CC BY
72
Государство также осуществляет поддержку отрасли как финансовую, так и нефинансовую. К финансовым можно отнести льготный лизинг, займы субсидии. В качестве нефинансовой поддержки государство осуществляет регуляторную поддержку (меры таможенного регулирования, маркировка товаров) и продвижение продукции легкой промышленности на мировой рынок за счет участия в семинарах, выставках и конференция среди потенциальных клиентов и партнеров.
Источники:
1. Орехов. С. А. Формы и методы финансирования инвестиционных проектов //Статистика и экономика. - 2012. - №. 2.
2. Минпромторг. подводит итоги 2019 года [Электронный ресурс]. URL: https://news-textile.ru/itogi-2019-goda/.
3. Концепция. развития легкой промышленности [Электронный ресурс]. URL: https://minpromtorg.gov.ru/common /upload/files/docs/Kontseptsiya_razvitiya_legkoy_promyshlennosti%5B2%5D.pdf.
4. Дорофеева. А. М. Текстильная и легкая промышленность как сферы государственного регулирования //Будущее науки-2020. - 2020. - С. 402-405.
5. Анализ рынка легкой промышленности 2018 г. [Электронный ресурс]. URL: https://inpctlp.ru/doc/Итоги _развития_ЛП_России^£
Reference:
1. Orehov. S. A. Forms and methods of financing investment projects // Statistics and Economics. - 2012. -№. 2.
2. Ministry of Industry and Trade. sums up the results of 2019 [Electronic resource]. URL: https://news-textile.ru/itogi-2019-goda/.
3. Concept development of textile industry [Electronic resource]. URL: https://minpromtorg.gov.ru/common /upload /files/docs/Kontseptsiya_razvitiya_legkoy_promyshlennosti%5B2%5D.pdf.
4. Dorofeeva. A. M. Textile and light industry as spheres of state regulation // Future of Science-2020. - 2020 .- S. 402-405.
5. Analysis textile industry market in 2018 [Electronic resource]. URL: https://inpctlp.ru/doc/Russian_LP_ Rus-sia_Results_Development.pdf.
DOI: 10.24412/2309-4788-2021-11286
Т.Ю. Кудрявцева - д.э.н., профессор Высшей инженерно-экономической школы, доцент ФГАОУ ВО СПбПУ, tankud28@mail.ru,
T.Yu. Kudryavtseva - Doctor of Economics, Professor of Graduate School of industrial economics, Peter the Great St Petersburg Polytechnic University;
О.О. Кочетова - магистр Высшей инженерно-экономической школы, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого,olyakochet@mail.ru,
O.O. Kochetova - Peter the Great St Petersburg Polytechnic University.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДА УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ COST MANAGEMENT OF A MULTIDISCIPLINARY ENTERPRISE BASED ON THE ACTIVITY BASED COSTING
Аннотация. Предмет. На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции для коммерческих организаций актуальным является вопрос управления затратами. Все большую долю в структуре затрат современных предприятий занимают косвенные затраты. Применение традиционных методов управления затратами не позволяет предприятиям добиться точного учета и распределения косвенных затрат.
Цель. Возможность снижения себестоимости продукции, повышение рентабельности деятельности, достижение намеченных целей - все это заставляет предприятия пересматривать политику в области учета и управления затратами. Возникает потребность в разработке комплексной модели управления затратами.
Методология. В процессе исследования применялись такие методы как классификация, структурный анализ, сравнение, графический метод. В результате анализа различных подходов к управлению затратами была разработана структурная модель управления затратами и описана методика реализации Activity based costing на предприятии.
Результаты. Исследование проводилось на базе многопрофильного предприятия АО «Железнодорожная торговая компания». Проведенный анализ сложившейся системы управления затратами выявил необходимость ее совершенствования. На основе предложенных рекомендаций была разработана и апробирована структурная модель управления затратами. Осуществление мероприятий по управлению затратами в рамках метода «Activity based costing» позволило АО «Железнодорожная торговая компания» определить сегменты нерентабельной деятельности, сократить непроизводительные расходы и достичь положительного финансового результата.
