CC BY
106Панфилова Елена Евгеньевна
к.э.н., доцент, доцент кафедры «Управление организацией в машиностроении» Института отраслевого менеджмента ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», Россия, г. Москва helena_panfilova@mail.ru
Управление внедрением и сопровождением информационных систем на промышленном предприятии
Аннотация
Цифровизация экономики требует от подавляющего большинства промышленных организаций коренной перестройки бизнес-процессов. Возникает острая необходимость в эффективном управлении процессами внедрения корпоративных информационных систем (КИС) в интегрированных структурах промышленных организаций, являющихся основой для создания цифрового слоя под интеграцию предиктивной аналитики, технологий интеллектуальной обработки данных и коллаборационной работы специалистов.
Статья посвящена рассмотрению методов оценки экономической эффективности ИТ-проектов, внедряемых на промышленных предприятиях. Представлен эталонный процесс внедрения КИС, определены альтернативные варианты стратегии внедрения КИС в многозвенной структуре промышленного предприятия. Сформулированы перечень и состав этапов по внедрению КИС на промышленном предприятии методами информационного консалтинга, горизонтального тиражирования, прямого внедрения и проектного подхода. Выделена организационная структура проекта внедрения КИС, а также рассмотрены вопросы информационной безопасности протекания бизнес-процессов в корпоративной информационной системе.
Ключевые слова:
быстрое экономическое обоснование, вероятностные методы обоснования эффективности, горизонтальное тиражирование, информационная экономика, ИТ-проект, методология, параллельная стратегия внедрения, пилотный проект, полная стоимость владения, прямое внедрение, референтная модель, совокупный экономический эффект, традиционные финансовые методы, узкое место, цепочка ценностей, эвристические методы, экономическая добавленная стоимость
Elena E. Panfilova
PhD (Economy), Associate Professor, associate professor of the chair "Management of the organization in mechanical engineering", State University of Management, Moscow, Russia helena_panfilova@mail.ru
Management of the implementation and maintenance of information systems at an industrial enterprise
Abstract
Digitalization of the economy requires the overwhelming majority of industrial organizations to fundamentally restructure their business processes. There is an urgent need for effective management of the implementation of corporate information systems (CIS) in the integrated structures of industrial organizations, which are the basis for creating a digital layer for the integration of predictive analytics, intelligent data processing technologies and the collaboration of specialists. The article is devoted to the consideration of methods for assessing the economic efficiency of IT projects implemented in industrial organizations. Reference process for introducing a corporate information system at an enterprise is presented. Alternative strategies for implementing a corporate information system in a multi-link structure of an industrial enterprise are identified. The list and composition of the stages for the implementation of a corporate information system at an industrial enterprise are formulated by the methods of information consulting, horizontal replication, direct implementation and a project approach. The organizational structure of the project for introducing a corporate information system is highlighted, and information security issues for the flow of business processes in a corporate information system are considered
Keywords
quick business case, probabilistic methods of business case, horizontal replication, information economy, IT project, methodology, parallel implementation strategy, pilot project, total cost of ownership, direct implementation, reference model, cumulative economic effect, traditional financial methods, bottleneck, chain values, heuristic methods, economic value added
В современных условиях развития информационных технологий вопросы формирования цифровых компетенций у сотрудников, связанных с управленческими
© Е.Е. Панфилова, 2019
и обслуживающими бизнес-процессами, выходят на первый план. Знание эталонных технологий внедрения корпоративных информационных систем (КИС), позволяющих в сжатые сроки апробировать
информационную технологию/систему локально, впоследствии растиражировать на другие составляющие многозвенной структуры, позволяют приобрести конкурентное преимущество при выводе продукции на рынок. В дальнейшем послепродажное обслуживание продукта, инжиниринговые и сервисные услуги оказываются в рамках внедренной корпоративной информационной системы, поддерживаемой силами собственного ИТ-отдела или прибегая к услугам сторонних компаний-аутсорсеров.
Результаты, получаемые
руководством промышленного
предприятия от внедрения корпоративной информационной системы, можно разделить на три основные группы:
1. Новые функциональные возможности - возможности получать качественно новую информацию для принятия управленческих решений. Например, определение прибыльности отдельных производственных подразделений, встроенные функции кредитного контроля, получение новых аналитических данных по себестоимости и продажам.
2. Ускорение и качественное улучшение учета - возможность «закрывать» отчетность промышленного предприятия за несколько дней вместо нескольких недель, а также избежать многократного ввода информации и потенциальных ошибок, прозрачность системы для аудита, упрощение процесса получения международной отчетности.
3. Оптимизация бизнес-процессов -означает, что при внедрении КИС должны быть формализованы и оптимизированы ключевые бизнес-процессы (производство, закупки-продажи, планирование).
Усредненные результаты от внедрения КИС можно представить в следующем виде:
- снижение транспортно-
заготовительных расходов на 60 %;
- снижение задержек готовой продукции на 45 %;
- уменьшение страховых запасов на 40 %;
- снижение производственного брака на 35%;
- уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30 %;
- сокращение производственного цикла на 30 %;
- уменьшение потребности в складских площадях на 25 %;
- увеличение оборачиваемости товарно-материальных ценностей на 65 %.
Агентство Мск^еу выделяет следующие принципы эффективного использования корпоративной
информационной системы:
1. Развитие в области информационных технологий обуславливается потребностями основной деятельности промышленного предприятия, а не технологическими новшествами.
2. Решение о финансировании в области информационных технологий принимаются так же, как и во всех остальных сферах - исходя из соображений финансовой выгоды.
3. КИС имеет простую и гибкую структуру.
4. Любые практические разработки в области автоматизации деятельности предприятия начинают приносить пользу бизнесу практически с момента внедрения.
5. Руководством предприятия проводятся планомерные и постоянные улучшения производительности информационной системы.
6. Отдел информационных технологий хорошо разбирается в бизнесе, а бизнес-подразделения - в информационных технологиях и системах.
Одной из концепций, помогающей определить вклад информационных технологий (КИС в частности), является
цепочка ценностей. Согласно данной концепции, каждый бизнес можно представить как цепочку некоторых действий, генерирующих ценность для потребителя. Процессы могут делиться на основные (закупки, производство, сбыт) и вспомогательные (бухучет, управление кадрами). Основные процессы управляют себестоимостью продукта для покупателя непосредственно, а вспомогательные -косвенно. Если за счет автоматизации изменен процесс закупок и производство обеспечивается меньшими складскими остатками, то получается прямой экономический эффект (меньше
связывается оборотных средств). Если же автоматизируется бухгалтерский учет, то себестоимость продукта от этого не меняется. Таким образом, связь между корпоративной информационной системой и экономическим эффектом опосредованная.
Автоматизация деятельности
предприятия является инвестиционной деятельностью, поэтому к ней применимы все подходы, используемые при оценке инвестиций. Рекомендуется составление бюджета на внедрение корпоративной информационной системы, охватывающего два периода: внедрение КИС и непосредственно ее эксплуатация. Для российских организаций затраты раскладываются в следующей пропорции: капитальные вложения на внедрение КИС составляют 60 %, а затраты на ее эксплуатацию - 40 %.
Познакомимся более подробно с методологией оценки эффективности информационных технологий. Необходимость оценки экономической целесообразности внедрения объясняется двумя основными причинами. Во-первых, очень велик «проигрыш» в случае ошибочного решения. Во-вторых, проверенные на практике методы современного
менеджмента убеждают в том, что любая модернизация приносит наибольший успех,
если ее цели тесно связаны с показателями / индикаторами оценки достигаемых результатов. То есть экономические выгоды от внедрения ИТ-проектов могут быть реализованы только в том случае, если они выявлены уже в процессе проектирования и заложены (прямо или косвенно) в целевые установки проекта.
