CC BY
55
Овчинникова О.П.1, Харламов М.М.2, Кокуйцева Т.В.1
1 Российский университет дружбы народов, Москва, Россия
2 НИИ ЦПК имени Ю.А. Гагарина, Звездный городок, Россия
Методические подходы к повышению эффективности управления процессами цифровой трансформации на промышленных предприятиях
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Овчинникова О.П., Харламов М.М., Кокуйцева Т.В. Методические подходы к повышению эффективности управления процессами цифровой трансформации на промышленных предприятиях // Креативная экономика. — 2020. — Том 14. — № 7. — С. 1279-1290. с1о1: 10.18334/се.14.7.110615 |
АННОТАЦИЯ:
и
ш >
В условиях пандемии коронавируса российские промышленные предприятия, как и весь мир, столкнулись с необходимостью активизации процессов цифровизации, которые позволяют сократить сроки производства продукции, повысить производительность труда, сократить риски человеческого фактора и т.д. В то же время проявился и ряд проблем, связанных как с технической неготовностью предприятий к внедрению новых тенденций, так и отсутствием современных методических подходов к управлению самими процессами цифровой трансформации, что особенно актуально для российских промышленных предприятий. А на фоне ограниченности финансовых и человеческих ресурсов в условиях кризиса остро встал вопрос повышения эффективности управления этими процессами, что и обусловило актуальность постановки цели настоящего исследования. В статье рассмотрены вопросы, связанные с механизмом реализации цифровой трансформации на промышленных предприятиях в современных условиях. Рассмотрен категориальный аппарат, затрагивающий управление цифровыми изменениями, — цифровую трансформацию, применительно к промышленности. Кроме того, авторами выделены основные проблемные точки, на которые следует обратить внимание руководству предприятий при реализации цифровой трансформации, и сделаны выводы относительно изменения подходов к организации системы взаимодействия внутри компании и с внешним контуром в результате пандемии коронавируса, ставшей своеобразным технологическим триггером для компаний.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: цифровая трансформация, промышленность, управление изменениями, цифровизация бизнес-процессов
&
КГЕАТк\ВЬАС ЭКОНОМИЯ.*
ОБ АВТОРАХ_
Овчинникова Оксана Петровна, профессор, доктор экономических наук ([email protected])
Харламов Максим Михайлович, кандидат экономических наук ([email protected])
Кокуйцева Татьяна Владимировна, кандидат экономических наук ([email protected])
Ovchinnikova O.P.1, Kharlamov M.M.2, Kokuytseva T.V.1
1 RUDN University, Russia
2 Y.A. Gagarin Research & Test Cosmonaut Training Center, Russia
§ Methodological approaches to improve the efficiency of managing digital transformation processes in industrial enterprises
<T>
от
1Л 1Л
CITE AS:
Ovchinnikova O.P., Kharlamov M.M., Kokuytseva T.V. (2020) Metodicheskie pod-khody k povysheniyu effektivnosti upravleniya protsessami tsifrovoy transformatsii na promyshlennyh predpriyatiyakh [Methodological approaches to improve the efficiency of managing digital transformation processes in industrial enterprises]. Kreativnaya ekonomika. 14. (7). - 1279-1290. doi: 10.18334/ce.14.7.110615
ABSTRACT:
In the context of the coronavirus pandemic, Russian industrial enterprises, as well as the entire world, are faced with the need to activate digitalization processes, which can reduce the production time, increase labour productivity, reduce the risks of the human factor, etc. At the same time, a number of problems related to both the technical unavailability of enterprises to implement new trends, and the lack of modern methodological approaches to managing the processes of digital transformation themselves, which is especially relevant for Russian industrial enterprises, have also emerged. And against the background of limited financial and human resources in the crisis, the issue of improving the efficiency of management of these processes has become acute, which has caused the relevance of setting the goal of this study. Issues related to the mechanism for implementing digital transformation in industrial enterprises in modern conditions are considered. The categorical apparatus that affects the management of digital changes, such as digital transformation applied to the production sector, is presented in the article. In addition, the authors highlight the main problems that the management of enterprises should pay attention to when implementing digital transformation. Conclusions are made regarding changes in approaches to organizing the system of interaction within the company and with the external actors as a result of the coronavirus pandemic, which has become a kind of technological trigger for companies.
KEYWORDS: digital transformation, industry, change management, digitalization of business processes
JEL Classification: M11, M21, O33
Received: 26.05.2020 / Published: 31.07.2020
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers
For correspondence: Ovchinnikova O.P. ([email protected])
ФИНАНСИРОВАНИЕ:_
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта №20-010-00257.