Выводы. Структурная модель управления затратами учитывает специфику деятельности многопрофильного предприятия и позволяет повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности. Методический подход к управлению затратами может быть использован коммерческими организациями при формировании собственной системы управления затратами.
Abstract. Importance. Today in the conditions of fierce competition, the issue of cost management is relevant for commercial organizations. Indirect costs are taking an increasing share in the cost structure of modern en-
terprises. The use of traditional cost management methods does not allow enterprises to achieve accurate accounting and distribution of indirect costs.
Objective. The possibility of reducing the cost of production, increasing the profitability of activities, achieving the intended goals - all this forces enterprises to review the policy in the field of accounting and cost management. There is a need to develop a comprehensive cost management model.
Methods. The research involves methods of classification, structural analysis, comparison, and graphical method. As a result of the analysis of various approaches to cost management, a structural cost management model was developed and a methodology for implementing Activity based costing at the enterprise was described.
Results. The study was conducted on the basis of the multidisciplinary enterprise JSC 'Railway Trading Company'. The analysis of the existing cost management system revealed the need for its improvement. Based on the proposed recommendations, a structural cost management model was developed and tested. The implementation of cost management measures within the framework of the Activity based costing allowed JSC 'Railway Trading Company' to identify segments of unprofitable activities, reduce unproductive expenses and achieve a positive financial result.
Conclusions. The implementation of cost management measures within the framework of the Activity based costing allowed JSC 'Railway Trading Company' to identify segments of unprofitable activities, reduce unproductive expenses and achieve a positive financial result. The methodological approach to cost management can be used by commercial organizations when forming their own cost management system.
Ключевые слова: управление затратами, себестоимость, косвенные расходы, мероприятия, оценка эффективности.
Keywords: cost management, cost price, indirect costs, measures, efficiency assessment.
Вопросам управления затратами на предприятии посвящено множество статей и монографий отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления [1]. Среди известных ученых можно выделить А. Д. Шеремета, Ч. Гаррисона, Т. Дауни, К. Друри, Р. С. Каплана, Д. Коллинза, Р. Копера, М. Портера, Ф. Тейлора, Ч. У. Уолкера, А. Файоля, Г. Форда, Д. Т. Хикса, Д. К. Шима, Г. Эмерсона и многих других.
Каждый ученый предлагал различные методы и подходы к управлению затратами. Тем не менее, большинство из этих методов выполняли ограниченный круг управленческих функций. В подавляющем большинстве научные разработки были посвящены организационно-учетному аспекту. Остальные управленческие функции, такие как планирование, анализ, контроль и оптимизация недостаточно изучены [2].
В литературе затраты классифицируются по различным признакам. В зависимости от решаемых задач предприятия выделяют оперативное и стратегическое управление затратами. К оперативному управлению затратами можно отнести методы калькулирования себестоимости продукции и методы контроля затрат [3].
Первая группа методов включает фактическую, плановую и сметную калькуляцию себестоимости [4]. Кроме того, сюда входит система учета нормативных затрат (Standard-costing), система учета полных затрат (Absorption-costing) и система учета переменных затрат (Direct-costing). Во вторую группу методов можно отнести бюджетирование и контроллинг [5].
На стратегическом уровне выделяют следующие методы управления затратами:
• методы управления по стадиям жизненного цикла: учет затрат по видам деятельности (Activity based costing) и учет затрат на весь жизненный цикл продукции (Life-cycle costing) [6];
• рыночно-ориентированные методы [7]: определение целевой себестоимости (Target-costing), метод лучших показателей (Benchmarking) и учет затрат, направленный на непрерывное снижение себестоимости (Kaizen-costing);
• методы управления стоимостью [8]: стратегическое управление издержками (Strategic Cost Management) и функционально-стоимостной анализ (Value engineering).
