CC BY
13
и
сп
< со
О
Управление
субъектами хозяйствования
в реструктуризируемых отраслях экономики
Резюме. В статье описываются основные направления реформирования белорусских холдингов. На основании анализа делается вывод о необходимости создания дочерней компании. Ее функциями должны являться исследование целевых рынков, изучение перспективных сегментов, пилотные продажи, продвижение продуктов на новые рынки. С учетом этого автор предлагает модель холдинга, которая состоит из управляющей компании и дочерних структур с возложенными на них специальными функциями маркетинга и продаж. Ключевые слова: холдинг, дочерняя компания, маркетинговое продвижение, кризис, антикризисное управление, торговая компания, корпоративное управление.
Дмитрий Рагель,
преподаватель кафедры менеджмента БГУИР
Анализ отчетов о состоянии крупных промышленных холдингов Беларуси, которые были созданы начиная с 2008 г., показал, что положение дел в реструктуризированных и укрупненных субъектах хозяйствования улучшилось несущественно, основной причиной несостоятельности стали недостатки управленческой деятельности. Среди актуальных проблем, характерных для этого сегмента, называются:
■ неадекватная макроэкономическим условиям структура управления;
■ высокий износ оборудования;
■ технологическая отсталость;
■ неэффективное ценообразование субъектов хозяйствования и их политика в области качества производимой продукции или услуг;
■ неэффективная организация сбыта (отсутствие продуманной маркетинговой стратегии: предварительных маркетинговых исследова-
ний; активных действий в отношении сбыта продукции; концентрации внимания на производстве, а не на существующих объективных рыночных потребностях; четкой конкурентной позиции, учета рыночных изменений);
■ недостатки управления задолженностью: низкое качество планирования, отсутствие практики сопоставления сроков дебиторской и кредиторской задолженности;
■ отсутствие инфраструктуры обеспечения информацией субъектов хозяйствования.
В данной статье рассматривается работа крупных отечественных промышленных холдингов, которые относятся к стратегически значимым отраслям белорусской экономики.
Если анализировать конкретно предприятия военно-промышленного комплекса, то им в 2006 г. была оказана безвозмездная помощь в размере 3188 млн руб. Однако некоторые субъекты данной отрасли дотируются до настоящего времени. Рентабельность
ряда значимых видов продукции в 2007-2012 гг. в среднем составила 7,5%, износ основных фондов - 70,1%, удельный вес просроченной кредиторской задолженности уменьшился в течение этого периода на 6,7%. Наблюдается снижение объемов выпуска товарной продукции (в 2008 - 97,1% к уровню 2007 г., в 2009 - 97% к уровню 2008 г., в 2010 - 99% к уровню 2009-го, в 2011 - 99% к уровню 2010-го, в 2012 -98% к уровню 2011-го).
Производственные мощности загружены не более чем на 25-30%. Из-за агрессивной конкуренции на внешних рынках сокращается экспорт отечественных промышленных производств. Доля рынка белорусских производителей постоянно снижается, они не разрабатывают и не реализуют практически никакой конкурентной стратегии, в то же время существуют проблемы с сервисным обслуживанием непосредственных потребителей отечественной продукции.
Одним из вариантов решения накопившихся проблем является привлечение квалифицированного менеджмента, внедрение схемы внешнего управления производством. Экспортный потенциал отрасли и объем импортозамеще-ния в результате проведения ряда мероприятий по стабилизации отрасли к 2015-2017 гг. специалисты оценивают в 137 миллионов условных единиц.
Анализ деятельности кризисных производств Военно-промышленного комитета позволил сформировать общий перечень основных направлений совершенствования их деятельности:
■ интеграция разработчиков и производителей в целях создания замкнутого производственного цикла, который был разрушен;
■ объединение НИИ и производственных предприятий для реализации полноценной инновационной активности, для того чтобы обеспечить заинтересованность самих субъектов хозяйствования в выведении разработок на рынок, освоении их промышленного производства;
■ создание механизма, который позволит своевременно выводить с рынка или оставлять на социально необходимом уровне товары или услуги, которые прошли стадию расцвета и находятся на завершающих стадиях жизненного цикла;
■ создание механизма, который позволит своевременно перераспределять ресурсы для обновления наименований продукции или пакета услуг на рынке, сокращая предложения устаревших и наращивая новые;
■ введение внешнего управления разработками, маркетингом и финансовой деятельностью на корпоративных принципах, решение таким образом проблемы координации и привлечения квалифицированных кадров на производства в регионах;
■ развитие маркетинговой сети на перспективных рынках, в целях сбора и анализа информации.
