CC BY
117
удк 338.24 Нелли Камилевна Алимбекова,
аспирантка кафедры
[email protected] экономики труда и управления персоналом,
СГСЭУ
Дмитрий Владимирович Горбунов,
аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом,
СГСЭУ
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
Организационные преобразования на предприятиях нефтегазовой промышленности - неотъемлемая часть их развития. Потребность в проведении преобразований возникает по причине совершенствования технологий производства и методов обслуживания потребителей, изменчивости спроса и цен. Прежде чем компания приступит к процессу преобразований, ее руководство должно иметь четкий стратегический план предстоящего процесса, понимать, чего он потребует и какими будут затраты, представлять, каким должен быть результат.
Среди факторов, сопровождающих организационные преобразования, следует особо отметить риски, возникновение которых может как свести на нет заложенные цели преобразований, так и нанести предприятию серьезный ущерб. Для того чтобы предупреждать и локализовывать рисковые события, необходимо знать виды рисков, источники их возникновения, характер возможных угроз и симптомы (индикаторы) их реализации. Основная задача для предприятия - определить те риски и те их совокупности, которые могут существенно повлиять на его способность достигать системообразующие цели. Для этого необходимо проводить ранжирование выявленных рисков, а вероятность наступления рискового события устанавливать экспертным путем. Для определения эффективности проекта с учетом риска следует использовать общепринятый метод анализа чувствительности: расчет эластичности (например, ЫРУ).
В статье рассматриваются основные аспекты механизма управления рисками организационных преобразований предприятий нефтегазовой отрасли, приведена классификация рисков, рассмотрены алгоритм и поэтапный процесс управления рисками.
Ключевые слова: организационные преобразования, управление рисками, нефтегазовая отрасль.
♦
♦
N.K. Alimbekova, D.V. Gorbunov
RISK MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL CHANGES IN OIL AND GAS INDUSTRY
Organizational changes in the oil and gas industry are an integral part of its development. The need for change arises because of improved production technologies and methods of customer service, demand and price volatility. Before a company starts transformation processes, its management should have a clear strategic plan for the upcoming process, and should understand what it requires and what its costs will be, and have a clear idea of intended results. Among the factors that accompany organizational changes are risks, the emergence of which may or may not eliminate the intended performance targets and cause serious damage to the company. In order to prevent and to localize risks, it is necessary to know types of risks, nature of possible threats and symptoms (indicators) of their implementation. The main task for any company is to identify those risks and their combination, which may significantly affect its ability to achieve system-goal. This requires the ranking of risks and their probability should be determined by experts. To determine the efficiency of a project in view of risks a conventional method of sensitivity analysis should be used: calculation of elasticity (for example, NPV). The paper discusses the main aspects of the mechanism of risk management of organizational change in oil and gas industry, a classification of risks is given, an algorithm and gradual process of risk management are considered.
Keywords: organizational change, risk management, oil and gas.
В настоящее время нефтегазовая промышленность страны является базовым сектором экономики России, определяющим промышленный потенциал и мирохозяйственное место страны. На данную отрасль приходится более четверти объема производства промышленной продукции России, более трети всех налоговых платежей и других доходов в бюджетную систему, более половины (свыше 100 млрд дол.) доходов внешней торговли, более половины поступлений от экспорта [7].
Однако в отрасли накопился целый ряд проблем, таких как истощение ресурсно-сырьевой базы, физический и моральный износ основных фондов, падение финансовой устойчивости компаний, несовершенство механизма государственного регулирования , слабость рыночных отношений [6, с. 122]. Для решения указанных проблем и успешного функционирования предприятиям нефтегазовой промышленности необходимо проводить организационные преобразования: внедрять технические новшества, изменять организационную структуру управления и т.д. Среди множества факторов, сопровождающих организационные преобразования предприятий промышленности, следует выделить риски, возникновение которых может как свести на нет заложенные цели организационных преобразований, так и нанести предприятию серьезный ущерб [8].
Проблематика рисков, сопутствующих разработке и реализации проектов организационных преобразований промышленных предприятий, в научной литературе практически не представлена или ограничивается в основном сферой инвестиционных рисков [1, с. 157].
Управление рисками промышленного предприятия является компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений [5, с. 59]. Таким образом, управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческого (особенно стратегического) решения. Алгоритм управления рисками в общем виде предполагает следующие мероприятия:
- выделение наиболее проблематичных отраслей и этапов производственного процесса;
- анализ факторов риска;
- формирование стабилизационных механизмов прохождения наиболее рискованных этапов производственного процесса;
- экономический анализ и разработку мероприятий по снижению степени риска;
- мониторинг и контроль процесса.