В зависимости от сферы деятельности и специфики работы компания для целей управления затратами выбирает свою методику [9]. Тем не менее, практически на каждом предприятии ведется учет прямых и косвенных затрат.
В настоящее время применяемый на российских предприятиях метод «Absorption-costing» реализует ограниченный круг управленческих функций и не удовлетворяет требованиям рынка и изменяющейся внешней среды [10].
Другие методы, такие как «Direct-costing» и «Standard-costing», учитывают внутреннюю среду предприятия. Однако эти методы также не отвечают требованиям динамично развивающихся предприятий.
Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что для обеспечения информационных потребностей современного предприятия необходимо создание комплексной модели управления затратами [11]. Разработка такой модели осуществляется на базе АО «Железнодорожная торговая компания» (АО «ЖТК»).
Компания была создана в 2007 году на базе имущества Дорожных центров рабочего снабжения -филиалов ОАО «Российские Железные Дороги». В структуре предприятия находится 14 филиалов, расположенных по всей России вдоль железной дороги.
Основными видами деятельности АО «ЖТК» являются:
• осуществление оптовой и розничной торговли;
• оказание услуг общественного питания;
• предоставление объектов движимого и недвижимого имущества в аренду;
• производство хлебобулочных изделий.
Проведенный финансовый анализ выявил следующие особенности деятельности АО «ЖТК»:
• на протяжении последних пяти лет наблюдается снижение прибыльности деятельности предприятия;
• продажи снижаются ввиду сокращения выпуска продукции;
• себестоимость с каждым годом увеличивается ввиду повышения цен на сырье и неэффективного использования ресурсов;
• косвенные расходы увеличиваются из-за роста расходов на содержание транспортного цеха;
• наиболее доходным является сегмент «Общественное питание»;
• значительные расходы осуществляются в сегменте «Торговля»;
• большая доля затрат приходится на оплату труда;
• более половины расходов приходится на управленческие.
Анализ действующей системы управления затратами АО «ЖТК» позволил выявить следующие особенности:
• руководство не в полном объеме обеспечено управленческой информацией;
• затраты определяются по полной себестоимости;
• применяется позаказный метод учета затрат;
• способом определения себестоимости является нормативный учет прямых производственных расходов в комбинации с учетом накладных затрат;
• объектом учета затрат в АО «ЖТК» являются виды продукции: товары для продажи, готовые блюда, хлебные изделия, объекты недвижимости;
• отсутствует отдел финансового менеджмента (контрольная функция в системе управления затратами).
Таким образом, анализ действующей системы управления затратами выявил необходимость изменений. На этой основе разработана структурная модель управления затратами (таблица 1).
Для АО «ЖТК» в рамках представленной модели управления затратами предлагается осуществить перечень мероприятий:
• перейти от полной себестоимости к учету затрат по видам деятельности. Данный метод позволит предприятию с более высокой точностью определять косвенные затраты, производительность операций и эффективно распределять ресурсы;
• объектами учета затрат будут являться виды продукции, места возникновения затрат (МВЗ) и клиенты (потребители).
Целью управленческого учета АО «ЖТК» будет являться получение информации о структуре расходов в рамках каждого вида деятельности и мест возникновения затрат. Это позволит усилить контроль за выполнением задач в рамах каждого подразделения и определить роль учета затрат в системе мотивации персонала.
Учет затрат в разрезе клиентов предприятия позволит определить рентабельность деятельности в разных сегментах и выявить проблемные участки.
Система управленческого учета и распределения расходов будет содержать информацию о постатейном и поэлементном распределении расходов между указанными группами.
Апробация разработанной модели будет осуществляться для направления деятельности «Общественное питание». Предложенная модель обеспечит руководство полной информацией для управления издержками и выявления резервов снижения затрат, а также позволит учесть специфику многопрофильного предприятия.