Введение
В современных условиях российская промышленность должна обеспечивать решение стратегических задач разработки, использования и совершенствования отечественной продукции на основе широкого использования цифровых и информационных технологий.
Цифровая трансформация в настоящее время является неизбежной, что подтвердили последние события, связанные с ускорением цифровизации деятельности компаний в условиях пандемии коронавируса COVID-19. В настоящее время разворачиваются процессы, позволяющие получить конкурентное преимущество тем компаниям, которые смогут быстро и успешно подключиться к глобальным процессам цифровой трансформации.
Трансформация происходит в настоящее время как в локальных экономиках, так и в общемировом масштабе. На первый план выходят вопросы, связанные с безопасностью человека и производства, с необходимостью сбора, обработки и хранения больших данных и т.п. Поэтому необходимо определить методические позиции, касающиеся реализации цифровой трансформации на промышленных предприятиях.
Цель исследования состоит в разработке методических подходов к повышению эффективности управления процессами цифровой трансформации на промышленных предприятиях, что особенно актуально в сегодняшних условиях. Авторская гипотеза состоит в том, что преодоление современных кризисных явлений в экономике, вызванных эпидемиологической обстановкой в России и мире, возможно за счет повышения эффективности управления процессами цифровой трансформации на промышленных предприятиях. Научная новизна исследования состоит в структуризации и обосновании этапов цифровой трансформации предприятий, учет которых позволит повысить эффективность управления процессами цифровой трансформации на предприятии, т.к. каждый из них имеет свои особенности.
Теоретическая рамка исследования
Понятие «цифровая трансформация» в настоящее время не имеет однозначного толкования. Впервые данный термин стал употребляться в конце прошлого века, когда стало понятно, что цифровые технологии существенно изменяют внешнюю и внутреннюю среду организации [1] (Оап/ыШп, Zyabrikov, 2018).
В отдельных источниках под ней понимается «оптимизация и/или изменение логики технологического процесса в результате внедрения цифровых
технологий на основании анализа больших данных» [2]. Аналитики Boston Consulting Group (BCG) дают такое определение: «Цифровая трансформация — это максимально полное использование потенциала цифровых техно-gj логий во всех аспектах бизнеса» [3].
В работе [4] авторы рассматривают непосредственно систему цифрового
о>
«Л
управления организацией как элемент цифровой трансформации предприятия, в качестве инструмента которой выделены современные цифровые тех-$ нологии (искусственный интеллект, большие данные и т.п.).
Анализ современных подходов к цифровой трансформации, проведенный Зайченко И.М. и др. [5] (Xаускепко, Зт1гпоуа, Боггетат, 2018), показывает, что абсолютное большинство авторов отмечают цифровую трансформацию как шаг в развитии глобальной экономической системы за счет трансформации всех видов деятельности под влиянием широкого использования цифровых технологий.
Ряд авторов делают акцент на масштабности внедрения цифровых технологий [6] (Уущта, 2016), другие затрагивают масштабность изменения системы мышления, способов принятия управленческих решений [7].
В работе [1] (Оап/ыШп, ХуаЪпкоу, 2018) цифровая трансформация воспринимается как «процесс кардинального совершенствования бизнес-процессов», который основывается на внедрении и использовании цифровых технологий. Отдельные авторы предлагают методику оценки трендов цифровой трансформации промышленных предприятий [8] (Ыотта, 2018).
Следует отметить, что в официальных документах цифровая трансформация также обозначается как комплексное преобразование бизнеса, однако в этом процессе учитываются новые подходы к управлению данными [9].
Если говорить о промышленности в целом, то процесс цифровой трансформации должен включать организационные, технологические изменения, которые способствуют повышению эффективности деятельности предприятий за счет внедрения цифровых технологических решений в основные бизнес-процессы.
Целевая установка всех трансформационных процессов — изменение логики процессов, учет турбулентности и неопределенности внешней среды, возможность адаптации под изменения внешних условий на основе использования цифровых технологических решений, а также расширение возможностей использования анализа больших данных.
Действительно, такая трансформация потребует изменения управленческих решений, которые будут строиться на основе использования аналитики больших данных и искусственного интеллекта. Здесь следует отметить, что
быстро изменяющаяся внешняя среда диктует требование быстрой реакции на происходящие изменения, в том числе в рамках возможности осуществления непрерывной деятельности в критических условиях за счет «точной настройки» всех бизнес-процессов и обеспечения постоянного цикла жизнедеятельности предприятия.
Такой процесс характеризуется:
■ наличием надежной цепочки поставщиков в основном отечественных комплектующих;
■ высокой степенью организованности бизнес-процессов, позволяющих некоторое время функционировать предприятию в автономном режиме;
■ обеспечением высокой степени безопасности производства, в том числе возможности социального дистанцирования сотрудников без ущерба
>ч
Е о с
для рабочего процесса;
и
■ роботизацией производства, т.е. возможностью функционирования без участия человека в случае вынужденного изолирования работников (например, пандемии) и т.п.