Одним из направлений решения проблем отечественных промышленных производителей, которые находятся в состоянии затяжного кризиса, является введение внешнего управления, создание управляющей компании, которая будет определять их промышленную и рыночную политику, на профессиональной основе руководить крупными кризисными субъектами рынка. Специалисты по проблеме отмечают, что совершенство-
вание структур путем объединения разрозненных организаций в единый комплекс характеризуется усилением работы субъектов хозяйствования и может стать одним из источников повышения эффективности работы, что позволит:
■ снизить издержки за счет централизации функций и облегченного доступа к различным видам ресурсов;
■ повысить устойчивость работы, запас прочности и снизить риски, связанные с воздействием внешней среды;
■ усилить возможности контроля и освоения рынка;
■ оптимизировать систему поставок и сбыта;
■ создать единую базу для реализации инновационной стратегии, концентрации ресурсов;
■ объединить ресурсы для реализации единой имиджевой стратегии и представительства и защиты собственных интересов.
Создание холдингов в отраслях, которые имеют значение для национальной экономики, началось в 2010 г. Предполагалось, что переход к новым структурам даст возможность для дальнейшего освоения рынков, сокращения операционных издержек, увеличения объемов прибыли, а также станет инструментом повышения устойчивости компаний, адаптации их работы к внешним условиям и повышения управляемости. Все эти мероприятия рассматривались как элементы антикризисного управления субъектами стратегически значимых отраслей республики.
В Беларуси активно ведется работа по укрупнению компаний и организаций в различных отраслях промышленности. Структура управления в холдинговых образова-
Контрагент 14 - 0' Контрагент 15 - 0' Контрагент 16 - 0' Контрагент 17 - 0' Утеряны связи 1 -
Контрагент 2 - 1% Контрагент 13 - 2% Контрагент 7 - 2% Контрагент 12 - 2% Контрагент 8 - 2% Контрагент 11 - 3% Контрагент 10 - 4% Контрагент 9 - 8% Контрагент 5 - 16%
Рис. 1.
Объем продаж в процентном соотношении в одной из стратегически значимых отраслей с разделением по контрагентам в течение 2008 г.
Источник: разработка автора на основании статистических данных
Контрагент 20 - 0 Утеряны связи 2 -Контрагент 23 - 0 Утеряны связи 3 -Утеряны связи 4 -
Контрагент 19 - 0 Утеряны связи 5 -Контрагент 18 - 0 Контрагент 21 - 01 Утеряны связи 6 -Контрагент 22 - 0
Рис. 2.
Объем продаж
в процентном
соотношении в
одной
из стратегически
е значимых
£ отраслей
тк с разделением
по контрагентам
< сс в течение 2013 г.
0 1 I Источник: разработка
автора на основании
< НС статистических данных
40
ниях довольно единообразна, она состоит из управляющей и дочерней компаний. Первая обеспечивает стратегическое управление и координацию работы последней на основании участия в ее акционерном капитале. Управляющая выкупает часть акций дочерней компании, и это позволяет ей обеспечивать управление ее деятельностью. Фактически директор дочерней компании все значимые решения принимает с ведома наблюдательного совета управляющей компании. Таким образом достигается единство управ-
Контрагент 17
Контрагент 18
Новый 5 - 1% Контрагент 16 - 1% Новый 4 - 1% Контрагент 13 - 2% Новый 1 - 2% Контрагент 10 - 2% Контрагент 9 - 3% Контрагент 8 - 3% Контрагент 7 - 5% Контрагент 6 - 6% Контрагент 5 - 6% Новый 3 - 9%
ления и реализация стратегии развития всего холдингового образования. На основании такой схемы обеспечивается профессиональный подход к управлению. Как правило, специалисты управляющей компании отвечают за работу дочерних компаний. На предприятиях, являющихся стратегически значимыми для отечественной экономики, механизм немного изменен, акции значимых организаций не могут быть проданы, поэтому они передаются в управление.
