CC BY
6526
Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2022. № 3(49)
УДК 005.1:658
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ КОМПАНИИ В ПРОЦЕССЕ ЕЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ
И.В. Миргалеева, М.Р. Шамсутдинова, А.А. Богданов
В статье обоснована важность эффективного управления рисками при цифровой трансформации промышленного предприятия. Поскольку цифровая трансформация предполагает перестройку всей структуры управления и работы предприятия, данный вопрос является трудным и ответственным для руководителя предприятия. Новый технологический прогресс требует изменений и новых подходов со стороны руководителей. Спектр их задач расширяется поиском механизмов внедрения цифровой трансформации, инструментов управления данным процессом, выбором оптимальных решений, формированием системы, способствующей развитию предприятия в области цифровизации, настрою команды, эффективности и окупаемости данного проекта.
Авторами рассмотрены внешние и внутренние факторы, ограничивающие возможности цифровизации в промышленном производстве. Выделены и охарактеризованы критерии оценки степени готовности промышленного предприятия к цифровой трансформации. Обозначена основная проблема любого предприятия - его выживаемость в рыночных условиях. По мнению исследователей, развитие предприятия полностью зависит от адаптации к изменениям бизнес-среды посредством современных инструментов и системы трансформации. В заключение сделан вывод, что цифровые инструменты должны показывать уязвимые места от начала производственного цикла до выпуска продукта и снижать уровень угроз.
Ключевые слова: цифровизация; цифровая трансформация; бизнес-среда; предприятия; промышленность; управление.
I.V. Mirgaleeva, M.R. Shamsutdinova, A.A. Bogdanov. RISK MANAGEMENT OF THE COMPANY IN THE PROCESS OF ITS DIGITALIZATION
The article substantiates the importance of effective risk management in the digital transformation of an industrial enterprise. Since digital transformation involves the restructuring of the entire management structure and operation of the enterprise, this issue is difficult and responsible for the head of the enterprise. New technological progress requires changes and new approaches on the part of managers. The range of their tasks is expanded by the search for mechanisms for implementing digital transformation, tools for managing this process, choosing optimal solutions, forming a system that contributes to the development of the enterprise in the field of digitalization, team spirit, efficiency and payback of this project.
The authors consider external and internal factors limiting the possibilities of digitalization in industrial production. Criteria for assessing the degree of readiness of an industrial enterprise for digital transformation are identified and characterized. The main problem of any enterprise is its survival in market conditions. According to researchers, the development of an enterprise depends entirely on adaptation to changes in the business environment through modern transformation tools and systems. It is concluded that digital tools should show vulnerabilities from the beginning of the production cycle to the release of the product and reduce the level of threats.
Keywords: digitalization; digital transformation; business environment; enterprises; industry; management.
Под цифровой трансформацией понимается изменение всех процессов бизнеса с использованием современных цифровых технологий [1]. Цифровая трансформация на промышленных предприятиях подпадает под влияние внешних и внутренних факторов. К внутренним факторам следует отнести организационное сопротивление, которое выливается в саботаж, снижение мотивации персонала, отток профессионалов. Для предотвращения вы-
шеуказанных рисков необходимо выделение групп людей, интересы которых были ущемлены при проведении цифровизации, а также проведение оценки резервов и последствий реализации рисков. Данные риски можно нейтрализовать с помощью финансовых резервов, а оценку рисков необходимо проводить на каждом этапе итерации.
Масштабные изменения, связанные с цифровой трансформацией, происходят и под влия-
нием внешних факторов: спрос потребителей, технологический прогресс, действия устройств. Под риск попадают операционная и стратегическая политики управления, поэтому воздействие риска должно быть изучено на ранних этапах планирования цифровой трансформации.
