CC BY
63
8(146) - 2013
Финансовый менеджмент
УДК 336 279.338.3
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ И СОХРАНЕНИЕ ЕЕ УСТОЙЧИВОСТИ
В статье рассматриваются проблемы управления стоимостью компании и этапы внедрения стоимостно ориентированного управления, а также возможности обеспечения устойчивости компании в ходе этих процессов.
Ключевые слова: устойчивость, стоимость, компания, управление.
На различных этапах жизненного цикла компании сталкиваются с дефицитом финансовых ресурсов. Собственных ресурсов, таких как нераспределенная прибыль, не хватает, кредитные ресурсы недоступны или слишком «коротки». В такой ситуации компания обращается к привлечению инвестиционных ресурсов для обеспечения экономического роста. В этом случае главной целью работы предприятия временно становится стоимость компании (стоимостно ориентированное управление).
Прежде всего, вводя управление стоимостью, необходимо поменять взгляд на бизнес и воспринимать компанию как товар (даже если продажа не предполагается).
Традиционно развитие компании представляется в виде параболы с двумя стадиями развития компании - рост и старение. Данный подход не учитывает
Н. В. ЖУРАВЛЕВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита Е-mail:juravleva2005@mail. ш
Д. С. ЗЫКУНОВ,
аспирант кафедры финансов Е-mail:econom-avangard@mail. ш Российский государственный университет
туризма и сервиса
развития компаний в долгосрочной перспективе. Кроме того, при таком подходе компанию, чья деятельность начинает падать, могут посчитать стареющей, следовательно, бесперспективной. Единая стратегия компании является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модели, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочных решений, направленных на ее развитие и/или стабилизацию ее хозяйственной деятельности.
На рисунке представлен график анализа этапов развития компании с учетом перехода развития из одной фазы в другую. Данный график актуален для современной российской специфики и уровня развития рынка. На западных рынках точки перехода будут находиться на других уровнях (это связано с рыночными явлениями), и временные показатели будут другими, но концепция - единая для любых предприятий в условиях рыночной экономики.
В соответствии с постановлением Правительства РФ от 22.07.2008 № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» установлены предельные
8(146) - 2013
Финансовый менеджмент
Размер организации (объем реализации)
к Малое Среднее предприятие А3 Крупное предприятие А4 / Предприятие / гигант Б4 ^^
Микропредприятие А1 предприятие А2 Б2 Б3 '
Б1 _ь.
Время
А1... А4 Точки пика - высшая точка, когда компания на конкретном этапе достигает максимума Б1... Б4 Точки перехода - переход от одного этапа в другой
Источник: разработано автором.
Этапы развития предприятия
0
величины выручки для сверхмалых, малых и средних предприятий в 60, 400 млн руб. и 1 млрд руб. соответственно [2]. Эти предельные суммы и будут использоваться при стратегическом планировании. Что касается крупных и гигантских предприятий, то предельные суммы выручки здесь не устанавливались. На основе анализа официальной статистики можно установить величину в 5 млрд руб. и более (см. таблицу).
Поэтому управленцам требуется понять, на какой фазе своего развития находится компания, и какова характеристика его роста - это развитие для достижения высшей точки или период перехода.
Самой важной характеристикой предприятия в условиях внедрения стоимостно ориентированного управления становится его устойчивость (платежеспособность).
Внедрение стоимостно ориентированного управления должно осуществляться как проект с образованием проектного менеджера, проектной команды, графика реализации, определенных ресурсов и бюджета проекта.
Соответственно объектом управления становятся факторы стоимости компании, которые оцениваются в виде ключевых показателей эффективности, выстроенных в систему сбалансированных показателей. Показатели должны охватывать операционную, инвестиционную и финансовую деятельность компании.
Характеристика предприятий в зависимости от этапа развития
Предприятие Характеристика
Микропредприятие Предельная выручка до 60 млн руб. в год с количеством работников до 15чел. (индивидуальный автосервис, торговая точка и т. д.)
Малое предприятие Предельная выручка 400 млн руб. в год (небольшие торговые, производственные предприятия или основная масса предприятий сферы услуг)
Среднее предприятие Предельная выручка до 1 000 млн руб.
Крупное предприятие Крупная компания, которая способна оказать существенное влияние на рынок с выручкой до 5 000 млн руб. Такие компании немногочисленны на российском рынке. Они имеют сложившуюся систему управления, их деятельность носит публичный характер
Предприятие-гигант Предельная выручка - более 5 000 млн руб. Такие предприятия немногочисленны и оказывают огромное влияние на рынок или являются монополистами, т. е. это компании федерального значения
Стоимость компании увеличивается за счет управления активами, операционной эффективности и финансовой политики (структуры стоимости капитала).
Индикатор роста - показатель добавленной экономической стоимости EVA. Этот показатель
Финансовый менеджмент
8(146) - 2013
должен быть центром процесса управления стоимостью, поскольку:
- он учитывает интересы всех групп заинтересованных лиц - инвесторов, управленцев, персонала, клиентов и т. д., так как положительное значение EVA означает исполнение всех обязательств компании;
- при применении доходного метода оценки инвестиционной привлекательности бизнеса используется показатель добавленной стоимости;
- в данном показателе достаточно полно представлены факторы стоимости компании [3]. Значение EVA рассчитывается по формуле
EVA = (ROI - WACC) Ic, где ROI - рентабельность инвестированного капитала;
WACC - средневзвешенная цена капитала; Ic - инвестированный капитал. Как цель управления EVA позволяет добиться роста прибыли (операционной, чистой) и минимизации стоимости капитала (оптимального соотношения собственных и заемных средств). Это достигается за счет:
- повышения темпов роста продаж (реализации);
- увеличения оборачиваемости активов;
- достижения максимально оптимального соотношения активов по группам ликвидности;
- уменьшения издержек на производство и реализацию.