Любой ИТ-проект следует рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, то есть как способ инвестирования средств в качественное улучшение управления предприятием. Отношение к информатизации как к инвестиционному проекту означает необходимость экономического
обоснования требуемых капитальных вложений - сопоставления предполагаемых затрат и эффектов для принятия решения о его целесообразности. Однако, в отличие от простого «обоснования» результат оценки обсуждаемого проекта должен влиять:
- на целевые установки проекта;
- на выбор оптимального варианта;
- на принятие решения о целесообразности осуществления инвестиций;
- на количественные измерители результатов на разных уровнях управления;
- на возможность корректировки процесса внедрения ИТ-проекта;
- на оценку результатов фактического внедрения проекта.
Согласно классическому определению, эффективность исчисляется как некоторое соотношение затрат и результатов. Сложность состоит в оценке этих двух составляющих. Качество любой методики оценки эффективности определяется качеством используемого инструментария для измерения результатов внедряемого проекта и связанных с ним затрат.
Еще практика внедрения
автоматизированных систем управления производством (АСУП) показала, что для
оценки экономической эффективности недостаточно рассматривать создание автоматизированных систем управления (АСУ) только как внедрение новой техники в производство. В данном случае требуется своя методология и специфические подходы. Для универсализации этой процедуры было решено, что экономическая эффективность АСУ на базе ЭВМ обеспечивается за счет следующих факторов:
- высокой скорости выполнения операций по сбору, передаче, обработке и выводу информации;
- применения современных методов рационализации использования производственных ресурсов;
- непрерывного оперативного контроля хода выполнения плана на основе своевременной и достоверной информации о состоянии производства;
- повышения качества учета, планирования, контроля и регулирования.
Сложность вытекает из того, что ИТ-проекты воздействуют на конечные финансово-экономические показатели
деятельности хозяйственной системы не прямо, а опосредованно, через управленческие процедуры. А
управленческие процедуры мало формализованы и с трудом поддаются количественному измерению. Некоторые специалисты формировать в организации систему ключевых показателей
эффективности KPI (Key Performance Indicators) ил придерживаться ниже описанной методологии.
Все основные методологии можно разделить на три категории:
- традиционные;
- качественные (эвристические);
- вероятностные.
Некоторые из них, например Economic Value Added (EVA), больше напоминают строительные блоки, чем
методологии. Авторы других (в частности, Balanced Scorecard) делают попытки создать развитые системы управления эффективностью, охватывающие
практически все вопросы, начиная с постановки задач и заканчивая созданием системы премиальных стимулирующих выплат. Впрочем, при использовании любой методологии, следует помнить, что конечная цель оценки очень проста -установление прямой связи между инвестициями в ИТ и результатами работы предприятия.
Традиционные финансовые
методы
Данные методологии используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.
• Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA)
В качестве основной характеристики EVA использует чистую операционную прибыль, из которой вычитаются соответствующие денежные затраты. При оценке, например, новой системы ERP методология EVA требует учета всех инвестиций, в том числе первоначальных денежных вложений, расходов на поддержку, затрат на внутреннее и внешнее обучение. Все эти расходы считаются платой за предполагаемую выгоду, которая будет способствовать увеличению оборота и снижению издержек.
Использование месячных, квартальных или годовых оценок EVA для характеристики эффективности работы отдельных подразделений позволяет согласовать подчас противоречивые цели, такие как рост оборота, увеличение доли продаж на рынке или движение денежных средств, с помощью единого финансового показателя.
Несмотря на достоинства, для многих информационных служб очень сложно на основе такого обобщенного взгляда принять решение, например, о
покупке нового сервера без проведения промежуточных расчетов. Поэтому организации гораздо более комфортно чувствуют себя, отводя методологии EVA роль лишь одного из показателей, который применяется наряду с другими методологиями оценки. • Полная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO)
ТСО - эффективный подход к определению наилучшего соотношения цена/качество для организаций сферы услуг на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление после сбоев, управление модернизацией и техническая поддержка.
В рамках данного подхода предполагается оценка стоимости приобретения, администрирования,
установки, перемещения и модернизации, технической поддержки и сопровождения, вынужденных простоев и других скрытых затрат. Сегодня данный подход приобрел достаточно широкое распространение. Подсчет полной стоимости владения стал стилем жизни многих руководителей технических подразделений, отдающих предпочтение беспристрастному анализу новых продуктов и обновлений. Производители оборудования могут заметно увеличить объемы продаж, если наделят продукцию возможностями снижения ТСО.
Методология TCO очень хорошо подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанализировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набора функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на практике, она позволяет получить удачную схему учета и контроля расходов на информационные технологии. Однако методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего
развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности.
В настоящее время специалисты компании Gartner, предложившей этот подход, работают над созданием более широкой версии TCO - совокупной оценки возможностей (Total Value of Opportunity, TVO), которая должна оказать более заметное влияние на эффективность капиталовложений.
• Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI)
Методология совокупного экономического эффекта (Total Economic Impact) предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат (cost-benefit analysis).
При оценке затрат руководители информационных служб оперируют тремя основными параметрами - стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO. Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием
методологий расчетов фьючерсов и опционов, например моделей Блэка-Шоулза или оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта.
Методология TEI нагляднее работает при анализе двух различных сценариев (например: разработка своими силами или покупка, продукты Oracle или продукты Sybase) особенно, если два эти
варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, чьи
преимущества и недостатки оценить сложно.
• Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ)
Подобно TEI, методология Rapid Economic Justification, предложенная корпорацией Microsoft, предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления соответствия между расходами на ИТ и приоритетами бизнеса. Пятиступенчатый процесс требует: разработки бизнес-плана, отражающего мнение всех заинтересованных сторон и учитывающего основные факторы успеха и ключевые параметры эффективности; совместной проработки влияния технологии на факторы успеха; анализа критериев стоимости/эффективности;
определения потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них; вычисления стандартных финансовых показателей.
Методология REJ лучше подходит для управления отдельными проектами, а не их портфелем. Аналитикам и пользователям нравится оценка бизнеса, предусмотренная в REJ, ее базирующаяся на TCO платформа и наличие анализа рисков (хотя и субъективного). Однако, несмотря на «быстроту», присутствующую в названии, процедура REJ может оказаться достаточно продолжительной. Кроме того, многие организации не доверяют цифрам, которые оплачиваются производителем.
Качественные методы
В этих методах, называемых еще эвристическими, предпринята попытка дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.
• Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)
В рамках этой методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д. В методе Balanced Scorecard эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения - финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, а также дальнейшего роста и обучения. Менеджеры должны сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.
Поскольку методология Balanced Scorecard прежде всего является инструментом формирования стратегии управления, она редко работает без непосредственного участия руководящего звена высшего уровня. Если организация пропускает первоначальный этап планирования стратегии ведения бизнеса с четкими причинно-следственными связями, все может закончиться определением параметров, которые не имеют непосредственного отношения к эффективности бизнеса. Критики методологии предъявляют обвинения в том, что она часто используется для оправдания каких-либо действий, а не для проведения ощутимых преобразований. • Информационная экономика
(Information Economics, IE)
Методология Information Economics ориентирована на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные
заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса.
Руководителям ИТ-отделов и бизнес-менеджерам сначала необходимо составить список из десяти главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса. Для каждой организации факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. Проекты в области информационных технологий оцениваются с точки зрения данных факторов. В результате получается полный
относительный рейтинг каждого проекта в портфеле информационной службы. Методология IE - быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИТ-проектов с бизнес-целями. Анализ рисков если и субъективен, то в достаточной степени детализирован. Эта методология не предназначена для управления проектами, поэтому предварительно руководителям информационных служб и бизнес-менеджерам необходимо пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу.