Первое мероприятие посвящено организации учета расходов по местам возникновения затрат. Местом возникновения затрат в системе управленческого учета является подразделение АО «ЖТК». Места возникновения затрат определены в соответствии с организационной структурой АО «ЖТК».
Таким образом, финансовая структура включает в себя: один центр прибыли, два центра маржинального дохода, три центра валового дохода, шесть центров дохода, двадцать один центр затрат.
Далее дадим подробное описание внедрения метода «Activity based costing» на предприятии. Методика реализации «Activity based costing» содержит шесть этапов.
1 этап. Собрать и проанализировать информацию о доходах и расходах предприятия. В динамике это может быть взят период в пять-шесть лет.
2 этап. Определить состав и структуру общих затрат предприятия. Это могут быть годовые, квартальные, месячные затраты. После этого следует разграничить прямые и косвенные затраты, определив их состав и структуру. Затем проводится детальный анализ косвенных затрат предприятия. В ходе анализа определяются доли каждой статьи расходов, входящей в состав косвенных затрат. Делается вывод о том, какие виды косвенных расходов в наибольшей и наименьшей степени преобладают в структуре.
3 этап. Определить операции, происходящие на предприятии. Косвенные затраты необходимо распределить по обозначенным операциям. Строится матрица, согласно которой каждый тип затрат в процентах проставляется напротив тех операций, где он был понесен. Далее по установленной базе происходит распределение косвенных затрат по операциям в количественном выражении.
4 этап. Рассчитать стоимость единицы драйвера затрат. На данном этапе происходит выявление
драйвера для распределения косвенных затрат на операции. Рассчитывается общее количество каждого драйвера и ставка на единицу используемого драйвера.
5 этап. Косвенные затраты переносятся на каждый объект учета, согласно количеству потребляемого драйвера.
6 этап. Проводится анализ рентабельности в разрезе объектов учета. Делаются выводы по основным показателям деятельности предприятия: какую долю занимает каждый объект учета. Определяется, насколько рентабельной или нерентабельной является деятельность каждого объекта учета. Делаются итоговые выводы о результатах работы предприятия. При необходимости вносятся корректировки, разрабатываются и предлагаются к реализации мероприятия по изменению финансового положения предприятия.
В рамках применяемого метода «Activity based costing» объектами учета затрат исследуемого предприятия выступают следующие категории:
• сторонние потребители: общественное питание в столовых и организация питания в иных целях (торжественные мероприятия, тематические мероприятия, питание в местах культурно-массового отдыха);
• дочерние и зависимые общества (ДЗО) ОАО «РЖД»: общественное питание в производственных столовых, общественное питание по месту отдыха локомотивных бригад, услуги по организации питания на ремонтно-восстановительных работах в «окна»;
• корпоративный заказ ОАО «РЖД»: поставка спецмолока (спецжиров) и выручка от реализации продукции, полученная от сотрудников ОАО «РЖД» в производственных столовых.
Предприятие имеет договорные отношения с поставщиками, заключенные на долгосрочное сотрудничество. Каждый из них поставляет на предприятие свою продукцию. В связи с чем предприятие арендует склад для хранения поставляемой продукции и оборудование. В его собственности находятся погрузчики, транспорт для доставки товара, офисная техника, складское холодильное оборудование.
Общие затраты предприятия за 2020 г. составляют 12 534 260 рублей. Большую долю в структуре общих затрат занимают косвенные расходы (83,30 %), 16,70 % - прямые расходы.
Прямые затраты предприятия за 2020 г. составляют 2 093 588 рублей (таблица 2). В структуре прямых затрат большая доля приходится на выплату заработной платы с отчислениями (87,18 %), на материальные затраты приходится 12,82 %.
На предприятии можно выделить такие категории ресурсов как персонал, расходные материалы, здание, транспорт и оборудование. Каждый вид ресурса используется по назначению.