Еще одним важным фактором при использовании модели EVA является сохранение оптимального соотношения устойчивости, прибыльности и темпов роста бизнеса. Для оптимального использования модели темп прироста ROI (соответственно и EVA) должен быть выше или равен темпам прироста активов.
Несмотря на проектный характер процесса управления стоимостью компании, он должен быть частью общей системы управления как совокупность подсистем операционного, инвестиционного и финансового управления, а также функций, принципов, методов и факторов работы.
Принципами управления должны стать комплексность, непрерывность, многоуровневость, рентабельность, сбалансированность.
Методы управления должны быть достаточно простыми, но позволяющими достичь поставленных целей. Потому используются следующие методы (инструменты):
- единая стратегия компании;
- сбалансированная система показателей;
- система бюджетирования на среднесрочную и
долгосрочную перспективы;
- маржинально-стоимостный подход к ценообразованию;
- управление процессами;
- система учета и отчетности;
- система мотивации [1].
Следующим шагом является формирование политики воздействия на объекты управления: бизнес-процессы, клиенты, развитие, финансы. Данные объекты укладываются в схему взаимозависимости, определяются политика и порядок воздействия на них. Таким образом, формируется система сбалансированных показателей.
Центром сбалансированной системы показателей является показатель сохранения устойчивости, т. е. платежеспособности.
После формирования системы сбалансированных показателей она укладывается в бюджет, учитывающий сохранение текущего положение и развитие предприятия. Это позволяет сделать бюджет инструментом оперативного и стратегического управления, сохранив контрольные функции. Бюджеты детализируются для всех ответственных подразделений в разрезе стратегической цели, ключевых показателей и способов их достижения. Остается лишь организовать мотивацию сотрудников и контроль за исполнением, а также анализ исполнения.
При формировании бюджета должен быть изменен подход к ценообразованию в сторону маржинально-стоимостного. Его суть - цена рассчитывается так, чтобы выручка могла обеспечить покрытие постоянных расходов, норму прибыли, а также обеспечить рост стоимости компании. В это время производится анализ продуктов с точки зрения сбыта, чтобы обеспечить достаточный поток прибыли для обеспечения потребности в росте стоимости без роста спроса.
Для большей эффективности собственники должны устанавливать целевое значение показателя EVA при реализации стратегии компании. Поскольку каждому подразделению с помощью бюджетов устанавливается индивидуальное бюджетное задание, то руководство имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку цены между центрами ответственности, позволяя развиваться или получать прибыль. Тем самым обеспечивается наибольший рост стоимости компании.
8(146) - 2013
Финансовый менеджмент
Поскольку маржинальная структура цены известна, при продажах персонал имеет возможность более гибко подходить к цене конечного покупателя.
Для систематизации управления стоимостью компании внедряется процессное управление, состоящее из систем:
- мониторинга процессов;
- контроля за несоответствиями;
- управления качеством процессов.
Для эффективного внедрения процессного управления сначала выявляются ключевые процессы предприятия. После для этих процессов строятся потоковые диаграммы создания ценности для оценки временных, трудовых и финансовых затрат, а также определяются резервы повышения эффективности.
По итогам формируется матрица SWOT-ана-лиза, которая становится картой стратегического управления стоимостью.
Для повышения эффективности внедрения механизма управления стоимостью компании организационная структура становится матричной (проектной). Это позволяет:
- разделять тактическое и стратегическое управление;
- внедрять новшества;
- совершенствовать бизнес-процессы;
- решать нестандартные задачи управления;
- достигнуть гибкого управления.
В завершении системы управления стоимостью компании внедряется общая система мотивации сотрудников KPI. Условием премирования является выполнение бюджетного задания по EVA. Также вносятся изменения в систему управленческого учета, главными задачами которого становятся оперативный анализ и контроль за состоянием стоимости компании.
Список литературы
1. Катан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: ЗАО Олимп Бизнес, 2010.
2. О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства: постановление Правительства РФ от 22.07.2008 № 556.
3. Палкина Г. В. Управление стоимостью или стоимость управления? // Справочник экономиста. 2012. № 6.
Вниманию руководителей и менеджеров высшего и среднего звена, экономистов, финансистов, преподавателей вузов и аспирантов!
Журнал «Финансы и кредит»
ISSN 2071-4688
Выпускается с 1995 года. Включен в перечень ВАК.
Включен в Российский индекс научного цитирования (РИНЦ).
Журнал реферируется ВИНИТИ РАН.
Формат A4, объем 80—100 с. Периодичность - 4 раза в месяц.
ПОДПИСКА ПРОДОЛЖАЕТСЯ!
Индекс по каталогу «Почта России» Индекс по каталогу «Роспечать» Индекс по каталогу «Пресса России»
34131 71222 45029
За дополнительной информацией обращайтесь в отдел реализации Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» телефон/факс: (495) 721-85-75, E-mail:podpiska@fin-izdat.ru
Возможна подписка на электронную версию журнала, а также приобретение отдельных статей: Научная электронная библиотека: eLibrary.ru Электронная библиотека: dilib.ru
www.fin-izdat.ru