Сложность в управлении рисками при организационных преобразованиях состоит в том, что эти решения не ориентированы изначально на получение каких-либо конкретных результатов, которые в принципе могли бы быть количественно оценены, т.е. измерены. В то же время, очевидно, существуют факторы, которые в процессе проведения сложных стратегических преобразований способны оказать отрицательное влияние на устойчивое развитие реформируемого предприятия. Для того чтобы предупреждать и локализовывать соответствующие угрозы (рисковые события), необходимо знать виды рисков, источники их возникновения, характер возможных угроз и симптомы (индикаторы) их реализации.
Изучение экономической литературы позволяет выделить следующую классификацию рисков организационных преобразований:
1. Риски, связанные с ошибками в разработке проекта организационных преобразований. Руководители предприятий зачастую недооценивают сложность организационных преобразований. Это приводит к тому, что для реализации преобразований выделяются недостаточные временные сроки, не хватает финансовых ресурсов, специалисты не имеют достаточной квалификации. В процессе реализации организационных преобразований нужно определить их возможную эффективность, провести прогнозную оценку, которая позволит ответить на вопрос о целесообразности выбранной стратегии. Прежде чем компания приступит к процессу преобразований, ее руководство должно иметь четкий стратегический план предстоящего процесса, понимать, чего он потребует и какими будут затраты, представлять, каким должен быть результат.
2. Риски, связанные с ошибками в определении эффективности организационных преобразований. Период оценки эффективности организационных преобразова-
♦
♦
ний, исходя из практики, колеблется от 3 до 5 лет (от процесса разработки проекта до первых лет работы новой системы), в зависимости от типа компании и производства. В процессе оценки для получения более достоверной информации, целесообразна поэтапная оценка и получение промежуточных результатов. Оценить эффективность организационных преобразований можно используя множество экономических показателей, таких как прибыль, увеличение стоимости, рентабельность, платежеспособность и т.д. [2, с. 73]. При этом стоит отметить, что получение абсолютно достоверной информации ни в одном из перечисленных случаев практически невозможно. Для минимизации этого риска необходимо определить как стратегические цели проводимых на предприятии преобразований, так и краткосрочные (промежуточные)задачи.
3. Социальные риски. К таким рискам можно отнести риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе организационных преобразований, ввиду различной степени заинтересованности сотрудников компании. В ходе преобразований также может возникнуть конфликт интересов между руководством и собственниками компании. Нередко организационные преобразования заканчиваются массовыми сокращениями и увольнениями персонала с действующих производств, увольнениями на ликвидируемых компаниях, закрытием компаний социальной сферы. В российской практике такие методы преобразований, как вывод из компании активов социальной сферы, особенно распространены.
Оценку уровня рисков организационных преобразований предприятий нефтегазовой промышленности возможно выполнить используя весьма доступную и адаптивную методику оценки рисков, которая позволяет оценить интегральный уровень риска с учетом отраслевых особенностей рискового спектра. Основная задача для предприятия - определить те риски и те их совокупности, которые могут существенно повлиять на его способность достигать системообразующих целей [2].
С целью выявления наиболее сокрушительных для конкретного предприятия рисков и определения степени значимости их влияния на интегральный уровень риска необходимо проводить ранжирование выявленных рисков, чтобы более точно установить ранг риска по каждому типу риска. Его следует определять по формуле:
R = Н х Р,
где R - ранг риска; Н - величина возможных потерь; Р - вероятность наступления рискового события.
Вероятность наступления рискового события (открытие скопления нефти и газа, банкротство предприятия, рост (снижение) цен на нефть, газ, продукты нефтегазопере-работки и т.д.) в условиях отсутствия статистических данных, недостаточной представительности статистического массива и многофакторного состояния возможного риска предлагается определять экспертным путем.
Однако практически полное отсутствие статистических данных о результативности и
последствиях организационных инноваций в нефтегазовой отрасли является особенностью управления организационными рисками. Также не стоит забывать, что организационные решения являются уникальными для каждой компании, поэтому приходится использовать априорные и косвенные экспертные оценки.
Для создания эффективного механизма управления организационными рисками предприятию необходимо построить определенную систему исходя из следующих принципов:
- риск целесообразен только в том случае, если это может позволить собственный капитал;
- не оправдан риск многим ради малого;
- управление рисками необходимо организовывать в виде непрерывного процесса, включающего стадии подготовки преобразований, их осуществление и завершение процесса преобразований;
- управление рисками необходимо осуществлять применительно к отдельным этапам преобразований;
- по итогам предварительной оценки рисков определяются целесообразность, формы и методы работы с конкретными источниками рисков;
- следует прогнозировать последствия риска.