Калькуляция затрат по методу «Activity based costing» предполагает разделение всех операций, производимых персоналом на предприятии, по видам деятельности. На выполнение каждой операции могут быть задействованы несколько видов ресурсов и понесены соответствующие расходы.
Операции предприятия можно представить следующим образом:
• управление участком: ведение бухгалтерского учета, управление персоналом;
• закупка товара: формирование заказа и отправка поставщику, доставка товара;
• складская переработка: приемка товара, отгрузка товара, хранение товара;
• снабжение товарно-материальными ценностями (ТМЦ);
• проведение хозяйственных работ;
• продажа продукции потребителям.
Для реализации метода «Activity based costing» необходимо провести анализ косвенных затрат предприятия (таблица 3). В структуре косвенных затрат доли различных видов расходов распределены следующим образом: техническое обслуживание (22,34 %), заработная плата работников склада (21,71 %), затраты на доставку (14,89%), коммунальные услуги и топливо (12,12 %), заработная плата административного персонала (10,01 %), оплата труда сотрудников отдела продаж (7,75 %), материальные затраты (2,43 %), амортизация офисной техники (1,25 %), амортизация транспортных средств (1,15 %), амортизация оборудования (1,06 %), печатные материалы и канцелярские предметы (0,59 %), другие затраты (4,70 %).
В качестве драйверов затрат выступают количественные характеристики: количество отработанных часов, количество часов на переговоры, количество заказов, количество позиций в заказе, количество доставленных и отгруженных товаров, себестоимость реализованной продукции, количество расходных материалов, объем выполненных работ, продажи в рублях.
После распределения стоимости операций на объекты учета, определения себестоимости продукции и совмещения этих данных с информацией о годовых продажах предприятия были проанализированы основные показатели деятельности, рассчитанные в разрезе объектов учета.
Продажи предприятия за 2020 г. составили 12 062 439 рублей. Большая доля приходится на «ДЗО ОАО «РЖД» (40 %). Поменьше долю (35 %) занимает «Корпоративный заказ ОАО «РЖД». Доля «Сторонние потребители» составила 25 %.
Годовая себестоимость реализованной продукции составила 2 093 588 рублей. На «Корпоративный заказ ОАО «РЖД» отводится большая доля (45 %), 35 % приходится на «ДЗО ОАО «РЖД». Меньше всего занимает долю (20 %) «Сторонние потребители».
Косвенные расходы за 2020 г. составили 10 440 672 рублей. Более половины (55 %) приходится на «Корпоративный заказ ОАО «РЖД». На «ДЗО ОАО «РЖД» отведено 30 %, 15 % занимает «Сторонние потребители».
Анализ прибыли от продаж показал, что в 2020 г. был зафиксирован убыток в размере 471 821 рублей. Прибыль от продаж, полученная от «Сторонние потребители» (1 030 791,35 рублей) и «ДЗО ОАО «РЖД» (960 018,20 рублей) не смогла покрыть убыток от «Корпоративный заказ ОАО «РЖД» (- 2 462 630,55 рублей).
Выявленные проблемы позволили разработать и осуществить мероприятия по управлению затратами. Для предприятия целесообразным является закрытие транспортного цеха и заключение договоров с поставщиками на доставку продуктов питания.
В рамках мероприятия ожидается снижение затрат на техническое обслуживание и исключение расходов на доставку и топливо. Прямые расходы на закупку продуктов немного увеличатся (таблица 4).
В итоге после проведенных мероприятий косвенные затраты предприятия снизились на 1 880 524 рублей. Это позволило ликвидировать убыток и выйти на прибыль. Предприятие получило прибыль от продаж в размере 1 375 070 рублей (разница составила + 903 249 рублей).
В процессе принятия решения о внедрении модели управления затратами возникает необходимость оценки ее эффективности, которая проявляется через сокращение экономических потерь.
Реализация метода «Activity based costing» на предприятии связана с дополнительными затратами. Они возникают в результате увеличения объема управленческой информации, которую необходимо анализировать. А также возникают материальные расходы.