Эффективное управление рисками при цифровой трансформации промышленного предприятия является его конкурентным преимуществом [2]. Оценка рисков при планировании цифровой трансформации на промышленном предприятии тесно связана с процессом прогнозирования бюджета предприятия. Сопоставление имеющихся финансовых возможностей предприятия с его бюджетом цифровой трансформации дает возможность осуществить грамотное планирование, найти источники средств, а также возможности экономических интеграций в целях достижения конкурентных преимуществ в процессе циф-ровизации. Для решения проблем, вызванных вышеуказанными рисками, необходимо проведение стратегического планирования по двум направлениям:
1. Оценка рисков в процессе проведения цифровизации, разработка системы управления ими и нахождение резервов для риск-менеджмента. Сначала определяются факторы, которые препятствуют выделению стратегических целей в сфере цифровизации деятельности предприятия. Далее эти факторы ранжируются по уровню разрушения последствия и вероятности реализации риска, разрабатываются мероприятия по ограничению влияния выявленных факторов. Заключительным этапом является анализ составленного бизнес-плана цифровизации и предоставление его руководителю предприятия.
2. Оценка воздействия резервов для нейтрализации рисков на бюджет цифровой трансформации предприятия представляет собой формирование сложной системы ликвидности резервов. Главным инструментом выступает метод анализа потоков денежных средств, который выделяет цифровую трансформацию в отдельные подсистемы в виде управляемой и управляющей. Менеджер управляет предприятием при помощи метода бюджетирования. В
Критерии оценки степени готовности промышленного предприятия к цифровой трансформации
Критерий оценки Показатели
Человеческий потенциал Оценка степени готовности предприятия к цифровизации проходит по уровню развития человеческого капитала, его массовой обучаемости. Необходимо обязательное сохранение обученных сотрудников, которые уже применили свои знания на практике, через применение к ним системы лояльности. Для высокотехнологического развития предприятия крайне важно применение поощрительных программ, социальных программ, а также проведение аттестаций среди сотрудников
Уровень компетенций среднего и старшего менеджмента Руководителю необходимо разбираться в технологиях, иметь высокий уровень уважения в компании. Он должен быть наделен способностью двигаться вперед в условиях неопределенности и понимать, для чего необходима цифровая трансформация на предприятии, что она принесет, в какие сроки ее можно внедрить
Технологический контур Необходимо провести оценку наличия на предприятии информационных, производственных, управленческих технологий, способствующих сбыту, обслуживанию, утилизации продукции
Уровень компании Оценивается сама компания и ее возможности для цифровой трансформации. Оценку важно проводить через метод МЯЬ, который содержит 10 показателей оценки: 1) оценка производственной базы и уровня технологических инноваций; 2) проектирование производственных линий; 3) проверка истинности производственных знаний; 4) моделирование технологического процесса в лабораторных условиях; 5) выпуск нескольких единиц в естественных условиях; 6) создание неполных версий разработанного программного обеспечения (прототипы); 7) использование программных продуктов (систем) в условиях, приближенных к реальным; 8) запуск пилотной версии производственного процесса; 9) производство небольшой партии товаров; 10) запуск отлаженной системы программного обеспечения производственного процесса
рамках цифровой трансформации происходит «гибкое» управление процессом на основе достигнутых результатов.
Готовность промышленного предприятия к цифровой трансформации должна определяться на основе оценки нескольких критериев (таблица).
При любых изменениях в процессе цифро-визации на любой его стадии могут вноситься коррективы, но самым важным является формирование команды специалистов, которые будут обеспечивать внедрение цифровой трансформации на предприятии. Необходимо учитывать опыт и знания предприятий, уже прошедших цифровую трансформацию. Совершенные ошибки и результаты необходимо фиксировать в базе данных для избежания повторных ситуаций, минимизирования рисков, уменьшения затрат по внедрению цифровизации.
Промышленные предприятия сталкиваются с факторами, которые ограничивают ее внедрение:
- невысокий уровень знаний персонала;
- недоверие к цифровизации бизнеса;
- высокая стоимость программного обеспечения;
- недостаток инвестиций для цифровизации [6].