Формальное объединение организаций не дает желаемого результата, общие показатели деятельности нивелируются, нет синергети-ческого эффекта, на который рассчитывалось в большинстве случаев.
Основная причина проблемы кроется в том, что условия хозяйствования изменились, рыночная среда требует иных принципов работы. Формальное укрупнение стоимости и консолидации активов создает замкнутый цикл работы, то есть управляющая организация предлагает управленческое решение, дочерняя компания его реализует. А далее, как правило, появ-
ляются проблемы со сбытом, по-прежнему идет затоваривание складов. В ряде случаев холдинги продолжают работать так, как работали до этого, клиентская база остается той же и не расширяется.
На рис. 1 и 2 приведены обобщенные данные по одному из промышленных предприятий, которое было преобразовано по холдинговому типу в 2008-2013 гг. С точки зрения реализации производимых товаров наблюдался незначительный ежегодный объем продаж, на уровне 5% в год. В объемном выражении эффект преобразования остался минимальным, пул заказчиков тот же. Были утеряны связи с 8 некрупными контрагентами, налажены связи с 2 крупными и 4 некрупными заказчиками. Прирост объемов реализации за это время не происходил, а по некоторым годам сокращался.
На данный момент эффект от реструктуризации отрасли и укрупнения кризисных субъектов хозяйствования остается минимальным. Проблема заключается в том, что не учитываются объективные реалии работы на рынке. Не ведется продвижение продукции, не сформирована система продуктового менеджмента. Нынешние экономические условия для эффективной работы на внешних рынках требуют маркетинговой политики и продвижения.
Фактически под маркой холдингов восстановлены производственные объединения, которые раньше были эффективными, но условия хозяйствования изменились, и прежние методы работы не дают ожидаемого эффекта. Все маркетинговые функции распределены между управляющей и дочерними компаниями. Как правило, все, что
относится к рыночной стратегии, долгосрочному плану работы на рынке - компетенция управляющей компании, а компетенция дочерней - это мероприятия по продвижению, среднесрочная и краткосрочная перспективы работы. В итоге размыта ответственность и нет общего центра, который бы координировал маркетинг и продажи внутри кризисных холдингов, поэтому показатели реструктуризируемых субъектов хозяйствования остаются прежними. Мировая практика выделения внутри сложных организационных структур корпоративного типа отдельных торговых бизнес-единиц, занимающихся исследованиями рынка, привлечением клиентов, продвижением выпускаемых продуктов и услуг, дает свои плоды и говорит о целесообразности таких подразделений, отвечающих за продажи, в некоторых случаях также за закупки сырья и комплектующих. С учетом этого предлагаемая модель работы холдингов может выглядеть следующим образом (рис. 3).
Обобщая приведенную модель, необходимо отметить, что в создаваемых или существующих субъектах хозяйствования обязательно должен выделяться бизнес-центр с возложенными на него функциями маркетинга, продвижения и продаж продукции промышленных холдингов на внешние рынки. Ответственность должна быть закреплена и прописана в соответствующих нормативных актах, которые регулируют работу холдинга. Оптимальным, по мнению автора, является коммерческий бизнес-центр, создаваемый на правах полноценной дочерней компании, которая финансируется за счет оговоренных роялти от продаж.
Промышленный холдинг
Дочерняя торговая компания (с возложенными функциями закупочного центра холдинга)
Ицхак Адизес в своих работах обобщил стадии жизненного цикла и основные принципы работы реструктуризируемых организаций. В ряде публикаций он описывает подходы, которые позволяют устранять кризисные явления и обеспечивать развитие крупных интегрированных управленческих структур. Он выделяет четыре функции для управления жизненным циклом организации - исполнительская (Р), административная (А), интегрирующая (I), предпринимательская (Е). Его теория связана с жизненным циклом, который проходит организация в процессе своего существования. Каждой стадии присуще свое сочетание данных управленческих функций, их неправильное применение приведет к кризисным ситуациям в организации. По мнению Адизеса, для организации на этапе реструктуризации приоритетными являются функции, связанные с предпринимательством, сбытом, маркетингом и обеспечением сбытовой политики. На стадиях, связанных со старением, с разбалансировкой процесса управления, становятся важными администрирование и интеграция бизнеса.
Адизес утверждает, что функция интеграции (I) имеет долгосрочный эффект.