Сложившаяся ситуация с распространением ковидной инфекции заставила все предприятия пересмотреть свои бизнес-процессы: необходимость перевода сотрудников на удаленную работу требует совершенствования процесса организации и управления предприятием дистанционно. Следовательно, необходимы не только технологии, позволяющие работникам отслеживать производственные процессы в удаленном режиме, но и позволяющие управлять ими дистанционно. В данном случае встает вопрос информационной безопасности, организации удаленного рабочего места для сотрудников предприятий. Кроме того, актуализируются задачи, связанные с реализацией проекта «Цифровое предприятие».
Все это влечет изменение образа мысли как управленческого персонала, которому сложно оценивать и контролировать работу сотрудников на расстоянии, так и самих работников, для которых процесс удаленной работы, как показала практика, оказался достаточно сложным в эмоциональном и технологическом плане.
В связи с этим для повышения эффективности деятельности промышленных предприятий необходима разработка методических рекомендаций по повышению эффективности цифровой трансформации с учетом современных реалий.
от
IN
от от
Результаты исследования
Цифровая трансформация, как и любое управление изменениями, должна учитывать риски, которые влечет переформатирование всех бизнес-процессов. Снижение рисков возможно путем внедрения сквозных технологий в процессы управления, и, прежде всего, обработки, хранения и аналитики больших данных. Этот процесс, помимо возможности формирования Ц базы данных о бизнес-процессах, позволяет учитывать возможное развитие ситуации, что, в свою очередь, позволяет принимать превентивные меры. Действительно, реальность иногда бывает гораздо более многообразна, чем математическая модель, что показала пандемия ковидной инфекции, затронувшей большую часть мировой экономики. Вместе с тем аналитика больших данных может оказать существенную помощь в разработке превентивных мер по нейтрализации возможных рисков.
Если говорить об устойчивой цифровой трансформации, то она, по мнению аналитиков BCG, обладает следующими признаками [10]:
1) высокое качество и готовность всех информационно-коммуникационных систем;
2) синхронизация данных, которая подразумевает, что вся информация в рамках одного предприятия становится основой для принятия управленческих решений на всех уровнях управления;
3) изменение операционной модели, организационной структуры и внутренних процессов под новые требования (принятие решений только на основе аналитики и в режиме реального времени).
Очевидно, эти ключевые признаки цифровой трансформации влекут за собой децентрализацию управления в компаниях вследствие необходимости оперативного принятия управленческих решений.
В условиях цифровой трансформации наиболее эффективной становится плоская структура организации, которая предполагает большую самостоятельность отдельных подразделений компании. Для российских промышленных предприятий длительное время единственной моделью является строго централизованная структура управления, вместе с тем вызовы повышения скорости принятия решений диктуют необходимость пересмотра организационной структуры компаний.
За счет внедрения цифровых технологий станут возможными более гибкие способы разработки и производства продуктов (например, за счет виртуальной и дополненной реальности, а также за счет 3D-моделирования), их вывода на рынок (аналитика больших данных), оптимизация логистической цепочки.
>ч
Основными инструментами цифровой трансформации являются:
1) формирование цифровых бизнес-моделей, позволяющих в режиме реального времени на основе аналитики данных построить новые бизнес-модели, учитывающие турбулентность внешней среды и поведение потребителей. Цифровая бизнес-модель является гибкой за счет оперативного изменения ключевых параметров (поставки, партнеры, структура издержек, каналы сбыта), что повышает конкурентоспособность компании за счет более быстрого реагирования на изменение внешних условий;
2) перевод операционной модели на использование цифровых технологий. Цифровые технологии позволяют оптимизировать бизнес-процессы компании, наиболее полно задействовать имеющиеся компетенции и ресурсы;
3) широкое использование цифровых технологий в бизнес-процессах компании. Это позволяет выявить точки роста компании в будущем и сконцентрировать ресурсы на прорывных направлениях деятельности. За счет разработки платформенных решений упрощается процесс использования продукта, а также его дистрибуции. Широкое использование VR/AR-технологий позволяет повысить конкурентоспособность промышленного производства, а также обеспечивает быстрое и качественное обучение работников.
Построение цифровой экосистемы предприятия имеет также нелинейные выгоды. Под цифровой экосистемой, по мнению аналитиков BCG, принято понимать совокупность связанных между собой цифровых инструментов и технологий, интегрированных в бизнес-процессы компании.
