УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ ОПЛАТЫ ТРУДА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 330

Ж.Ж. Аймырза

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ ОПЛАТЫ ТРУДА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В статье «Управление системами оплаты труда и вознаграждения персонала» подробно освещаются проблемы мотивации и стимулирование работников, а также оплаты их труда. Дается анализ трех моделей стимулирования труда: американской, японской и западноевропейской, сравниваются их достоинства и недостатки. Приводится подробный список требования, которые необходимо выполнять каждому руководителю, желающему повысить эффективность работы своего предприятия. В результате проведенных исследований автор считает, что мотивация и стимулирование труда, а также его достойная оплата - необходимое условие для повышения эффективности труда.

Ключевые слова: управление, мотивация, стимулирование, вознаграждение, оплата, труд.

Сегодня очень актуальны проблемы мотивации работников предприятий потому что от правильных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство новейших технологий и достижений научно-технического прогресса. «Мотивация» и «стимулирование» - два сходных понятия. Разница между ними состоит в том, что понятие «стимул» обозначает материальное или моральное поощрение, а понятие «мотив» более широкое и включает все грани поведения сотрудника.

В работе предприятия стимулирирование труда очень важно, так как оно усиливает мотивацию рабочего к результативному и качественному труду, который, кроме восполнения затрат работодателя на организацию процесса производства и зарплату рабочим, еще и дает ему значительную прибыль. Эта прибыль расходуется не только на нужды работодателя, а также поступает отдельно в виде налогов в республиканский и местный бюджеты и идет на расширение производства. Следовательно, стимулирование труда работников очень важно для дальнейшего развития экономики страны.

Сегодня мы наблюдаем недооценку кадровых вопросов. Надо иметь в виду, что выходу из кризиса будут содействовать специалисты высокой квалификации. Их основная задача: помимо усовершенствования управления человеческими ресурсами, еще и создание новых моти-вационных моделей, благодаря которым более справедливой станет оплата труда, распределение социальных благ, а также планирование профессионального роста работников. Создание и применение на практике новых мотивационных систем непосредственно на предприятиях дают возможность для привлечения новых высококвалифицированных специалистов, которые смогут управлять любыми коллективами, опираясь при этом, главным образом, на индивидуальной мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Личные, коллективные и общественные интересы обладают противоположной направленностью. Решение этой проблемы заключается в стимуле, который учитывает точки соприкосновения всех интересов. Так оплата за труд отражает личный интерес работника и производится при выполнении определенного объема работы, нужный работодателю. Это совмещает коллективный и общественный интерес.

© Аймырза Ж.Ж., 2014.

Научный руководитель - Сельская Ольга Владимировна, к.социол. наук, доцент.

Из иерархической теории Маслоу можно выделить следующее: существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека. Маслоу [1, с. 235] выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций:

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, кров. Главнейшее средство их удовлетворения - деньги, хороший заработок. Следовательно, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - способы удовлетворения основных физиологических потребностей.

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, вера в будущее, уверенность в получении пенсии).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым и оцененным по достоинству в коллективе, получить поддержку и чувствовать хорошее отношение коллег).

4. Потребность в уважении и самоуважении (сознавать собственную значимость и необходимость для предприятия; чувствовать уважение окружающих, обладать высоким социальным статусом).

5. Потребность в самореализации, самовыражении (необходимость реализовать свои способности).

Согласно вышеприведенной теории, удовлетворение материальных потребностей было и является для человека приоритетным. Ввиду этого нужно заострить внимание на вопросах материального стимулирования.

Многие менеджеры и руководители считают, что зарплата отдельно не строго определенной, а слагаться из каких-то частей. Например, вот расчет заработной платы сотрудника минимальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные стимулирующие надбавки (премии по итогам работы). Такая система помогает избежать «уравниловки», а также найти и заинтересовать работников высокой квалификации, знающих сотрудников, которые способны достигнуть наилучшего результата. Это наиболее актуально, если вспомнить о принципе Паре-то - 80% результата достигается 20% затрат. Этот же принцип можно применить при оценке производительности труда персонала, учитывая, что качество всегда превыше количества.

С развитием социальных отношений в обществе другими становятся нужды работников. В современной экономике большой значение придается не только материальному фактору, но и моральным стимулам и социальным льготам. Важный фактор для работников - существование у компании так называемого соцпакета. Законодательство частично предусматривает это, и у каждой организации обязательно должен быть соцпакет. Кроме того, каждая компания по своему желанию может вводить дополнительные льготы, например, обеспечение сотрудников медицинской помощью, доплату в пенсионный фонд, страховку жизни и здоровья работников, организацию отдыха детей, повышение квалификации за счет предприятия. Многие организации имеют компенсационные пакеты - оплата проездных билетов, услуг отделения связи, бензина, ремонта машины.

Сегодня Казахстан проходит этап становления и развитие рыночных отношений, в связи с этим идет перестройка управления, руководители получают большую самостоятельность, но вместе с тем увеличивается их ответственность за результат работы организации. В данной ситуации полезен мировой опыт стимулирования труда. Существует три модели: американская, японская, западноевропейская. Специфические черты этих моделей могут использовать специалисты, которые разрабатывают подобные системы организации, оплаты труда в своих организациях [2, с. 280].