Применение на практике этих принципов означает,
что необходимо определить максимальный убыток по каждому проекту, сопоставить его с показателями экономической эффективности и определить эффективность возможных преобразований [4, с. 25].
Схематично поэтапный процесс управления рисками изображен на рисунке.
Мероприятия по минимизации рисков
Эффективность системы управления рисками
Этапы процесса управления организационными рисками на промышленном предприятии
Для определения эффективности проекта с учетом риска следует использовать общепринятый метод анализа чувствительности: расчет эластичности, т.е. показателя, позволяющего провести сравнение уровней чувствительности результирующей переменной (например, 1\1РУ) к изменению различных параметров на 1%:
Э = (№РУ2 - ЫРУ1) / ЫРУ1) / ((Х2 - Х1) / Х1),
где Х1 - базовое значение переменной; Х2 - измененное значение переменной; ЫРУ1 - значение ЫРУ для базового варианта расчета; ЫРУ2 - значение ЫРУ при значении варьируемой переменной.
При этом, чем больше коэффициент эластичности по переменной Х2 , тем больше ее рискованность, поскольку большее влияние она оказывает на риск.
В ходе осуществления особую важность приобретает отслеживание промежуточных результатов нововведений для заблаговременного внесения коррективов в процесс преобразований, исключая при этом серьезные сбои и провалы. Необходимо организовать сбор информации о результатах преобразований предприятий в отрасли. Если поступают сведения о неудачах в таких компаниях, то разумно приостановить преобразования, всесторонне проанализировав причины провала у коллеги.
Для минимизации организационных рисков нами предложены следующие меры:
- составление программы организационных преобразований с подробным описанием как стратегических целей проводимых на предприятии преобразований, так и краткосрочных (промежуточных) задач;
- подготовка персонала и особенно менеджеров всех уровней к предстоящим преобразованиям;
- разделение рисков и активов между разными компаниями бизнес-группы.
Минэкономразвития России уделяет большое внимание вопросам преобразований в отраслях топливно-энергетического комплекса России. Результатом таких преобразований должны стать повышение экономической эффективности их деятельности, снижение потребительских издержек, рост инвестиционной привлекательности, развитие рыночных отношений и механизмов в сфере топливо- и энергоснабжения [7].
1. Верещагина Л.С. О содержании реализационных процессов на промышленных предприятиях // Вестник СГСЭУ. 2009. № 4 (28).
2. Гримашевич О.Н. Формирование системы управления рисками промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2011. № 2 (36).
3. Долгий В.И., Гребенников А.И. Организационное развитие предприятий в условиях формирования новой индустриальной экономики // Вестник СГСЭУ. 2012. № 1 (40).
4. Махметова А.Е., Алимбекова Н.К. Дискриптивно-пре-дикативные модели механизма управления рисками предприятий в сфере промышленности. Саратов: Изд-во «КУБиК», 2011.
5. Махметова А.Е., Рассветов С .А. Концептуальный подход к устойчивому развитию промышленных предприятий в условиях модернизации экономики // Вестник Тамбовского государственного технического университета. 2012. № 3.
6. ПаймукА.Д. Проблемы определения сущности конкурентоспособности // Вестник СГСЭУ. 2009. № 3 (27).
7. URL: http://minenergo.gov.ru.
8. URL: http://www.raexpert.ru.
удк 658.114
|ййу [email protected]
Татьяна Владимировна Бахарева,
аспирантка кафедры институциональной экономики,
СГСЭУ
НЕФОРМАЛЬНЫЕ СЕТИ КАК НОВЫЙ РЕСУРС СОВРЕМЕННОЙ ФИРМЫ
Предметом научного анализа являются новые ресурсы современной фирмы, в качестве которых рассматриваются неформальные сети. Цель работы - раскрыть содержание неформальных сетей, их виды, специфику, экономический потенциал и основные направления использования как нового ресурса фирмы. Результаты работы показали, что неформальные сети существуют фактически во всех современных фирмах, но только наиболее продвинутые их них используют данные сети в качестве экономического ресурса, обеспечивающего снижение транс-акционных издержек, редукцию информационных активов в знаниевые активы, повышающие профессиональные качества персонала. Данное исследование может служить направлением для дальнейших научных поисков и основой для разработки практических мер по обеспечению роста эффективности деятельности фирм на основе системного использования неформальных сетей.
Ключевые слова: фирма, неформальные институты, неформальные сети, Хоторнский эффект, скрытые знания, экстерналии.
T.V. Bakhareva
INFORMAL NETWORK AS A NEW RESOURCE FOR MODERN FIRMS
The paper deals with new resources of modern firms such as informal networks. The purpose of the study is to reveal the nature of informal networks, their types, specific features, economic potential and the main ways of using them as a
