но как фиксировать выход готовых изделий, окончание работ?
6. В этих целях должен составляться акт реализации. В нем указываются выпущенные изделия по ремонту по той стоимости, которая будет принята для внутреннего управленческого учета (метод трансфертных цен). Акт -завершающий документ процесса изготовления и выпуска продукции. В него включаются данные о выпуске со всех номенклатурных узлов.
Таким образом, мы имеем полную схему отражения бизнес-
процессов, связанных с производством изделий по конкретному виду ремонта. Но предложенная нами методика управления ресурсами в производстве (и документы при этом заполняемые) - это первичный уровень действующей системы ЦФО, в большей степени касающийся целеполагания для производственных участков и менеджеров, за них отвечающих. В целях проведения регулярного план-фактного анализа расхода ресурсов должна существовать система планов.
2009 № 2 Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»
ПУ
эо
то
Отчет производства
Акт выполненных работ
* выпущенные полуфабрикаты; * полуфабрикаты со всех
* прямые затраты на выпуск номенклатурных узлов
в рамках одного вида работ;
* конечная стоимость работ
Схема 1. Основная система бизнес-процессов производства продукции по конкретному виду ремонта
Предлагаемая схема разработана автором
154
В дополнение к учетноуправленческому блоку основной системы бизнес-процессов вводится подсистема планирования тех же процессов. Планы составляются отдельно по видам ремонта и его составляющим и имеют каждый свой сценарий. Сценарий плана позволяет выбирать два объекта планирования, в рамках которых и ведется формирование данных; “Но-
менклатурные группы” и “Номенклатура”. Первый является более крупным и включает элементы второго. Данные из одного объекта могут перетекать в состав другого, что позволяет получать как детализированную информацию (по полуфабрикатам отдельно взятого вида работ, продукции), так и общую (в целом по виду продукции, по виду ремонта).
В нашем случае объект “Номенклатурные группы” - это вид ремонта, в сценарии подобного плана будет отражаться информация о совокупных затратах по работам (услугам), касающихся выбранного вида ремонта. Объект “Номенклатура” - это работа (услуга) в рамках выполняемого вида ремонта с разбивкой по полуфабрикатам; содержит затраты по изделиям, которые будут производиться для конкретной работы (или их перечня) по выбранному ремонту.
Появляется множественная система планов с возможностью их взаимодействия и заполнения одних планов на основании других с помощью различных операций (сложения, вычитания, суммирования и др.).
Процедура планирования, рассчитанная на составление множествен-
ной системы планов производства, и их взаимодействие с основной системой управления представлены на схеме
2.(см. ниже)
Ввод в подсистему планирования данных о выполнении работ по текущему ремонту на предприятии “Севкав-экспресс” (в разрезе затрат) осуществляется следующим образом:
- каждый вид работ по отдельно взятому ремонту с объектом детализации “Номенклатура” заносится в контур планирования составлением соответствующего плана. Указывается его объем и стоимость (табл. 1) (см. ниже). Таким образом, мы видим, что все работы по текущему ремонту будут разбиваться по группам (по техническим признакам) и на каждую из них будет составляться план;
- после составления планов в индивидуальном варианте по видам работ они группируются в рамках единого плана с объектом детализации “Номенклатурная группа” по виду ремонта. Отсюда сводный план расходов. Этот план будет составляться на некий общий период - 1 год и разбиваться по подпериодам - помесячно. Это позволит контролировать общую величину расходов, сравнивать план с фактом и анализировать причину отклонений.
Изделия с 1 по 8 позиции, отраженные в таблице и их стоимость (цифры) взяты из планов работ ДОП “Севкавэкспресс” на 3 квартал 2008г. В других таблицах (см. ниже) рассматриваемые ситуации смоделированы автором статьи.
* выявление отклонений между фактическими и плановыми данными;
* выработка управленческих решений
по устранению неблагоприятных отклонений
Схема 2. Подсистема планирования бизнес-процессов производства продукции по конкретному виду ремонта.
( Предлагаемая схема разработана автором)
Таблица 1. План работ по текущему ремонту подвижного состава
^ ^ на предприятии “Севкавэкспресс ”.______________________________________
№ Номенкла- тура Вид ремонта Вид работ Заказ Кол- во Ед. Стоимость
1 Балка Теку- щий Изготов- ление м/к 709 от 10.09.2008 0,575 Т 435 586,00
2 Связь Теку- щий Изготов- ление м/к 709 от 10.09.2008 74,00 кг 263 098,00
3 Рама м/к Теку- щий Изготов- ление м/к 709 от 10.09.2008 13,600 Т 1161 806,00
4 Лист Теку- щий Изготов- ление м/к 709 от 10.09.2008 71,00 Кв.м. 86 191,60
Продолжение таблицы 1
5 Уголок Теку- щий Изготов- ление м/к 709 от 10.09.2008 1067,00 кг 157 571,00
ИТОГО: 2 104 252,60
По мере выполнения работ, часто происходят изменения касающиеся корректировок объемов. Следовательно, изменятся и остальные показатели, в том числе и себестоимость. Это говорит о том, что величина затрат, отраженная в планах по полуфабрикатам, должна быть также скорректирована;
- корректировка планов. Сразу следует сказать: любое изменение показателей необходимо фиксировать отдельным документом.