• Управление портфелем активов (Portfolio Management)
Методология управления портфелем активов вобрала в себя многие положительные черты других подходов к оценке эффективности. Для достижения конечной цели организациям следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТ-проекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Это означает, что директор информационной службы осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты.
Перейти на использование подобной методологии не так просто. Если организация не хочет менять процедуры управления и не готова исповедовать новую философию работы с активами, преимущества Portfolio Management окажутся бесполезными. Кроме того, некоторое время уйдет на то, чтобы перестроить менталитет сотрудников.
• Система показателей ИТ (IT Scorecard)
По мнению ряда специалистов, причинно-следственные связи в чистой модели сбалансированных оценочных ведомостей не работают. Некоторые перспективные направления к ней неприменимы, например управление знаниями и ростом. Методология Balanced Scorecard в чистом виде требует стратегической схемы, но ИТ-организации в большинстве своем имеют тактический характер, хотят они того или нет.
В качестве альтернативы существует подход, ориентированный на информационные технологии и направленный на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются следующие направления: развитие бизнеса, производительность, качество (для ИТ - как с внутренней, так и с внешней точки зрения) и принятие решений. Эта программа, обладающая весьма специфичным, многоуровневым подходом, будет верой и правдой служить принявшим ее долгие годы.
Вероятностные методы
В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.
• Справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV)
Методология ROV, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки опционов Блэка-Шоулза, направлена на определение количествен-
ных параметров гибкости. Данная технология позволяет оценить
эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях
неопределенного состояния рынка и экономики, когда на первый план выступают параметры гибкости. Большинство организаций используют методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности. • Прикладная информационная
экономика (Applied Information Economics, AIE)
Этот метод хорошо подойдет тем, кто не доверяет скользящей шкале «эвристического» анализа риска методологии TEI, неуютно чувствует себя с однобокими рекомендациями модели TCO и не хочет делать ставку исключительно на модель Balanced Scorecard. Если нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей, недостаточно хорошо владеющих предметом, то AIE -наилучший выход. Эта методология объединяет достижения теории опционов, современной теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских подходов (к которым относятся прежде всего NPV, ROI и IRR) и подстраховочных статистических методов, с помощью которых можно выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на инвестиции. Для этой методологии характерен большой объем расчетов, а многие скептически относятся к сложным вычислениям. Для дорогостоящих проектов методология AIE является удобным и статистически верным способом анализа рисков.
Основные участники рынка информационных технологий
На рынке информационных технологий и систем можно выделить следующих участников:
• производители корпоративных информационных систем;
• официальные дистрибьюторы КИС;
• системные интеграторы - организации, осуществляющие внедрение КИС.
При выборе интегратора необходимо учитывать два фактора:
- компетенция и опыт автоматизации организаций аналогичных отраслей, либо конкретных бизнес-процессов;
- перечень предоставляемых профессиональных услуг (консалтинг, оптимизация бизнес-процессов, управление проектами, оценка эффективности внедрения КИС, обучение персонала заказчика).
• консалтинговые организации, занимающиеся консультированием по принципам работы с КИС;
• поставщики прикладных услуг (аренда приложений) или ASP - Application Service Provider. Провайдер приложений устанавливает специализированное, дорогостоящее программное обеспечение (ПО) на свой сервер и за определенную арендную плату предоставляет доступ к ним организациям. Организация, заинтересованная в соответствующем программном обеспечении, освобождается от необходимости установки ПО на свои компьютеры, его обновления, резервного копирования и прочих действий, связанных с сопровождением информационной системы. Арендная плата взимается за каждое обращение к системе, установленной у поставщика приложений.
• провайдеры торговых услуг или CSP-commerce;
• провайдеры интернет-услуг / услуг по подключению или ISP - Internet Service Provider;
• поставщики услуг управления в области информационных технологий или MSP - Management Service Provider.
Следует отметить, что в рамках ASP возможно использование ERP-системы. Обычно ERP-системы строятся на базе трехуровневой архитектуры клиент-сервер, когда между сервером базы данных (БД) и клиентскими терминалами появляется сервер приложений, отвечающий за осуществление всей бизнес-логики системы. Сервер приложений и сервер баз данных могут быть установлены на оборудовании провайдера ASP, тогда пользователи ERP-системы инсталлируют на свои компьютеры лишь клиентские приложения системы и работают с удаленным сервером приложений через интернет. При этом провайдер ERP-системы может специализироваться на некоторых вертикальных рынках, т.е. предоставляемая им система будет настроена на бизнес-модели конкретных отраслей (сфер деятельности). Типовая схема взаимодействия участников ИТ-рынка представлена на рис. 1.
Критерии выбора корпоративной информационной системы
При выборе производителя корпоративной информационной системы необходимо обратить внимание на следующие показатели:
- количество лет нахождения организации-производителя в данном бизнесе;
- количество лет продажи данной КИС в России;
- количество организаций-партнеров по внедрению КИС в России;
- количество сотрудников в российском представительстве организации;
- количество инсталляций всего, в т.ч. в России;
- число пользователей, приходящихся в среднем на одну инсталляцию;
- процентное соотношение инсталляций с числом пользователей более 300;
- уровень локализации основных модулей (%);
- срок полного внедрения КИС (лет);
Сквозной процесс предоставления программного продукта
Разработчик / Вендор Партнеры / Дилеры Клиенты
Локальные процессы:
• Разработка/ локализация;
• централизованный маркетинг;
• продажа лицензий
Локальные процессы:
• продвижение;
• продажа услуг;
• внедрение и поддержка
Локальные процессы:
• внедрение;
• эксплуатация
Рисунок 1 - Типовая схема взаимодействия участников ИТ-рынка
- воз о ности сопря ения с автоматизированными системами управления технологическими процессами (АСУТП), системами автоматизированного проектирования (САПР) и иными модулями, программами, функционирующими в рамках организации (автоматизация склада, производства). Немаловажными критериями при
выборе КИС являются:
- стоимость КИС;
- цена консалтинга, связанная с внедрением и сопровождением корпоративной информационной системы. Она может колебаться в интервале от 100% до 500% от стоимости КИС;
- цена лицензии в зависимости от числа пользователей.
- цена обучения пользователей КИС зависит от маркетинговой политики организации-производителя или консалтинговой организации.
При выборе КИС с целью автоматизации процессов планирования и учета особо выделяют требования, предъявляемые к:
- интерфейсу и переносу данных;
- формам документов и интеграции данных.
Особому рассмотрению подлежат «области функционального дефицита перспективной КИС». В настоящее время на первое место выходят требования по минимизации совокупной стоимости владения системой и автоматизация внешних процессов на базе ERP-систем, интегрированных с интернет:
- работа с ERP-системой в удаленном режиме;
- построение на основе ERP-системы электронных магазинов;
- CRM-функциональность (Customer Relationship Management или управление взаимоотношениями с клиентами);
- SCM-функциональность (Supply
Chain Management или управление
цепочками поставок товаров).
Выбор корпоративной информационной системы является по существу многокритериальной задачей, в которой учитываются функциональные возможности системы, стоимость системы, совокупная стоимость владения,
перспективы развития, поддержки, интеграции и технические характеристики системы.
Свойства корпоративной
информационной системы
Любая корпоративная
информационная система предусматривает возможность использования «референтных моделей» - эталонных схем управления и планирования, разработанных для конкретных отраслей (сфер деятельности). Референтные модели учитывают опыт внедрения в передовых организациях и включают проверенные на практике процедуры и методы организации бизнеса. Использование референтных моделей позволяет при внедрении КИС в конкретной организации сэкономить время и средства за счет использования отлаженной модели для аналогичной отрасли (сферы деятельности), типа производства.
