CC BY
94
удк 334.012.7 Н. Ю. Псарёва
Организационноуправленческие аспекты формирования холдинговой компании
В работе рассмотрены теоретические вопросы формирования холдинговой компании как центрального органа управления в холдинге, представляющем собой основную форму предпринимательского объединения в условиях рынка. Приведены мотивационные факторы, способствующие процессам интеграции, и условия формирования управленческих отношений между холдинговой компанией и её дочерними обществами. Показаны основные типы холдинговой компании, а также классифицированы факторы, обусловливающие выбор типа холдинговой компании, и условия, которые определят уровень централизации функций в холдинговой компании.
Ключевые слова: дочерние общества, типы холдинговых компаний, холдинговая компания, централизация и децентрализация управления.
Условия рынка порождают определенные способы формирования предпринимательских объединений, из которых можно выделить два наиболее распространенных:
• объединение хозяйствующих субъектов вокруг центральной компании, создаваемой этими хозяйствующими субъектами;
• объединение на основе экономической субординации, позволяющей одному субъекту подчинить всех других участников этого объединения в силу
владения контрольными пакетами акций/долей этих участников, в силу договора или иных обстоятельств.
Такие предпринимательские объединения называются холдингами, а компании, владеющие контрольными пакетами акций или осуществляющие управление другими участниками в силу договора или иных обстоятельств, — холдинговыми/материнскими/ управляющими компаниями.
Функциональные особенности холдинговой компании обусловлены ее структурноорганизационным построением в рамках
существующих правовых условий. Базируясь на исследованиях зарубежных и отечественных ученых, можно выделить следующие функциональные особенности холдинговой компании, не свойственные другим коммерческим организациям1:
• финансирование долевого участия в дочерних обществах (финансирование дочерних обществ);
• управление дочерними обществами;
• управление холдингом.
На внутреннюю структуру холдинга заметное влияние оказывают рынки. При этом чем неоднороднее портфель долевого участия и больше объем долей, которые могут быть приобретены вне холдинга, тем сильнее действуют децентрализующие рыночные силы против интегрирующего влияния холдинга. Поэтому идеология, структура, процессы управления и инструменты управления холдингом должны учитывать рыночные факторы. Большое значение в организации процессов взаимодействия в рамках имущественного холдинга имеет корпоративная культура.
Возможность формирования многоуровневых структур холдинга обусловлена наличием в уставном капитале долей владельцев холдинговой компании, по сути, собственников всего холдинга (верхний уровень в иерархии управления в холдинге). Организационная структура холдинга (владельцы холдинговой компании — холдинговая компания — дочерние общества) порождает различные, подлежащие регулированию законом отношения: владельцев холдинговой компании между собой и этой компанией; между холдинговой компанией и остальными владельцами дочерних обществ; между холдинговой компанией и ее дочерними обществами.
Характеристики холдингов определяются юридической самостоятельностью дочерних обществ и основными функциями холдинговой компании. Применяемые на практике
формы интеграции и состав участников холдинга зависят от целей и стратегии объединения.
Тип холдинга обусловлен функцией, выполняемой холдинговой компанией, которая, в свою очередь, формируется под воздействием разных факторов, и прежде всего мотивационных факторов, способствующих интеграционным процессам. В разных экономических условиях эти факторы могут существенно различаться. У государства, как у основного собственника, мотивом для создания интегрированных структур служит необходимость сохранить государственный контроль над стратегически важными секторами экономики. В России это привело к образованию холдинговых компаний в процессе приватизации. В период разгосударствления имущества основным мотиватором для бизнеса была необходимость восстановления нарушенных производственных связей с целью координации деятельности участников холдинга.
Стремление восстановить производственные связи определяет также организационную структуру холдинга. Если интеграция происходит на базе сходства областей деятельности по отраслевому или продуктовому признаку, то основной функцией холдинга, вероятнее всего, станет стратегическое управление. Формирование холдинга в этом случае будет направлено главным образом на усиление конкурентных преимуществ участников холдинга.
Чем меньше сходство областей деятельности предприятий, подлежащих интеграции, тем выше вероятность формирования финансового холдинга, в инвестиционном портфеле которого могут быть доли/пакеты акций предприятий разных направлений деятельности.
Объединение предприятий, взаимосвязанных между собой по технологическому признаку (внутрипроизводственное единство), приводит к созданию холдинговой
1 Подробнее см.: Псарева Н. Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты. 2-е. изд. М.: АТИСО, 2012. С. 75.
Факторы, влияющие на выбор типа холдинговой компании2
компании, выполняющей функции оперативного управления участниками холдинга.
Возможность централизации ряда функций управления в холдинговой компании и получения синергетического эффекта способствует созданию такой холдинговой компании, которая может быть как стратегом, так и оператором.
На выбор типа холдинговой компании имущественного холдинга также влияют (см. рис.):
уровень самостоятельности дочерних обществ в холдинге; возможность централизации функций управления в холдинговой компании или в специально созданной ею управляющей компании холдинга; наличие у холдинговой компании и ее дочерних обществ собственных финансовых ресурсов; возможность привлечения средств со стороны.
' Схема разработана автором.