В области цифровизации Россия отстает от западных стран по следующим причинам:
1. Небольшое количество производителей российского программного обеспечения и инструментов, санкции и нестабильная ситуация в экономике, дорогостоящие импортные продукты затрудняют применение цифровых процессов на российском производстве.
2. Отсутствие цифровых стандартов является препятствием для внедрения цифровых технологий.
3. Небольшое наличие высококлассных кадров в области 1Т-технологий усложняет внедрение цифровой трансформации [5].
Укажем риски, с которыми сталкиваются руководители промышленных предприятий при проведении цифровой трансформации:
1. Кадровый риск. При цифровой трансформации могут возникнуть ситуации, связанные либо с сокращением кадрового персонала, либо с резким его увеличением. В этот момент руководство должно оперативно отреагировать на возникшую ситуацию и принять решение. Если не хватает высококвалифицированных кадров, то необходимо их обучить или нанять новых сотрудников для работы с инновационными технологиями.
2. Нарушение коммуникации. При цифровой трансформации могут нарушаться связи
между разработчиками программного обеспечения и руководителем, между руководителем и сотрудниками, а также внутри коллектива. Полученная информация может либо восприниматься не в том ключе, в котором была сформулирована, либо вообще не доходить до сотрудника. Все это будет отражаться на результатах работы. Наиболее частыми примерами такого вида риска - утечка информации и нарушение конфиденциальности. Выходом из данной ситуации могут быть регламенты, инструкции, правила, стандарты.
3. Риск времени. При цифровой трансформации предприятия обычно применяют уже готовые программные информационные решения, однако для привлечения клиента необходима особенность, уникальность предлагаемой продукции или ее сопровождение (логистика, упаковка и т.д.). Чтобы внести изменения в уже предлагаемые цифровые технологии, нужно время, которое может затянуться, и предприятие может отстать от конкурентов. Перед руководством стоит выбор: купить готовое решение или заказать индивидуальное. На выбор влияет стоимость цифровых технологий и потребности компании.
4. Риск оверворкинга. При выполнении любого проекта сотрудники задерживаются на работе. Переработки могут привести к профессиональному выгоранию сотрудников. В таких случаях в работу можно внедрить следующие инструменты:
- таск-трекеры, которые показывают статистику по сотруднику, являются помощниками в управлении нагрузкой коллектива;
- обучающие сервисы, поскольку зачастую большинство сотрудников задерживается на работе из-за того, что приходится разбираться с особенностями и нововведениями;
- локальная сеть, позволяющая работать только в офисе и не брать работу «на дом» [4].
Все предложенные инструменты могут применяться в работе, однако нужен правильный их подбор. Задача руководителя предприятия состоит в правильной расстановке приоритетов, определении узких мест, выявлении проблем на предприятии. Перед тем как проводить цифровую трансформацию на предприятии, необходимо сделать предварительную оценку готовых 1Т-решений. Сегодня готовые 1Т-решения, учитывающие риски, имеют высокую стоимость. Чтобы не выйти за рамки бюджета, необходимо привлечение бизнес-аналитиков и технических специалистов. Если ресурсов недостаточно для реализации целей, то можно все делать поэтапно, непрерывно.
Таким образом, на протяжении всего процесса цифровизации промышленное предприятие подвергается воздействию рисков, и управление такими рисками является частью общей модели риск-менеджмента.
Цифровые технологии обладают высокой скоростью изменений, поэтому необходимо постоянно их осваивать. Это возможно благодаря использованию мер поддержки со стороны государства, разработке стратегических планов предприятий, актуализации правовой системы в области цифровой трансформации путем введения новых стандартов [8].
Со стороны государства цифровые инновации в промышленности находят поддержку в виде субсидий на разработки и применение российских технологий. Министерство промышленности и торговли Российской Федерации и Фонд развития промышленности создают платформы для решения проблем, возникающих на этапах цифровой трансформации. Так, разработаны программы по поддержке высокотехнологичных стартапов со стороны ООО «Промтех», Инновационного центра «Сколково», Инновационного центра «Ай-Те-ко». С 2020 г выдаются займы Фондом развития промышленности для развития цифровиза-ции предприятий.