Корпоративные информационные системы обладают свойством «динамической функциональности», которое обеспечивает возможность поэтапной и плавной перестройки информационной системы организации и внедрения КИС на базе единой бизнес-модели организации. При этом при вводе в эксплуатацию новых процессов и процедур управления не затрагиваются ранее внедренные модули системы.
Еще одним из свойств КИС является «масштабируемость по мощности», которое означает, сохранение работоспособности и выполнение всех функций корпоративной информационной системой
при изменении масштаба деятельности организации. Например, на этапе внедрения КИС было предусмотрено 40 рабочих мест. При росте бизнеса может потребоваться большее количество рабочих мест - 120. Если система масштабируема по мощности, то ее работа при увеличении числа рабочих мест не нарушится, и все новые рабочие места будут обладать такими же возможностями, что и исходные 40.
Внедрение корпоративной
информационной системы
Эталонный процесс внедрения Эталонный процесс внедрения ЕЯР-системы в организацию состоит из следующих этапов:
1. Разрабатывается стратегия автоматизации деятельности предприятия;
2. Осуществляется анализ экономической деятельности предприятия;
3. Осуществляется реорганизация деятельности предприятия.
Стратегия автоматизации
включает в себя следующие пять компонентов:
- цели - области деятельности организации и последовательность, в которой они будут автоматизированы;
- способ автоматизации - по участкам, направлениям или комплексная автоматизация;
- долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых в организации;
- ограничения - временные, финансовые, технические, трудовые и т.д.;
- процедура управления изменениями плана.
Стратегический план
автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:
- средний период между сменой технологий основного производства;
- среднее время жизни выпускаемых организацией продуктов и их модификаций;
- анонсированн е долгосрочн е планы поставщиков технических решений в плане их развития;
- стратегический план развития организации, включая слияние, присоединение, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции.
В процессе автоматизации деятельности предприятия необходимо обращать внимание на достижение целей в следующей приоритетности [1]:
- снижение себестоимости продукции;
- увеличение количества выпускаемой продукции или ассортимента;
- сокращение цикла разработки новых товаров (услуг) и как следствие выхода на рынок;
- переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований.
К числу типичных проблем, возникающих при разработке стратегии автоматизации, следует отнести:
- состояние рынка информационных технологий и систем;
- определение эффективности вложений в информационные технологии;
- необходимость реорганизации деятельности организации при внедрении информационных технологий.
Для внедрения и выбора корпоративной информационной системы необходим сбор и анализ информации о деятельности организации в формализованном виде. В зависимости от выбранной стратегии автоматизации технологии сбора и представления информации могут быть различными, но анализ деятельности организации должен заканчиваться построением набора моделей, соответствующих стандартам ГОEF.
Стратегии внедрения
У различных производителей КИС существуют свои подходы к стратегии и технологии внедрения. Остановимся на рассмотрении двух подходов производителей.
У одного из производителей КИС существует три основных стратегии внедрения корпоративной информационной системы:
1. Параллельная стратегия, при которой одновременно работают старая (ручная) и новая системы, их выходные документы сравниваются. Если они согласуются между собой длительное время, то осуществляется переход на новую информационную систему.
2. Пилотный проект - наиболее часто используемая стратегия, предполагающая так называемую тактику «скачка», применяемую к ограниченному числу бизнес-процессов. Областью применения данной стратегии является небольшой участок в деятельности организации. Для этой стратегии характерен минимальный риск при внедрении КИС.
3. Стратегия «узкое место» -стратегия, применяемая к малой части производственного процесса. План внедрения выполняется только для «узкого места» и людей, работающих на нем. Точность данных повышается только для изделий в этом узком месте, переподготовка осуществляется только для людей, работающем на нем и т.д.
Дальнейшая эксплуатация внедренной корпоративной информационной системы включает в себя [2]:
- модернизацию программно-
аппаратной части; - отслеживание
из енений
законодательстве;
- доработку КИС под новые требования пользователей;
- обеспечение безопасности системы в процессе эксплуатации.
Необходимо отметить, что внедрение корпоративной информационной системы возможно:
- в простой организации (так называемое однозвенное внедрение); в сложной корпоративной структуре
(многозвенное
внедрение).
Примером может служить наличие нескольких юридических лиц с разной специализацией в рамках одной организации. Исходя из этого, при однозвенном внедрении КИС возможны следующие стратегии:
1. Техническое внедрение, затем организационная оптимизация.
В этом случае происходит замещение предшествующей
информационной системы с
незначительными организационными
изменениями в рамках проекта внедрения, а затем инициализируются оптимизационные проекты средствами новой корпоративной информационной системы.
2. Полномасштабное внедрение.
Наиболее сбалансированный вариант среди 3-х перечисленных вариантов.
3. Организационная оптимизация, затем внедрение. При этом первоначально производятся все необходимые
организационные изменения, а затем начинается внедрение КИС.
Результатом всех трех стратегий является новая информационная система с измененными бизнес-процессами. Различия состоят в масштабах реализации проектов по внедрению КИС, последовательности, продолжительности и уровне рисков [3]. Для многозвенного внедрения в программе внедрения КИС появляется фаза консолидации и, как следствие, становится более сложной фаза внедрения. Одной из основным проблем становится
координация программ внедрения и их последовательность на различных объектах корпоративной структуры. Стратегия внедрения КИС в этом случае, не исключая
в
вышеупомянутые три, может
выстраиваться по следующим направлениям:
1. Сверху-вниз, что подразумевает предварительную разработку корпоративного решения на фазе консолидации и последующее «штампованное» внедрение этого решения на выбранных звеньях организации (рис. 2).
ательное исследование и определение потребностей клиентов позволяет подобрать наиболее эффективную технологию реализации проекта
автоматизации.
Подбор оптимального пути взаимодействия команды специалистов с Заказчиком позволяет усовершенствовать систему управления организацией в
Консолидация
Звено 1
Звено 4
Звено 3 | Звено 2
Отдельное внедрение
Отдельное внедрение
Пилотное внедрение «Штамповка»
Рисунок 2 - Программа внедрения КИС в многозв енной структуре по принципу
«сверху-вниз».
Пилотное внедрение необходимо для тестирования и уточнения принятого корпоративного решения. Штамповка внедренного решения может
осуществляться как последовательно, так и параллельно.
2. Снизу-вверх, подразумевает внедрение КИС на некоторых звеньях без предварительного получения корпоративного проектного решения, но с последующей разработкой этого решения до начала «штампованного» решения.
3. Децентрализованно, что предполагает отсутствие общего решения и реализацию проектов по внедрению КИС самостоятельно в каждом из звеньев корпоративной структуры.
Цели и задачи, которые ставят перед собой организации, принимая решение о модернизации системы управления, значительно разнятся. Это могут быть как типовые, так и уникальные задачи.
оптимальные сроки, с приемлемыми для клиента затратами и с наибольшей эффективностью от внедрения
программного продукта. Рассмотрим на примере другого производителя применяемые варианты технологий внедрения КИС [4,5]:
1. Комплексный проектный подход;
2. Прямое внедрение;
3. Горизонтальное тиражирование;
4. Информационный консалтинг клиента, управляющего внедрением самостоятельно.
1. Комплексный проектный
подход
А) Экспресс-диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации-Заказчика.
Целью этапа является совместное принятие ключевых решений по инициации проекта автоматизации. Примерный состав работ по диагностике представлен в табл. 1.
Таблица 1 - Состав и результаты работ по экспресс-диагностике
№ Наименование работ Р езультат работ
1 Опрос должностных лиц организации-Заказчика во главе с Руководителем для выяснения проблем существующей системы управления и пожеланий по ее усовершенствованию Документ «Отчет по экспресс-диагностике» в составе: - уточненные цели и задачи автоматизации; - краткое описание предмета бизнеса Заказчика; - схемы и краткое описание организационной структуры организации-Заказчика; - описание проблем и слабых мест в существующей системе управления организации-Заказчика; - проектные риски, анализ осуществимости проекта; - предложения по методам и средствам решения проблем с использованием КИС; - предлагаемая технология построения информационной системы управления организацией, стоимость решения; - базовые подходы к ведению проекта и регламенту проектных работ.