Поэтому изменение объема и величины затрат по какому-либо виду работ следует закреплять в новом плане производства, который будет сравниваться с предыдущим. Это актуально для понимания изменения стоимости производства искомых изделий. Для осуществления этой идеи создается отчет “Анализ сходимости плановых данных”, где планы производства сравниваются между собой. Отсюда видение произошедших изменений (табл.2).
Таблица 2. Анализ сходимости плановых данных.
Заказ 1. Эталонный период. Производство. Без ограничения периода. 2. Сравниваемый период. Производство. Без ограничения периода.
Номенкла- тура Коли- чество Стоимость Коли- чество Отклонение количества Стои- мость Отклонение стоимости
Ед. хр. Ед. хр. Ед. хр. % %
Заказ на производство
Балка 0,575 435 586,00 0,720 + 0,14 5 +2 5 595429,4 2 +15984 3 +36, 6
Связь 74,00 263 098,00 74,00 263 098,00
Рама м/к 13,600 1161 806,00 13,600 1161 806,00
Лист 71,00 86 191,60 63,00 -8 -12 76479,48 9712,1 2 -12
Уголок 1067,30 157 571,00 1067,3 0 157571,0 0
ИТОГО: 2 104 252,60 2 254 383,90 150 131,3 +7,1 3
- обеспечивается контроль выполнения работ в разрезе соблюдения планируемого уровня расходов, благо
Теперь, когда мы имеем весь массив информации о затратах на производство, необходимый для контроля за расходованием средств, установления факторов, отрицательно влияющих на
даря процедуре сравнения плановых и фактических затрат по каждому полуфабрикату по видам работ (табл. 3).
деятельность организации, можно приступить к анализу возникающих отклонений, то есть к выполнению основных шагов процедуры план-фактного анализа.
Таблица 3. План-фактный анализ выполнения работ по текущему
ремонту подвижного состава на предприятии “Севкавэкспресс”.
Заказ 1. Эталонный период. Планы производства. Без ограничения периода 2. Сравниваемый период. Фактическое производство. Без ограничения периода.
Номенк латура Ко- личе- ство Стои- мость Коли чест- во Отклонение количества Стои- мость Отклонение стоимости
Ед. хр. Ед. хр. Ед. хр. % Отклоне- ние %
Заказ на производство 709/70 21.09.20 08
Бал- ка 0,720 595429, 42 0,32 8 0,392 54,4 4 289292, 30 306137,0 8 -51,41
Связ ь 74,00 263 098,00 74,0 0 263098, 00
Рама м/к 13,60 1161 806,00 5 ,00 -8,6 63,2 4 419568, 90 742237,1 0 -63,89
Лист 63,00 76479,4 8 67,8 77 4,877 7,74 85458,6 0 8979,12 11,74
Уго- лок 1067, 30 157571, 00 53,0 0 -1014 95,0 3 7826,86 149744,1 4 -95,03
ИТОГ О: 2 254 383,90 106524 4,66 -1 189 139,24 -52,75
Выводы: Внедрение системы
управления по ЦФО, направленной на достижение подразделениями результатов, соответствующих общим стратегическим целям ж/д предприятий, снижение совокупных производственных расходов будет способствовать получению максимально возможного экономии-ческого эффекта. Предложенный способ контроля затрат по методу множественного планирования, где план выступает в качестве инструмента по недопущению превышения фактических расходов сверх установленных пределов, значительно эффективнее служит для выполнения задач оптимизации затрат, чем ряд других способов.
Управление по ЦФО с применением системы множественного планирования решает проблемы перерасхода и неэффективного использования ресурсов.
Библиографический список
1. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент. - 2004. - №4.
2. Фрунзе JI. В. Центры финансовой от-
ветственности в системе управления предприятием [Электронный ресурс] // Корпорация Стратум.
www.delcon.nj/uslugi/.
3. Ткачук Е. В. Как правильно разрабо-
тать систему учета по центрам ответственности [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент.
www.cfin.ru/.
Bibliographic list
1. Kostromina D.V. Management by costs and profits of the enterprise on basis of organization centers of financial responsibility // Financial management. - 2004.
№4.
2. Frunze L.V. Centers of financial responsibility in system government of the enterprise [Electronic resource] // Corporation Stratum.
www.delcon.ru/uslugi/.
3. Tkachuk E. V. How rightly devise the accounting system on the center of responsibility [Electronic resource] // Corporative management.
www.cfin.ru/.