Развитие цифровой индустрии продолжает набирать обороты и по сегодняшний день. Основные показатели развития цифровой экономики в России представлены на рисунке.
Ключевым индикатором цифровизации является рынок информационных услуг, объем
которого вырос на 14 % в 2020 г. и на 17 % в 2021 г. Причиной данного роста стало увеличение цен на услуги 1Т-компаний.
В 2020-2021 гг. введена новая должность в государственных и коммерческих предприятиях - руководитель цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer). К числу его задач относится оптимизация эффективности операционных процессов, повышение конкурентоспособности организации и продажа продуктов в области инноваций.
Основными трендами в развитии цифровой трансформации в 2020-2021 гг. является сбор, хранение и обработка информации в автоматическом режиме, введение роботов в процесс производства (исключение ручного труда), разработка и создание цифровых двойников, моделирование, прагматизация поставленных задач в управлении.
С целью обеспечения сохранения темпов развития цифровизации в России необходимо наличие вложений в цифровую трансформацию крупных компаний, которые не боятся конкурировать с лидерами на мировом рынке, а также наличие государственных программ по цифровизации [7].
В 2020-2021 гг. риски информационной безопасности были связаны с кибератаками и распространением вирусов. По статистике, на каждую 61-ю компанию еженедельно нападали вымогатели. На этот период также пришелся пик распространения фейковых новостей о вакцинации, пандемии, а также атак микросервисов злоумышленниками [3].
30
Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2022. № 3(49)
Информационная безопасность должна обеспечиваться на всех уровнях, а цифровые инструменты должны показывать уязвимые места от начала производственного цикла до выпуска продукта и снижать уровень угроз.
В России готовность к цифровизации российских компаний оценивается по следующим направлениям:
- изменяемость бизнес-модели;
- цифровизация самой компании;
- цифровизация ее товаров или услуг;
- цифровизация производственных процессов и поставок;
- изменение системы управления закупками, финансовой сферой, человеческим потенциалом;
- образование центров компетенций.
На сегодняшний день оценка компаний по показателям готовности к цифровизации свидетельствует о том, что только 20 % промышленных предприятий изучают цифровую трансформацию. Около 70-80 % запустили цифровизацию своих компаний, и только 5 % демонстрируют высокую готовность.
Таким образом, в настоящее время цифровая трансформация активно внедряется в бизнес-процессы промышленных предприятий. Большое количество современных технологических инструментов, присутствующих в цифровой экономике, способствуют развитию цифровой трансформации промышленных предприятий.
Список литературы
1. Веселовский М.Я., Погодина Т.В. Цифровые технологии и их влияние на инновационное развитие регионального промышленного комплекса // Вопросы региональной экономики.
2019. № 1 (38). С. 21-26.
2. Гашкова Л.В., Хазимуллин А.Д. Цифровая трансформация предприятий отрасли // Цифровая трансформация бизнеса: модели и решения.
2020. С.65-70.
3. Докукина А.А., Пименов В.В. Экономическая безопасность предприятий в условиях цифровой трансформации // Вестник Российского экон. ун-та им. Г.В. Плеханова. 2022. № 3 (123). С.16-30.
4. Коновалова Г.И. Инструменты цифровой трансформации управления промышленным предприятием // Цифровые технологии в логистике и инфраструктуре. 2021. С. 74-81.
5. Кузина Г.П., Мозговой А.И., Крылов А.Н. Организация цифровой трансформации российских предприятий // Вестник МГПУ. Серия «Экономика». 2020. № 4 (26). С. 69-82.
6. Озорнин С.Ю., Терлыга Н.Г. Проблемы цифровой трансформации предприятий: управленческий аспект // Евразийский союз ученых. 2020. № 4-7 (73). С. 49-59.