Таблица 2 - Состав и результаты работ подготовительного этапа
№ Наименование работ Результат работ
1 Формирование совместно Управляющего совета и Рабочей группы Протокол совещания
2 Проведение начального общего собрания Приказ по организации о начале внедрения КИС
3 Обучение членов Рабочей группы технологии проектных работ, аттестация Аттестационный лист, аттестаты
4 Разработка Устава проекта Документ «Устав проекта» в составе
Разработка подробной технологической схемы проекта Раздел «Технологическая схема проекта»
Определение организационных и функциональных рамок проекта Раздел «Рамки проекта»
Разработка организационной структуры проекта и фу нкциональных обязанностей органов управления Раздел «Организационная структура проекта»
Разработка регламентов управления проектом Разделы «Процессы и регламенты управления проектом»
Определение состава работ этапов и формальных регламентов приемо-сдачи результатов работ Раздел «Состав проекта и перечень контрольных точек»
5 Со гласование плана-графика подготовки ключевых пользователей на территории Компании разработчика КИС План-график
6 Обучение и аттестация ключевых пользователей в офисе Компании разработчика КИС Аттестационная ведомость, аттестаты
7 По дготовка Заказчиком компьютерного класса на территории своей организации Акт готовности компьютерного класса к рабо те
8 Со гласование плана-графика подготовки ключевых пользователей на территории Заказчика План-график
9 Обучение и аттестация ключевых пользователей в организации Заказчика Аттестационная ведомость, аттестаты
10 Подготовка и оборудование Заказчиком проектной комнаты на территории своей организации Акт готовности проектной комнаты к работе
Б) Подготовительный этап
Целью этапа является выработка единого подхода компании разработчика КИС и Заказчика по совместному управлению проектными работами и взаимодействию участников проекта, закрепление совместных решений в основном организационном документе Проекта - Уставе проекта (табл. 2).
Обучение ключевых пользователей начинается при условии подготовленного Заказчиком компьютерного класса. Заказчик обеспечивает присутствие ключевых пользователей на занятиях в соответствии с утвержденными планами-графиками. Для крупных организаций, в которых в Рабочую группу вошло значительное количество руководителей и выезд полного состава рабочей группы нецелесообразен, подготовку на территории компании-разработчика КИС рекомендуется организовать для Технических администраторов, ГГ-Администраторов и, возможно,
выделенных членов Рабочей группы. Остальные члены Рабочей группы в этом случае будут проходить подготовку в составе Ключевых пользователей [7,8].
В) Предпроектное обследование
(ППО)
На этапе предпроектного
обследования описываются бизнес-процессы и структуры данных организации-Заказчика «как есть», разрабатываются и согласовываются видение структуры и принципов работы будущей КИС, принимается совместное решение о разработке Технического задания (табл. 3).
В результате предконтрактной работы определяется ориентировочное количество функциональных рабочих мест (ФРМ) к автоматизации. Эта цифра является базовой для исчисления предварительной стоимости работ по этапам, следующим после этапа «Разработка Технического задания».
Г) Разработка технического задания на КИС (ТЗ)
На этом этапе разрабатывается и утверждается документ-основание выполнения работ по настройке КИС (табл. 4).
Д) Разработка Контрольного примера
Этап предусматривает разработку контрольного примера для проверки соответствия созданной КИС требованиям технического задания, определение критериев успешности выполнения проектных работ (табл. 5).
Е) Настройка и расширение функциональных возможностей КИС
Целью этапа является построение действующего макета КИС в соответствии с требованиями Технического задания (табл. 6).
На этом этапе разрабатываются только критические функциональные расширения. Критическими
функциональными расширениями
называются выходные формы и пользовательские процедуры, не входящие в штатную поставку КИС и без которых невозможно начинать опытную
эксплуатацию [9,10].
Деление функциональных расширений на критические и некритические осуществляется специалистами компании-разработчика КИС совместно со специалистами Заказчика в рабочем порядке на этапе формирования Технического задания, где отмечаются критические и некритические
функциональные расширения. Разработка некритических функциональных расширений переносится на этап опытной эксплуатации. Это условие продиктовано исключительно оперативностью выполнения проектно-внедренческих работ.
К середине работ по настройке КИС, Заказчик должен предоставить
контрольный пример для заполнения настроенных регистров тестовыми данными.
Таблиц а 3 - Состав и результаты работ этапа предпроектного обследования
№ Наименование работ Результат работ
Документ «Отчет о предпроектном обследовании» в составе:
Описание бизнес-процессов и структур данных
1 Сбор общих сведений по организации Раздел «Общие сведения»
2 Описание видов деятельности организации Раздел «Виды деятельности организации»
3 Формулирование целей проекта и предпроектного обследования Раздел «Цели»
4 Описание функциональных и организационных рамок проекта Раздел «Рамки проекта»
5 Описание организационно-административной, финансовой и территориально-объектной структур Раздел «Структуры организации»
6 Описание функциональных структур обследуемых подразделений Раздел «Функциональная структура подТрабздлеилцеан ий5» Состав и результаты
7 Описание классификаторов бухгалтерско-управленческого учета, включая план счетов Раздел «Классификаторы»
8 Анализ и описание бизнес-процессов «как есть» Раздел «Бизнес-процессы is"»
9 Анализ и описание существующей системы автоматизации, уровня компьютерной грамотности конечных пользователей и описание инфраструктуры ГТ служб Разделы по описанию инфраструктуры существующей системы автоматизации
10 Сб ор образцов первичных документов и отчетов раб Альб ом выходных форм
Анализ информационных потребностей руководителей
11 - Анализ информационных потребностей руководителей; - Сбор и анализ существующей управленческой отчетности по руководителям; - Сбор требований и пожеланий руководителей к будущей системе управленческой отчетности и формам информации для принятия решений; - Определение по альбому типовых управленческих форм КИС отчетов к внедрению Раздел «Анализ информационных потребностей лиц, принимающих решения»
Разработка предложений по автоматизации и рекомендаций по удовлетворению информационных потребностей руководителей
12 Разработка предложений по автоматизации - Предложения по автоматизации; - Описание задач автоматизации и предложения по их решению с использованием КИС; - Предложения по архитектуре с привязкой к задачам автоматизации; - Предложения по аппаратно-программному обеспечению; - Предложения по подготовке конечных пользователей
13 Разработка рекомендаций по удовлетворению информационных потребностей руководителей - Раздел «Рекомендации по удо влетворению информационных потребностей руководителей»; - Перечни и примерные образцы контрольных отчетов; - Регламенты формирования отчетов; - Регламенты автоматических уведомлений
Заказчик обеспечивает экспертам компании-разработчику КИС возможность оперативного взаимодействия с рабочей группой.
Таблица 4 - Состав и результаты работ по р
астройка о ет производиться как в лабораторных условиях (в Компании разработчике КИС), так и на предприятии Заказчика.