Наличие финансовых ресурсов и возможность их трансформации в уставные капиталы и заемные средства дочерних обществ способствуют, как правило, образованию финансовой или смешанной холдинговой компании. При недостаточности ресурсов создается управляющая холдинговая компания.
Уровень самостоятельности дочерних обществ и возможность централизации функций управления в холдинговой компании зависят прежде всего от выбора ее организационно-правовой формы и объема ее долевого участия в уставном капитале дочерних обществ.
Объем долевого участия в дочернем обществе должен быть достаточным для принятия холдинговой компанией решений по управлению дочерними обществами. Владение контрольным пакетом акций/долей, составляющим более 50%, способствует формированию стратегической или опера-тивно-управляющей холдинговой компании.
Наличие собственной производственной деятельности однозначно определяет холдинговую компанию как предпринимательскую.
Функции холдинговой компании по отношению к дочерним обществам могут меняться и быть индивидуальными для каждого дочернего общества.
Для одних дочерних обществ холдинговая компания может рассматриваться как опера-тивно-управляющая, по отношению к другим — как стратегическая управляющая или финансовая либо смешанная.
Участники холдинга принадлежат разным юридическим лицам. Этот факт определяет управленческие отношения между холдинговой компанией и ее дочерними обществами. Властные и коммуникационные (юридические, экономические, организационные и правовые) отношения дочерних обществ определены их уставами, которые предусматривают право холдинговой компании влиять на деятельность дочернего общества. Поэтому в холдинге возникают особенности управления каждым из дочерних обществ в зависимости от их организационно-
правовой формы, наличия/отсутствия единой корпоративной культуры, механизмов мотивации и т. п.
При разработке концепции управления холдингом следует прежде всего установить оптимальную, с точки зрения устойчивости холдинга, степень автономии каждого дочернего общества. Принятое решение реализуется выбором соответствующих организационноправовых форм дочерних обществ, необходимыми и достаточными размерами пакетов их акций (долей), принадлежащих холдинговой компании, а также нормами, прописанными в уставах дочерних обществ (объем полномочий единоличного и коллегиального органов управления и совета директоров, права пользования информацией и т. п.).
Владея дочерними обществами, холдинговая компания принимает управленческие решения по кадровой политике (назначение или освобождение от должности ответственных руководителей дочерних обществ и их органов управления и др.).
К задачам управления в рамках холдинга относятся также задачи, связанные с организационной структурой холдинга и управлением персоналом.
В мировой практике известны две полярные точки зрения на вопросы управления дочерними обществами:
• жесткая централизация управления;
• предоставление автономии в выборе управленческих решений.
Предоставляя дочерним обществам автономию управления, холдинговая компания, как «сопровождающая» управленческая инстанция, может активно поддерживать дочерние общества в их хозяйственном развитии, выполняя при этом определенные специфические функции управления по отношению к дочерним обществам. Аппарат управления холдинговой компании выявляет проблемы, принимает меры и разрабатывает рекомендации для дочерних обществ. Однако холдинговая компания не ограничивает автономию дочерних предприятий в принятии решений по их повседневной хозяйственной деятельности.
Непосредственное управленческое вмешательство холдинговой компании в хозяйственную оперативную деятельность дочернего общества целесообразно лишь в некоторых ограниченных во времени ситуациях и происходит обычно с привлечением оперативного менеджмента.
Централизация функций управления в холдинговой компании целесообразна в следующих случаях:
• у дочернего общества возникли значительные отклонения от целей, установленных холдинговой компанией, что создает потенциальную угрозу стабильности холдинга;
• сложились кризисные ситуации, которые угрожают существованию дочернего общества;
• дочерние общества частично или полностью связаны друг с другом в рамках жизненного цикла продукции или в части производства продукции (например, производственное и сбытовое общества);
• централизация и концентрация в холдинговой компании ряда управленческих функций обеспечивают синергетический эффект;
• при возникновении новых рынков требуется прямое управление дочерним обществом со стороны холдинговой компании.
Для определения функций холдинговой компании относительно дочерних обществ
ЛИТЕРАТУРА
и, соответственно, подбора исполнителей для работы в аппарате холдинговой компании необходимо обеспечить:
• максимальную самостоятельность дочерних обществ в производственно-хозяйственной деятельности (выполнение ими всех функций, относящихся к оперативно-хозяйственной деятельности);
• централизацию в холдинговой компании финансовых потоков;
• централизацию в холдинговой компании однородных функций, требующих высокого профессионализма их исполнения;
• централизацию функций, способствующих снижению операционных издержек в холдинге;
• высокий профессионализм работников аппарата управления холдинговой компании.
В аппарате холдинговой компании целесообразно централизовать научно-исследовательскую работу, маркетинг, стратегическое и финансовое управление. Важным доводом в пользу централизации функций может стать ограниченность ресурсов, прежде всего людских, в дочерних обществах холдинга.
Централизация перечисленных выше функций позволяет избежать конфликтов между дочерними обществами, обеспечить эффективное сотрудничество всех участников холдинга и повысить эффективность его деятельности в целом.
1. Псарёва Н. Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты: Монография. 2-е изд. М.: АТИСО, 2012. 392 с.