Американская модель. В США и Канаде сотрудники предприятия стимулируются не только за текущие результаты труда, но и за долговременную эффективность. Работникам для поощрения разрешается приобретать некоторое количество акций компании по цене, действующей на этот момент. Такая система результативна для стимулирования руководителей высшего и среднего звена, которые отвечают за долговременные результаты. Также работает система премий, выдающихся за рационализацию и изобретательство, что ведет к увеличению прибыли компаний [3, с. 46]. Перспективных специалистов стимулируют не только посредст-

вом денег, но еще и при помощи льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Большие компании дают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячного оклада, 13-ю зарплату, производят выплаты к очередным отпускам, предоставляют автотранспорт с оплатой бензина, возмещают (частично или полностью) стоимость жилья, оплачивают отдых всей семьи, разрешают иметь гибкий рабочий график. Чтобы стимулировать талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: или продвижение по служебной лестнице, или прежняя работа с увеличением зарплаты до уровня оклада руководителей. Эти меры помогают организацией сберечь самые ценные кадры.

Японская модель. Японцы в организацию системы управления включили полезные элементы американского менеджмента и получили хорошую «отдачу»: рост валового национально продукта. Знакомясь с японским опытом приходим к выводу, что условия нашего производства больше подходят к восприятию японских методов, чем жестких американских, направленных на расчетливость и личную карьеру. Японцы стараются организовать групповую работу, воспитывают коллективизм, бережно относятся к сотрудникам; все это представляет большой интерес для наших руководителей. Японцы раньше других поняли, что высокое качество - это не только факторы сбыта, оно помогает увеличить производительность труда. Они считают, что уменьшение брака равноценно увеличению сбыта товаров, произведенных при одинаковом числе занятых в рабочем процессе. По оценкам экспертов снижение доли брака на 2% дает рост производительности труда на 10% [3, с. 47]. Японская система управления трудовыми ресурсами похожа на американскую. В Японии корпорации управляют своими сотрудниками так, чтобы их работа давала максимальную отдачу, для чего пользуются американской техникой управления кадрами: эффективной системы зарплаты, анализом организации труда и рабочих мест, аттестацией служащих и т.д.

Но есть и существенные различия между американским и японским управлением. Японские корпорации самым главным считают преданность своих служащих компаниям. Отождествление сотрудников с корпорацией ведет к высокой результативности. В Японии любой сотрудник уверен, что он важен и необходим своей компании, так как ее судьба зависит от него. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и пользуются системой вознаграждения, зависящей от трудового стажа с целью предотвращения перехода работника в другую фирму. Чем дольше сотрудник работает в компании тем больше его зарплата и выше должность.

Зарплата я Японии зависит от квалификации и трудового стажа, она состоит из месячного оклада и выплаты бонусов дважды в год. Вознаграждение выплачивается обычно, тогда, когда компания имеет значительную прибыль. Сумма бонуса оговорена в трудовом контракте поэтому японские рабочие считают бонус частью зарплаты [4, с. 170]. Крупные японские корпорации предоставляют своим рабочим накопительные льготы. Японцы полагают что руководитель -это специалист, компетентный во всех вопросах, которые могут возникнуть в любом филиале фирмы (повышая квалификацию, он каждый раз изучает новый участок работы). Основой кадровой политики здесь является система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций обучения на рабочем месте. Все это создает мощную мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные кадры и использовать их творческий потенциал с наибольшей отдачей. Смысл пожизненного найма состоит в том, чтобы сотрудники были заинтересованы трудиться в этой компании как можно дольше. Это определяется тем, в какой степени администрация сумеет заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, бонусами, повышением квалификации, социальными льготами, заботой о сотруднике, его семье. Действенная система оплаты труда повышает его рентабельность. Раньше оклад работников зависел от их возраста и стажа, но со временем повысилось значение квалификации и результативности труда. Сегодня оклад на 40% зависит от стажа работы в организации [4, с. 170].

Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (труд стимулирует зарплата); премиальная, в которую входят выплаты, зависящие от размера прибыли предприятия; премиальная, при которой размеры выплат зависят от индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда претворяются в жизнь следующим образом. Сотрудники участвуют в прибылях (годовое

вознаграждение из прибыли компаний), в доходах (каждому выдается бонус размер которого определяется качеством выполненного им задания и не зависит от прибыли фирмы),; в капитале в виде акций (по номинальной цене). На некоторых промышленных предприятиях Германии составляются договоры по которым сотрудник дает обязательство полностью использовать своим возможности, намечая определенные показатели результативности. В этом случае он может располагать свои рабочим временем так, как найдет нужным. В результате повышается трудовая мотивация - сотрудник не только выполняет свой объем работы, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и других странах распространена так называемая гибкая система оплаты, в ее основе лежит учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов труда, которые определяются при помощи специальных оценочных шкал по ряду факторов. Этой системой довольны многие высококвалифицированные специалисты и рабочие [5, с. 43].