отке ТЗ
№ Наименование работ Результат работ
Документ «Техническое задание на АС Парус» в составе:
1 Разработка формальных разделов в с оответствии с действующими ГОСТами Формальные разделы
2 Уточнение перечня бизнес-процессов д ля постановки задач автоматизации Раздел "Перечень бизнес-процессов"
3 Построение моделей бизнес-процессов, с ловарей данных «как будет» в КИС с в ыполнением предварительных настроек в ПП Приложение - отчет о техническом моделировании
4 Информационное описание выходных форм Раздел "Описание выходных форм"
5 Описание конфигурации функциональных рабочих мест (ФРМ) в КИС и определение окончательного состава ФРМ Раздел "Конфигурация ФРМ"
6 Формулирование требований к построению КИС и описание алгоритмов и методов их выполнения Раздел «Стратегические предметные требования по выполнению бизнес-процессов» Раздел «Детализация предметных требований в разрезе бизнес-процедур» Раздел «Треб ования к выходным формам» Раздел «Требования к организации и настройке словарей данных» Раздел «Требования к настройке общесистемных параметров ( организация прав доступа пользователе й, конфигурирование общесистемных параметров)»
7 Уточнение стоимости работ по последующим этапам работ Окончательная смета
8 Разработка программы и методики приемо-сдаточных испытаний Приложение «Программа и методика приемосдаточных испытаний»
Таблица 5 - Состав и результаты работ этапа разработки контрольного примера
№ Наименование работ Результат работ
1 Предоставление Корпорацией-разработчиком КИС Заказчику документа «Требования к оформлению и содержанию документа «Контрольный пример» в срок не позднее 5 дней с момента утверждения ТЗ (КТЗ) Акт приема-передачи документа «Требования к оформлению и содержанию документа «Контрольный пример»
2 Разработка Заказчиком документа "Требования к оформлению и содержанию документа «Контрольный пример» Докум ент «Требования к оформлению и содержанию документа «Контрольный пример»
3 Проверка Корпорацией-разработчиком КИС документа «Контрольный пример» на соответствие своим требованиям, при необходимости формулирование замечаний. Устранение замечаний Заказчиком Акт о приемке документа «Контрольный пример» Корпорацией-разработчиком КИС
Таблица 7 - Состав и результаты работ по испытаниям
Таблица 6 - Состав и результаты работ по экспресс-диагностике
№ Наименование работ Результаты работ
1 Установка лабораторного стенда (сервер + клиентские места + программное обеспечение) Лабораторный стенд собран
2 Макетирование бизнес-процедур, заявленных в техническом задании с настройкой общесистемных параметров и словарей. Состав работ: Типовая настройка структур данных и процессов, включая общесистемные настройки Модификация структуры данных словарей, регистров, констант штатными средствами Модификация структуры данных словарей, регистров, констант программными доработками Настройка прав доступа пользователей
3 Разработка рабочей документации: Разработка пользовательских инструкций Разработка документа «Функциональное описание настроек КИС» Рабочая документация
4 Комплексное тестирование и отладка КИС в соответствии с документом «Контрольный пример» Акт внутренней приемки КИС в опытную эксплуатацию (ОЭ)
5 Проведение заседания Управляющего совета, утверждение отчета руководителя рабочей группы (РР Г) о макетировании, решение организационных вопросов о проведении приемо-сдаточных испытаний, разработка перечня мероприятий по подготовке объекта к опытной эксплуатации Акт готовности объекта к эксплуатации
№ Наименование работ Результаты работ
1 Проведение приемо-сдаточных испытаний (ПСИ) в соответствии с программой приемо-сдаточных испытаний Протоколы проведения ПСИ
2 Разработка плана-графика работ на этапы «Обучение конечных пользователей», «Подготовка к ОЭ» и «Опытная эксплуатация» Проект плана-графика внедренческих работ на этапы «Обучение конечных пользователей», «Подготовка к ОЭ» и «Опытная эксплуатация»
3 Проведение заседания Управляющего совета, утверждение акта сдачи КИС в опытную эксплуатацию, контроль исполнения мероприятий по подготовке объекта к опытной эксплуатации, утверждение акта готовности объекта к опытной эксплуатации, утверждение плана-графика на внедренческие работы Повестки и протоколы заседаний Управляющего совета Акт сдачи КИС в опытную эксплуатацию Акт готовности объекта к опытной эксплуатации План-график внедренческих работ на этапы Обучение конечных пользователей», «Подготовка к ОЭ» и «Опытная эксплуатация»
Ж) Приемо-сдаточные испытания
КИС
На этом этапе осуществляется приемка КИС в опытную эксплуатацию (табл. 7).
Дополнительные выходные формы и пользовательские процедуры, обозначен-
ные в ТЗ, как некритические, при приемосдаточных испытаниях эмулируются (имитируются) по данным контрольного примера.
З) Массовое обучение конечных пользователей
ель этапа является подготовка конечных пользователей к рабочему использованию КИС (табл. 8).
И) Подготовка к опытной эксплуатации
Целью проведения запуска КИС в опытную эксплуатацию является
эффективное начало продуктивной эксплуатации N рабочих мест, определенных в ТЗ и выполнение на этих рабочих местах функций, определенных в ТЗ (табл. 9).
Фаза «Подготовка» начинается, согласно общего плана-графика, разрабатываемого руководителем проекта КИС. Фаза «Подготовка» заканчивается к моменту завершения приемо-сдаточных испытаний КИС. Стороны строго соблюдают положения Устава проекта.
Фаза «Старт» начинается после выхода приказа по предприятию о начале опытной эксплуатации КИС и утверждения акта готовности объекта к началу опытной эксплуатации.
Таблица 8 - Состав и результаты работ по о
Конечные пользователи КИС безусловно осуществляют дублированный учет в старой (унаследованной) системе (системах). Фаза «Стабилизация» начинается после завершения фазы «Старт». Конечные пользователи ведут параллельный учет в унаследованной (старой) системе (системах) до момента, когда Оперативным Штабом не будет принято коллегиальное решение о прекращении учета в старой системе (системах).
Работы по переносу данных выполняются Заказчиком самостоятельно, Корпорация- разработчик КИС принимает участие в этих работах в рамках дополнительных соглашений к договору. В случае выполнения работ экспертами Компании-разработчика КИС, составляется дополнение к контракту и разрабатывается отдельное техническое задание на перенос данных.
конечн х пользователей
№ Наименование работ Результаты работ
1 Решение Руководителем Рабочей Группы вопросов по организации выезда преподавателя и сроков проведения подготовки, предоставление типового Учебного плана, Плана-графика подготовки (проект) и Рекомендаций по подготовке персонала Заказчика (в частности, форму предоставления информации о пользователях) Составление Руководителем проекта от Заказчика перечня пользователей и пожеланий по организации процесса подготовки, высылка его преподавателю, решение вопросов участия персонала в подготовке, утверждение сроков. Обеспечение встречи и размещения преподавателя. План-график занятий по подготовке персонала
2 Подтверждение сроков и готовности к проведению занятий обеими сторонами.
3 Проведение практических курсов по работе с системой. Рекомендуемый состав курсов. Ежедневный оперативный контроль со стороны РПЗ за посещением пользователями занятий и темпом освоения материала . Выполненный и подписанный План-график Устная характеристика преподавателя.