7. Пименов В.В. Стратегия развития предприятия в условиях цифровой трансформации // Цифровая экономика: тенденции и перспективы развития. 2020. С. 123-125.
8. Сембин А.Б. Особенности управления проектами цифровой трансформации промышленных предприятий // Вестник университета туран. 2020. № 2 (86). С. 177-182.
References
1. Veselovskij M.Ya., Pogodina T.V. Tsifrovye tekhnologii i ikh vliyanie na innovatsionnoe razvitie regionaFnogo promyshlennogo kompleksa [Digital technologies and their impact on the innovative development of the regional industrial complex] // Voprosy regionaFnoj ekonomiki. 2019. № 1 (38). S. 21-26.
2. Gashkova L.V., Khazimullin A.D. Tsifrovaya transformatsiya predpriyatij otrasli [Digital transformation of industry enterprises] // Tsifrovaya transformatsiya biznesa: modeli i resheniya. 2020. S. 65-70.
3. Dokukina A.A., Pimenov V.V. Ekonomiches-kaya bezopasnost predpriyatij v usloviyakh tsifro-voj transformatsii [Economic security of enterprises in the conditions of digital transformation] // Vestnik Rossijskogo ekon. un-ta im. G.V. Plekhanova. 2022. № 3 (123). S. 16-30.
4. Konovalova G.I. Instrumenty tsifrovoj transformatsii upravleniya promyshlennym predpriya-tiem [Tools of digital transformation of industrial enterprise management] // Tsifrovye tekhnologii v logistike i infrastrukture. 2021. S. 74-81.
5. Kuzina G.P., Mozgovoj A.I., Krylov A.N. Or-ganizatsiya tsifrovoj transformatsii rossijskikh pred-priyatij [Organization of digital transformation of Russian enterprises] // Vestnik MGPU. Seriya «Eko-nomika». 2020. № 4 (26). S. 69-82.
6. Ozornin S.Yu., Terlyga N.G. Problemy tsifrovoj transformatsii predpriyatij: upravlencheskij aspect [Problems of digital transformation of enterprises: managerial aspect] // Evrazijskij soyuz uchenykh. 2020. № 4-7 (73). S. 49-59.
7. Pimenov V.V. Strategiya razvitiya predpriyat-iya v usloviyakh tsifrovoj transformatsii [Enterprise development strategy in the conditions of digital transformation] // Tsifrovaya ekonomika: tendentsii i perspektivy razvitiya. 2020. S. 123-125.
8. Sembin A.B. Osobennosti upravleniya pro-ektami tsifrovoj transformatsii promyshlennykh predpriyatij [Features of project management of digital transformation of industrial enterprises] // Vestnik universiteta turan. 2020. № 2 (86). S.177-182.
МИРГАЛЕЕВА Ирина Викторовна - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры финансового менеджмента. Казанский инновационный университет им. В.Г. Тимирясова. Россия. Казань. E-mail: mirgaleeva@bug.ieml.
ШАМСУТДИНОВА Марина Райхановна - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления. Казанский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Казань. E-mail: sham-marina@yandex. ru.
БОГДАНОВ Антон Андреевич - магистрант. Московский государственный институт международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации. Россия. Москва. E-mail: znadnik@inbox.ru.
MIRGALEEVA, Irina Viktorovna - Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of the Department of Financial Management. Kazan Innovative University named after V.G. Timiryasov. Russia. Kazan. E-mail: mirgaleeva@bug.ieml.
SHAMSUTDINOVA, Marina Raihanovna - Candidate of Economics, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Economics and Management. Kazan Cooperative Institute (branch) of the Russian University of Cooperation. Russia. Kazan. E-mail: sham-marina@yandex.ru.
BOGDANOV, Anton Andreevich - Undergraduate. Moscow State Institute of International Relations (University) Ministry of Foreign Affairs of the Russian Federation. Russia. Moscow. E-mail: znad-nik@inbox. ru.