Анализ эффективности влияния той или другой модели на поведение человека во время трудовой деятельности показывает, что результативность труда определяется не только мотивирующими факторами, но и атмосферой в коллективе и трудовой этикой. Следовательно, существует перечень главных требований реализация которых на практике вместе с мотивацион-ными факторами позволяет заинтересовать человека в высокопроизводительном труде.

Вот требования, которые необходимо выполнять каждому руководителю:

- ставить вознаграждение в зависимости от той деятельности, которая ведет к увеличению производительности и эффективности работы всего предприятия;

- выражать публичное признание тем сотрудникам, у которых результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

- воплощать в жизнь принцип, согласно которому каждый работник будет получать свою долю от увеличения производительности труда всей компанией;

- поощрять участи работников вместе с руководителями в определении показателей по которым можно правильно оценить результаты труда сотрудников;

- помогать руководителям другого звена преодолевать трудности, с которыми они встречаются когда осуществляют программы перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест

- не допускать ситуаций при которых интересы работников противоречат повышению благосостояния фирмы (нельзя вводить технологии, уменьшающие безопасность труда или заставлять работать сверхурочно).

- не повышать стандарты качества, пока компания не сможет оплатить все связанные с этим издержки

- не допускать большого разрыва между декларациями руководства и фактической оплаты труда

- не представлять дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работы

- не создавать для руководства никаких социальных привилегий, которые увеличат разрыв между ним и рабочими [6, с. 105].

При выполнении руководителями этих условий повысится действенность мотивацион-ных факторов и уменьшится конфликт интересов, который имеется в любой мотивационной модели управления. Из этого следует, что в каждой структуре управления имеются различные интересы организации ее работников, но не все они противоположны. В ряде случаев можно найти пути к соглашению. В настоящее время эффективные стратегии развития и стимулирования - одни из самых востребованных, но в то же время и трудно разрабатываемых. Причиной этого состоит в том, что на предприятиях практически нет специалистов, которые владели бы оценочными методиками, позволяющими получить (в режиме мониторинга) информацию по мотивации и стимулированию коллектива. Также сказывается недостаток специалистов, которые могли бы разрабатывать подобные стратегии: очень мало оценочных методик открытого характера, которые позволили бы получить необходимую информацию.

Одним из предложений по совершенствованию системы мотивации является созданием на предприятиях специальных отделов (групп мотивации персонала, которые уже успешно ра-

ботают на ряде казахстанских предприятий). Но их очень мало, поэтому нужно ускорит процесс внедрения таких отделов мотивации. Функции отделов (групп) мотивации заключаются в следующем: изучение мотивации сотрудников различных отделов фирмы; оценка результативности систем и методов стимулирования труда, которые используются на предприятии. Разработка предложений для совершенствования систем стимулирования и обоснование этих систем оплаты труда для различных категорий работников; внедрение новых методов стимулирования труда; создание статистической базы данных по уровню мотивированности персонала; изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применения различных методов стимулирования.

Поскольку механизм стимулирования должен помочь интеграции интересов руководителей предприятий и его сотрудников при помощи различных форм материального, морального и социального вознаграждения, отдельное место в этих системах должно принадлежать социально-психологическим и организационным программам. Вот некоторые рекомендации для руководителей соблюдение которых создает нужный микроклимат в коллективе и условия для продуктивной работы предприятия: подбор сотрудников нужно вести согласно четким требованиям к соискателям; в системе управления должны быть ясные требования к процессу выполнения работы и ее оценке на предприятии нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; в компании обязанности надо строго распределить между отделами, а структуру управления не должна быть размытой; руководитель должен целиком реализовать свои идеи; на предприятии обязательный санкции за нарушение трудовой дисциплины; в компании должна быть эффективная система мотивационных мероприятий, устраивающая всех ее сотрудников.

Данные рекомендации не могут быть одинаковыми для всех учреждений. Их предназначение - использование в организациях с целью повышения эффективности проведения мотива-ционных и стимулирующих мероприятий. Проблема внедрения мотивационной системы требует дальнейшего глубокого изучения. Но учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что каждый руководитель, который хочет добиться эффективной работы своих сотрудников, должен помнить о необходимости существования для них стимулов труда. Традиционно полагают, что раз человек получает оплату за свою работу, значит, он должен быть доволен: если он будет недобросовестно относиться к своим обязанностям его можно уволить; стало быть, стимул у него есть - это ошибочный вывод. Фактически каждый имеет свое мнение по поводу того, как улучшить свою работу. Опираясь на поддержку руководства, следует организовать работу так, чтобы у сотрудников не пропало желание воплотить в жизни свои планы.

Библиографический список

1.Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова - (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом «). - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. - 464 с.

2.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

З.Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский) // Пищевая промышленность. - 2011. - №7. - С. 46-48

4.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2011. - 488 с.

5.Горбунов А.Н., Мамыкиа В.А. Когда план компенсаций не мотивирует // Журнал управление компанией. - 2009. - №4 (59). - С. 40-45

6.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? - М.: Бератор - Пресс, 2009. - 160 с.

АЙМЫРЗА Жадыра Жакыпкызы - магистрант, Современная гуманитарная академия.