4 Оформление выполненных работ Акт сдачи-приемки выполненных работ по обучению
5 Проведение заседания УС, утверждение результатов работ Повестка, протокол
Таблица 9 - Состав и результаты работ по подготовке к опытной эксплуатации
Ф аза Наименование работ Результаты работ
Подготовка Формирование Оперативного Штаба Разработка графика ввода рабочих мест в ОЭ и вывода унаследованных программных средс тв из эксплуатации Проверка готовности конечных пользователей к началу опытной эксплуатации Проверка готовности ГТ-службы к началу опытной эксплуатации, формирование группы сопровождения ОЭ Разработка Регламента ведения НСИ Формирование группы НСИ и ее обучение Инсталляция софта на серверах, рабочих местах, настройка прав доступа, проверка готовности рабочих мест к опытной эксплуатации КИС Разработка проектов рабочих инструкций дл я начала опытной эксплуатации Инвентаризация критических выходных форм, готовых к эксплуатации Проведение нагрузочных / тестовых испытаний программно-аппаратного комплекса Ввод/конвертация начальных данных Сформирован Оперативный Штаб Регламент ведения НСИ Сформированы группы ведения НСИ и сопровождения ОЭ График ввода рабочих мест в опытную эксплуатацию Акт готовности объекта к опытной эксплуатации (с фиксацией выполненных работ) Приказ по организации о начале опытной эксплуатации Заполненные начальными данными БД КИС Подготовленные рабочие места к опытной эксплуатации Проекты рабочих инструкций по эксплуатации КИС
Старт Оперативное обучение и консультирование конечных пользователей по рабочим местам во время опытной эксплуатации Окончательное конфигурирование рабочих мест Дополнительный ввод словарной информации в ходе опытной эксплуатации Выявление ошибок программного обеспечения, настроек и ошибок ввода данных. Оперативное устранение ошибок. Доработка выходных форм и пользовательских процедур Разработка дополнительно необходимых выходных форм и пользовательских процедур по частным техническим заданиям. Разработка окончательных вариантов рабочих инструкций для рабочих мест Выравнивание учетных данных в новой и старых учетных системах Акт ввода рабочих мест (бизнес-процессов, участков) в опытную эксплуатацию рабочих мест (бизнес-процессов, участков), принятых в опытную эксплуатацию БД КИС с рабочими данными Полный комплект эксплуатационной документации на рабочих мест
Стабилизация Оперативно консультирование конечных пользователей по рабочим местам во время опытной эксплуатации Окончательное конфигурирование рабочих мет Устранение критических ошибок. Доработка выходных форм и пользовательских процедур Завершение разработки и внедрения оставшихся критических выходных форм по частным техническим заданиям. Разработка эксплуатационной документации для рабочих мест Разработка Памяток конечным пользователям Акт ввода рабочих мест (бизнес-процессов, участков) в опытную эксплуатацию Эксплуатационная документация для рабочих мест рабочих мест (бизнес-процессов, участков), принятых в опытную эксплуатацию БД КИС с рабочими данными Акт сдачи-приемки работ по этапу
К) Сопровождение опытной эксплуатации КИС
На этапе сопровождения
производится продуктивная опытная эксплуатация КИС, отладка бизнес-процессов, выполнение доработок в соответствии с ТЗ (табл. 10).
Табли ца 10 - Состав и результаты работ сопровождения опытной эксплуатации
Л) Завершение проекта, сдача КИС в промышленную эксплуатацию
Заключительный этап, формальное завершение проекта и закрытие контракта (табл. 11).
№ Наименование работ Результаты работ
1 Демонстрация конечным пользователям приемы учетных действий в КИС при выполнении производственных процессов. Доработка инструкций пользователей для каждой функциональной ро ли Инструкции пользователей
2 Устранение некритических ошибок в КИС, выявленных в ходе ОЭ
3 Разработка частных ТЗ на некритические программные доработки и некритические выходные формы. Разработка по частным ТЗ дополнительных выходных ф орм и по льзовательских процедур, подключение к основным модулям КИС, тестирование на реальных данных ТЗ на дополнительные формы и процедуры Акт сдачи-приемки выполненных работ
4 Описание проектных решений Документ «Описание информационной системы»
5 Согласование с Заказчиком регламента управления функциональными расширениями КИС. Обучение ГГ-персонала правилам ведения формуляра КИС. Регламент управления функциональными расширениями КИС
6 Проведение заседания УС, доклад РРГ о ходе работ, принятие ре шения Управляющим Советом о проведении формаль ных пр оцедур по завершению проекта Повестки и протоколы заседаний Управляющего совета
Таблица 11 - Состав и результаты работ заключительного этапа
№ Наименование работ Результаты работ
1 Проверка факта передачи Заказчику проектной технической и организационной документации Прое ктная документация, реестр переданной документации
2 Проверка финансовой отчетности сторон, проверка финальных взаиморасчетов Акты сверок взаиморасчетов
3 Решение вопросов по дальнейшему со трудничеству, гарантийному и по слегарантийному обслуживанию
4 Разработка итогового отчета об исполнении пр оекта с анализом трудностей проекта, пр оектных рисков и организационными выводами Внутренний аналитический отчет Корпорации-разработчика КИС с разбором результатов проектных работ, ошибок (итоговый аналитический отчет)
5 Выявление невыполненных обязательств, формирование финального плана-графика устранения невыполненных обязательств Финальный План-график устранения невыполненных обязательств
6 Проведение собрания Управляющего совета, принятие КИС в промышленную эксплуатацию, закрытие контракта Повестка, протокол Акт сдачи-приемки КИС в промышленную эксплуатацию. Приказ по предприятию о начале промышленной эксплуатации
2. Прямое внедрение
Этот подход применяется в том случае, когда Заказчик ограничен бюджетом, нуждается в очень быстрых результатах и готов пожертвовать на первом этапе внедрения какими-либо специфическими возможностями системы.
Преимущества данного подхода [11,12]:
- Заказчик получает базовый функционал за минимальные ресурсы;
минимальные сроки выполнения проекта;
технологию можно рассматривать как первый этап автоматизации произвольного масштаба.
Характеристика данной технологии внедрения:
- для числа рабочих мест 10 -30;
- длительность проекта 3-4 месяца;
- стоимость решения на 1 рабочее место - не более 2500$.
Основные этапы:
- экспресс-диагностика;
- составление адаптированного плана внедрения;
- обучение персонала;
- «поконтурный» (по рабочим местам, по подразделениям, по бизнес-процессам) запуск в эксплуатацию.
3. Горизонтальное тиражирование
Решение для крупных корпораций и
холдингов, имеющих разветвленную структуру.
Суть технологии в адаптации решения, уже реализованного в одном из подразделений организации («пилотного» решения), для других подразделений организации. Пилотное решение может быть создано по любой из предлагаемых технологий.
Преимущества:
- срок внедрения каждого типового решения в 2 раза меньше «пилотного»;
стои ость внедрения типового решения уменьшается до 2 раз за счет активного вовлечения персонала заказчика в
тиражирование готовой
технологии;
Характеристика:
- количество рабочих мест, глубина автоматизации определяются технологией «пилотного» решения;
- длительность проекта от 3 месяцев;
- стоимость решения на 1 рабочее место - от 1250$.
Основные этапы:
- описание и типизация «пилотного» решения в промышленной эксплуатации;
- внедрение типового решения с адаптацией к объекту.
4. Информационный консалтинг клиента, управляющего внедрением самостоятельно
Выбор данной технологии определяется готовностью команды специалистов Заказчика своими силами осуществить проект внедрения.
Преимущества:
- проект выполняется силами Заказчика;
- специалист
ко пании-
разработчика КИС проводят обучение сотрудников,
осуществляют методическую поддержку, оценивают
результаты;
стоимость внедрения решения уменьшается до 2 раз за счет самостоятельного выполнения проекта персоналом Заказчика.
Характеристика:
- количество рабочих мест -произвольно;
- требуется большая численность и высокая квалификация
специалистов отдела АСУ Заказчика;
- срок внедрения определяется выбранной технологией;
- стоимость решения на 1 рабочее место - от 1250$.
Основные этапы:
- обучение рабочей группы работе с программным продуктом;
- обучение оперативному управлению Рабочей Группы;
- обследование силами Рабочей Группы;
- экспертиза прикладного программного обеспечения;
- обучение настройке системы;
- макетирование (настройка системы);
- включение пользователей в работу с программным продуктом;
- проверка готовности служб к запуску;
- опытная эксплуатация;
- запуск в промышленную эксплуатацию.
Организационное обеспечение внедрения корпоративной информационной системы
Результаты внедрения корпоративных информационных систем в российских организациях показывают, что наиболее удачными следует признать два возможных варианта состава групп, занимающихся их внедрением [13].