Затраты на внедрение метода «Activity based costing» будут выражаться в приобретении и установке нового программного продукта, в разработке новой системы управленческой отчетности, в обучении персонала, в оплате труда программистов. Данные расходы предприятие сможет осуществить за счет экономии на затратах в рамках проведенных мероприятий.
Предложенная методика реализации «Activity based costing» может быть применена не только для направления деятельности «Общественное питание», но и для других сфер: «Торговля», «Предоставление имущества в аренду», «Хлебопечение». Данная методика может быть применена и другими коммерческими организациями, что подтверждает ее универсальность.
Таблица 1 - Структурная модель управления затратами
Критерий Вариант учета затрат и калькулирования себестоимости
Способ группировки затрат Activity based costing
Метод учета затрат Позаказный
Способ определения себестоимости Учет затрат с элементами «Standard-costing»
Объект учета затрат Виды продукции Место возникновения затрат (ЦФО) Клиент
Решаемые управленческие задачи Оперативное управление Планирование и прогнозирование Ценообразование Контроль
Источник: авторская разработка
Таблица 2 - Прямые затраты Санкт-Петербургского участка за 2020 г.
Прямые затраты Руб./год
1. Заработная плата с отчислениями: 1 825 164
1.1. Повар 1 037 472
1.2. Кухонный работник 425 424
1.3. Мойщик 362 268
2. Материальные затраты: 268 424
2.1. Материалы: 268 424
2.1.1. Материалы и сырье 224 217
2.1.2. Упаковочные материалы 11 594
2.1.3. Столовая и разовая посуда 32 613
Итого 2 093 588
Источник: авторская разработка
Таблица 3 - Косвенные затраты Санкт-Петербургского участка за 2020 г.
Показатели Руб./год
1 2
Заработная плата сотрудников отдела продаж 808 968
Заработная плата административного персонала 1 045 044
Заработная плата работников склада 2 266 982
Печатные материалы и канцелярские принадлежности 61 636
Затраты на доставку 1 554 876
Коммунальные услуги и топливо 1 265 255
Техническое обслуживание 2 332 801
152 Международный журнал
Продолжение таблицы
1 2
Материальные затраты 253 361
Амортизация транспортных средств 120 000
Амортизация офисной техники 130 000
Амортизация оборудования 111 000
Другие затраты 490 749
Итого 10 440 672
Источник: авторская разработка
Таблица 4 - Мероприятия по управлению затратами
Затраты: До (руб./год) После (руб./год) Разница руб./год)
Техническое обслуживание: 2 332 801 2 236 966 - 95 835
1) текущий ремонт транспорта 61 936 0 - 61 936
2) обслуживание транспорта 33 899 0 - 33 899
Затраты на доставку: 1 554 876 0 - 1 554 876
1) заработная плата с отчислениями водителя 832 596 0 - 832 596
2) заработная плата с отчислениями экспедитора 722 280 0 - 722 280
Затраты на топливо 229 813 0 - 229 813
Материалы и сырье 224 217 257 850 + 33 633
Источник: авторская разработка
Источники:
1. Сулоева С.Б., Гульцева О.Б. Традиционные и современные системы управления затратами: сущность и особенности // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2016. № 4 (246). С. 173-180.
2. Сулоева С.Б., Гульцева О.Б. Система управления затратами: концептуальные положения // Организатор производства. 2017. Т. 25. № 3. С. 47-58.
3. Антохина Е.В., Блинова У.Ю. Методические аспекты учета и контроля затрат // Символ науки: международный научный журнал. 2017. Т. 1. № 4. С. 51-56.
4. Пермитина Л.В. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости в рамках концепции устойчивого развития предприятия // Сибирская финансовая школа. 2017. № 6 (125). С. 101-106.
5. Каргина Т.С. Зарубежные системы учета затрат и калькулирования себестоимости // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. № 5-1. С. 129-131.