Поэтому после нее, по его мнению, приобретает значение предпринимательская функция (Е), которая обеспечивает рыночное развитие бизнеса.
Таким образом, его взгляд на выработку долгосрочной политики в холдинговых образованиях в поэтапном сочетании функций управления кризисными субъектами хозяйствования можно представить следующим образом. При наличии кризисных явлений, этапа старения необходимо применение интегрирующих и административной функций, для выработки политики преодоления негативных тенденций. Причем интегра-
Рис. 3. Модель
организационного взаимодействия в холдинге
Источник: разработка автора
Рис. 4.
Модель выработки и реализации антикризисной политики холдинга
Источник: разработка автора
Рост объемов реализации, прибыли, укрепление рыночных позиций
ция бизнеса направлена исключительно на решение перспективных и долгосрочных задач. После их реализации начинается воплощение в жизнь предпринимательской функции, то есть выход на рынок, выработка маркетинговой стратегии, проведение комплекса маркетинговых мер, направленных на повышение сбыта и валового объема прибыли. За счет этого субъект хозяйствования развивается, выходит на новый уровень работы (рис. 4).
Следует отметить, что полноценная концепция интеграции субъектов хозяйствования и выработки антикризисной политики должна базироваться на сочетании, в первую очередь, функций интеграции и администрирования для обеспечения долгосрочных предпосылок развития, а после этого - на предпринимательской функции, которая предусматривает регулирование маркетинга, продвижения и продаж.
Это обеспечит поступательное развитие холдинга в долгосрочной перспективе, а также обусловит диалектику развития организации за счет повышения эффективности при существующих объемах средств организации и размеров экспансии организации на рынках, валовой прибыли и объемов сбыта.
Для этого в документах, которые регулируют деятельность холдинговых образований, необходимо очертить бизнес-центр холдинга, который будет заниматься маркетингом, продвижением и продажами продукции, а также четко описать роялти, которые будут финансово обеспечивать его работу. Возложить на конкретные структурные подразделения ответственность за воплощение следующих бизнес-функций:
■ исследование целевых рынков;
■ составление списков перспективных контрагентов;
■ привлечение перспективных контрагентов;
■ пилотные продажи;
■ дальнейшие продажи и продвижение продукции на новых рынках.
Успешная реализация и контроль исполнения этих компетенций, наряду с остальными управленческими функциями, приведут к росту эффективности и обеспечат присутствие реструктуризируемых кризисных организаций в стратегически значимых отраслях отечественной промышленности.
See: http://innosfera.org/2014/02/econ_agents Литература
1. Адизес И.Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес//Библиотека электронной литературы в формате fb2. 2010. Электронный ресурс: http://www.bookfb2.ru/?p=32833.
2. Krise und Krisenmanagement in den internationalen Beziehungen / Hrsg.: H. Neuhold, H.-J. Heinemann. - Stuttgart, 1989.
Конкурентоспособность продукции -важное условие при вступлении Азербайджана в ВТО
Резюме. В статье на основе анализа и обобщения большого фактического материала подчеркивается значимость конкурентоспособности продукции. В этой связи в работе рассмотрены плюсы и минусы вступления Азербайджана в ВТО и возникающие разногласия по ценам, таможенным тарифам, субсидиям и др., которые пока не позволяют республике стать полноправным членом этой организации. Ключевые слова: конкурентоспособность, модернизация, импорт, ВТО, тарифы, субсидии, экспорт, инновации, инфраструктура.
Рауф Джабиев,
заведующий отделом организации и управления инновациями в промышленности Центра научных инноваций Национальной академии наук Азербайджана, доктор
экономических наук, профессор
В условиях реформирования азербайджанской экономики одним из важнейших факторов развития является повышение ее инновационного потенциала, выпуск конкурентоспособной продукции на мировом рынке. Для этого в стране имеются все возможности: огромные природные ресурсы, минерально-сырьевые источники, макроэкономическая стабильность, высококвалифицированные научные кадры, научно-технологический потенциал, нормативно-правовая база. Все эти факторы - важное условие для вступления Азербайджана во Всемирную торговую организацию. В настоящее время ее членами являются 159 стран, которые в совокупности обеспечивают 97% мировой торговли.
Нужно отметить, что наше государство, обладая статусом наблюдателя в ВТО