1 вариант - в состав группы входят:
- специалисты в области информационных технологий (ИТ-технологий), детально знакомые с работой нескольких КИС и имеющих ряд успешно внедренных проектов;
- ведущие специалисты организации, знающие внутренние бизнес-процессы, сильные и слабые стороны
организации, а так е отраслеву специфику;
- внешние консультанты.
2 вариант - в состав группы входят:
- системный администратор;
- начальник отдела планирования;
- финансовый директор.
Организационная структура проекта
внедрения корпоративной информационной системы может быть представлена следующим образом (рис.3).
Руководитель проекта по внедрению корпоративной информационной системы может быть как от Заказчика (организации, внедряющей КИС), так и от Исполнителя (системного интегратора). Это лица, ответственные в конечном счете за выполнение всех проектных работ. Офис-менеджер - лицо, обеспечивающее управление документооборотом по внедряемой КИС. Для понимания роли старшего менеджера по тренингу и коммуникациям нужно отметить, что методологически выделяют понятия:
• ключевой пользователь (бизнес-аналитики) - участвуют в проектной команде фазы консолидации и обучается консультантами Исполнителя;
• местный ключевой пользователь -участвует в отдельном проекте внедрения, обучается ключевыми пользователями;
• конечный пользователь - обучается в процессе реализации конкретных планов внедрения, тренерами могут быть местные ключевые пользователи.
Информационная безопасность корпоративной информационной
системы
Алгоритм для разработки системы по защите корпоративной информационной системы состоит из следующих шагов:
1. Сбор исходных данных: угрозы, критерии защиты, ресурсы, анализ влияния на безопасность КИС;
Руководитель проекта
Офис-менеджер
Старший менеджер по бизнес-моделированию
Старший менеджер по переносу данных и разработке
Старший менедже р по техническому обеспечению
Старший менеджер по
организационным улучшениям
Старший менеджер по тренингу и коммуникациям
Руководитель рабочей группы 1
Руководитель рабочей группы 2
Руководитель рабочей группы 3
Бизнес-аналитик
Консультант по функциональности
Администратор бизнес-моделирования
Рисунок 3 - Организационная структу ра проекта внедрения КИС
2. Определение общей политики построения защиты КИС, включая выделение объектов защиты, управление их взаимодействием и объединение компонентов средств защиты;
3. Проектирование предварительного плана защиты КИС. Анализ и планирование разгрузки и интеграции средств защиты;
4. Организационные аспекты защиты КИС - формирование обязательств специалистов по равноправной защите;
5. Результирующая концепция построения защиты КИС;
6. Систематическая политика построения и развития защиты КИС;
7. Утвержденные планы организации проведения работ по защите КИС;
8. Определение комплекса методов, средств и их взаимодействия в системе защиты КИС;
9. Оценка достигнутой защищенности КИС, планирование сопровождения средств защиты, регистрации и мониторинга инцидентов.
Обычно при построении системы информационной безопасности
организации рассматривают системы защиты и сохранения целостности передаваемой информации и системы защиты канала передачи данных, которые могут быть представлены:
• криптографическими системами защиты с открытыми, закрытыми и смешанными ключами;
• электронной подписью;
• электронным конвертом (криптографическим протоколом, обеспечивающим быстрое шифрование массива данных);
• системой защиты локальной сети;
• специальными программами, определяющими, какие информационные ресурсы имеет право просматривать и модифицировать менеджер;
• специальными программами восстановления информации;
• системой административных мер (ограничение доступа к компьютерам,
охрана ко пь теров-серверов, пропускной контроль и др.);
• средствами защиты операционных систем;
• средствами дублирования канала передачи данных с последующим сравнением полученной информации с разных каналов и первоисточника;
• средствами упаковки данных (компрессия), что позволяет выровнять частотную характеристику передаваемых данных, следовательно, усложнить их расшифровывание;
• средствами блокирования возможности сравнения данных с целью выявления различий, а значит, получения косвенной информации;
• средствами обнаружения попыток подтасовки, изменения (удаления, добавления, видоизменения) данных;
• средствами безопасного хранения паролей, ключей и т.д.;
• средствами аутентификации - при которых передаваемые данные снабжаются информацией о посылающем их менеджере, дате, времени передачи и содержании самих данных;
• средствами авторизированного доступа;
• средствами ввода паролей и ключей из разных мест (из файла, электронного почтового ящика и т.д.);
• системой защиты от подтасовки в поток передаваемой информации иных данных, влекущих заполнение баз данных ложной информацией;
• системой защиты от повторения передачи хронологически устаревшей информации, внесение которой будет равносильно порче данных и возврату базы данных в прежнее состояние назад во времени;
• средствами разбиения длинных файлов на части фиксированного размера;
• средствами генерирования ключа шифрования случайным образом для каждого сеанса передачи данных;
• системой «разделенного знания» - право доступа ко всем паролям и ключам выдано не одному, а нескольким пользователям. При этом они должны вводить одновременно свои пароли для передачи данных;
• цифровым сертификатом -электронным паспортом, который предъявляется менеджером при работе с ИС.
Таким образом, вопросы внедрения и сопровождения прежде всего корпоративных информационных систем на промышленном предприятии требует взвешенного подхода при выборе методологии обоснования экономической эффективности от внедрения ИТ-проекта, правильной стратегии внедрения по структурным подразделениям и головной (материнской) компании, формирования организационной структуры проекта по внедрению КИС и оптимального подбора инструментария для обеспечения информационной кибербезопасности.
Публикация была подготовлена по проекту №q1 «Анализ готовности российского общества к процессам цифровизации» в рамках договора пожертвования от 01 марта 2019 г. № 1154.
Литература
1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 с.
2. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием / В.В. Баронов, Г.Н. Калянов, Ю.Н. Попов, И.Н.Титовский.-М.: Компания АйТи, 2009.-328 с.: ил.(Серия Бизнес ПРО).
3. Божко В.П., Власов Д.В., Гаспариан М.С. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебно-
методический комплекс.-М.: Изд. центр ЕАОИ.2008.-120 с.
4. Бухалков, М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 511 с.
5. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского]. - СПб: Питер Пресс, 2017. - 863 с.
6. Детмер, У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию - М.: «Альпина Паблишер», 2010. - 448 с.
7. Дмитриевский Б.С. Автоматизированные информационные системы управления инновационным наукоемким предприятием. - М.: «Издательство Машиностроение-1», 2006.-156 с.
8. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник.-2-ое изд., доп. и перераб. / Т.П. Барановская, В.И. Лойко, М.И. Семенов, А.И. Трубилин; под ред. В.И. Лойко.-М.: Финансы и статистика, 2005.-416 с.
9. Поляков В.А., Городничев С.В., Фомичева И.В., Ефремова Н.Е. Производственный менеджмент. Практикум: учеб. пособие.- Тула: Изд-во ТулГУ, 2011.- 154 с.
10. Ротер, М., Шук, Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ., 4-е изд. - М.: «Альпина Паблишер», 2015. -Режим доступа: https://e-libra.ru/read/521050-uchites-videt-biznes-processy- postroen ie-ka rt- potokov-sozdaniya-cennosti.html (дата обращения: 20.05.2019).
11. Сайт организации ГК «Ростех» - Режим доступа: https://rostec.ru (дата обращения: 30.05.2019).
12. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с.
13. Цифровизация промышленности: модный тренд или необходимое условие для сохранения конкурентоспособности? // Promdevelop.ru - информационный деловой портал - Режим доступа: https://promdevelop.ru/tsifrovizatsiya-promyshlennosti-modnyj-trend-iM-neobhodimoe-uslovie-dlya-sohraneniya-konkurentosposobnosti/ (дата обращения: 18.09.2019).