6. Ковалева И.В. Расширение границ традиционных подходов к управлению затратами предприятия на основе концепции LCC // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2017. № 6. С. 214-219.
7. Кузина А.Ф., Павленко Е.А. Современный подход к совершенствованию учета и управлению затратами экономического субъекта // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2017. № 6-7. С. 198-200.
8. Воронцова Ю.В., Геокчакян А.Г., Махова Н.И. Исследование методической базы управления затратами для ее эффективного использования при управлении стоимостью проекта // Вестник университета. 2016. № 6. С. 197-201.
9. Дикунова М.С. Научно-методический аппарат управления затратами предприятий: основные подходы и предложения // Статистика и экономика. 2017. № 1. С. 76-85.
10. Словеснова А.Д. Преимущества и недостатки методов управления затратами // Наука, техника и образование. 2017. № 1 (31). С. 74-76.
11. Беляков Д.С., Безкровная Г.Д. Экономическая сущность и содержание комплексного механизма управления затратами предприятия // Символ науки: международный научный журнал. 2016. № 9-1 (21). С. 66-68. References:
1. Suloeva S.B., Gul'ceva O.B. [Traditional and modern cost management systems: the essence and features]. Nauchno-tekhnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo politekhnicheskogo universiteta. Ekonomicheskie nauki = Scientific and Technical Bulletin of the St. Petersburg State Polytechnic University. Economic sciences, 2016, no. 4 (246), pp. 173-180. (In Russ.).
2. Suloeva S.B., Gul'ceva O.B. [Cost management system: conceptual provisions]. Organizator proizvodstva = Organizer of Production, 2017, vol. 25, no. 3, pp. 47-58. (In Russ.).
3. Antohina E.V., Blinova U.Yu. [Methodological aspects of cost accounting and control]. Simvol nauki: mezhdunarodnyj nauchnyj zhurnal = Symbol of Science: International Scientific Journal, 2017, vol. 1, no. 4, pp. 51-56. (In Russ.)
4. Permitina L.V. [Methods of cost accounting and cost calculation within the framework of the concept of sustainable development of the enterprise]. Sibirskaya finansovaya shkola = Siberian Financial School, 2017, no. 6 (125), pp. 101106. (In Russ.).
5. Kargina T.S. [Foreign systems of cost accounting and cost calculation]. Mezhdunarodnyj zhurnal gumanitarnyh i estestvennyh nauk = International Journal of Humanities and Natural Sciences, 2019, no. 5-1, pp. 129-131. (In Russ.).
6. Kovaleva I.V. [Expanding the boundaries of traditional approaches to enterprise cost management based on the LCC concept]. Strategiya predpriyatiya v kontekste povysheniya ego konkurentosposobnosti = Enterprise strategy in the context of increasing its competitiveness, 2017, no. 6, pp. 214-219. (In Russ.).
7. Kuzina A.F., Pavlenko E.A. [A modern approach to improving the accounting and cost management of an economic entity]. Gumanitarnye, social'no-ekonomicheskie i obshchestvennye nauki = Humanities, Socio-Economic and Social Sciences, 2017, no. 6-7, pp. 198-200. (In Russ.).
8. Voroncova Yu.V., Geokchakyan A.G., Mahova N.I. [Research of the methodological base of cost management for its
effective use in project cost management]. Vestnik universiteta = Bulletin of the University, 2016, no. 6, pp. 197-201. (In Russ.).
9. Dikunova M.S. [Scientific and methodological apparatus of enterprise cost management: main approaches and proposals]. Statistika i ekonomika = Statistics and economics, 2017, no. 1, pp. 76-85. (In Russ.).
10. Slovesnova A.D. [Advantages and disadvantages of cost management methods]. Nauka, tekhnika i obrazovanie = Science, Technology and Education, 2017, no. 1 (31), pp. 74-76. (In Russ.).
11. Belyakov D.S., Bezkrovnaya G.D. [The economic essence and content of the integrated cost management mechanism of the enterprise]. Simvol nauki: mezhdunarodnyj nauchnyj zhurnal = Symbol of Science: International Scientific Journal, 2016, no. 9-1 (21), pp. 66-68. (In Russ.).
DOI: 10.24412/2309-4788-2021-11287
Н.А. Кулагина - д.э.н., профессор кафедры государственного управления, экономической и информационной безопасности, Брянский государственный инженерно-технологический университет,
N.A. Kulagina - PhD, Professor of the Department ofpublic administration, economic and information security, Bryansk state engineering-technological University;
Ю.Ф. Аношина - д.э.н., профессор кафедры экономики, Российский государственный университет правосудия,
Y.F. Anoshina - Doctor of Economics, Professor of the Department of Economics, Russian State University of Justice;
А.В. Чмаро - к.э.н., доцент кафедры государственного управления, экономической и информационной безопасности, Брянский государственный инженерно-технологический университет,
A. V. Chmaro - PhD, associate Professor of the Department of public administration, economic and information security, Bryansk state engineering-technological University.
МЕХАНИЗМ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНОВ РОССИИ
ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-КЛИМАТОМ MECHANISM FOR COMPREHENSIVE ASSESSMENT OF INVESTMENT DEVELOPMENT IN RUSSIAN REGIONS FOR DEVELOPING BUSINESS CLIMATE MANAGEMENT TOOLS
Аннотация. В статье затронуты важнейшие аспекты количественной и качественной оценки социально-экономических факторов инвестиционного развития регионов Российской Федерации. Проведен сравнительный анализ современных методических подходов для составления рейтингов регионального инвестиционного развития в контексте выявления резервов активизации сектора предпринимательства и выработки инструментов по созданию благоприятного бизнес-климата, выступающего индикатором стратегического роста экономики. По мнению авторов, результаты комплексной оценки уровня инвестиционного развития регионов и последующая за ним детализация факторов, определяющих инвестиционный потенциал, уровень инвестиционного риска и степень инвестиционной привлекательности, выступают важнейшим условием роста предпринимательских инициатив и обеспечения целевых показателей федеральных и региональных проектов, направленных на развитие предпринимательской деятельности. В современных условиях влияния пандемии на темпы развития предпринимательской деятельности регионы страны должны своевременно внедрять современные механизмы и инструменты поддержки предпринимательских структур, способствующих созданию благоприятного инвестиционного климата, активизации новые форм и методов взаимоотношений органов власти и бизнеса.
Abstract. The article deals with the most important aspects of quantitative and qualitative assessment of socio-economic factors of investment development in the regions of the Russian Federation. A comparative analysis of modern methodological approaches for compiling ratings of regional investment development is carried out in the context of identifying the priorities for activating the business sector and developing tools for creating a favorable business climate that serves as an indicator of strategic economic growth. According to the authors, the results of a comprehensive assessment of the level of investment development of the regions and the subsequent detailing of the factors that determine the investment potential, the level of investment risk and the degree of investment attractiveness are the most important conditions for the growth of entrepreneurial initiatives and ensuring the target indicators of federal and regional projects aimed at the development of entrepreneurial activity. In the current conditions of the impact of the pandemic on the pace of business development, the regions of the country should timely implement modern mechanisms and tools to support business structures that contribute to the creation of a favorable investment climate, the activation of new forms and methods of relations between government and business.
Ключевые слова: бизнес, инвестиционное развитие, инвестиционная политика, инвестиционный риск, предпринимательская деятельность, рейтинг регионов, оценка.
Keywords: business, investment development, investment policy, investment risk, business activity, rating of regions, assessment.
Введение. В соответствии с Указом Президента России №474 от 21 июля 2020 года «О национальных целях развития Российской Федерации до 2030 года» важнейшей задачей стратегического развития страны является обеспечение реального роста инвестиций в основной капитал по сравнению с уровнем 2020