Накапливая и анализируя данные в какой-либо сфере раньше конкурентов, компания получает ощутимое конкурентное преимущество за счет снижения ошибочности принимаемых решений. Здесь важным элементом является количество собранной и обработанной информации (аналитика больших данных). Если говорить о российских промышленных предприятиях, то в них накоплен значительный практический и теоретический опыт, который может быть обобщен с помощью новейшего инструментария, что приведет к возникновению новых технологических и управленческих решений. Здесь важна точность постановки задачи и скорость обработки информации.
В целом реализация стратегии цифровой трансформации может быть представлена тремя этапами.
1. Технологический аудит и расчет основных параметров повышения эффективности бизнес-процессов за счет технологических бизнес-решений.
2. Перестройка организационной структуры и всех бизнес-процессов под максимальное внедрение технологических решений. На данном этапе происходит не только внедрение технологических решений и их интеграция между собой, но и большая работа с коллективом — переобучение сотрудников под новые процессы, переформатирование их видения собственной трудовой деятельности.
3. Создание собственной цифровой экосистемы и последовательная интеграция ее в общее внешнее цифровое пространство. На данном этапе происходит изменение культуры и подходов к управлению, организационная структура становится более гибкой, адаптивной к изменению внешней среды, т.е. организация приходит к формату «самосовершенствующейся организации».
В рамках первого этапа организация отличается четкой постановкой целей, выделением необходимых для их достижения ресурсов и формированием рабочих команд с высокой степенью автономности в принятии решений и ответственности за них.
Положительные результаты цифровизации бизнес-процессов имеют серьезный мотивационный и образовательный эффект. Так, например, вынужденная самоизоляция граждан во время пандемии коронавируса COVID-19 открыла новые возможности для удаленной работы и удаленных совещаний, позволила сформировать новые бизнес-процессы и характер взаимодействия. Кроме того, организации вынужденно провели технологический аудит и поняли, какие цифровые сервисы и специалисты им необходимы для работы. Многие компании провели массовое онлайн-обучение сотрудников для работы в удаленном формате с корпоративными сервисами. Такая работа показала, какие решения могут быть масштабированы в дальнейшем, а какие могут использоваться только офлайн.
Вместе с тем очень важно, что данный этап прошел достаточно быстро, выявив проблемы предприятий. Так, например, многим компаниям в настоящее время требуются специалисты с совершенно новыми навыками работы. Это специалисты по цифровой трансформации предприятий. И это не топ-менеджмент. Таких специалистов можно условно назвать «менеджерами цифровой трансформации». Это среднее звено специалистов, знакомых с программными продуктами и способных в короткие сроки настроить работу с этими продуктами в компании, переориентировав их, например, на удаленную работу сотрудников.
Второй этап подразумевает трансформацию контура операционной модели организации. Например, многие предприятия поняли, что часть сотрудни-
- 1 286 -
ков можно перевести в формат удаленной работы, что позволит значительно сократить издержки предприятия. Таким образом, происходит изменение бизнес-процессов компании, ее организационной структуры. Возможно, часть помещений компании окажется ненужной вследствие перевода сотрудников на удаленную работу, что, в свою очередь, изменит подход к организации рабочего пространства. Если говорить о российских промышленных предприятиях, то здесь цифровые решения могут приниматься в индивидуальном порядке, в зависимости от специфики предприятия и трудовой деятельности сотрудников. Хотя часть процессов может также быть реализована в дистанционном формате. Однако такие процессы должны реализовываться в рамках дорожной карты цифровой трансформации предприятия.
Заключительным этапом цифровой трансформации является изменение ее «внешнего контура», а именно характера взаимодействия с внешними партнерами, поставщиками, клиентами и контрагентами. На данном этапе
большинство решений принимаются на основе аналитики больших дан>
ных, продвижение продукции и позиционирование компании происходит с использованием цифровых технологий. На этом этапе технологии являются основой бизнес-процессов компании, они направлены на создание новых экосистем и взаимодействие в цифровой среде.
Центральное звено в структуре организации — цифровая платформа, в которой реализуются уникальные компетенции и бизнес-модели компании.
Заключение
Работа по цифровизации всех бизнес-процессов, проводимая в российских компаниях в последние годы, ускорилась за считанные недели из-за мирового кризиса, вызванного пандемией COVID-19. Многие полученные результаты прочно войдут в жизнь компаний, изменив как характер управления, так и организационное поведение сотрудников.
Лучшие практики по организации удаленной работы будут масштабированы. Будет разработан стандарт взаимодействия в виртуальном пространстве, в том числе в рамках управленческой иерархии, чтобы максимизировать производительность труда. В целом виртуальное взаимодействие в компании имеет положительный результат — ориентация не на процесс, а на конкретный результат работы как отдельного сотрудника, так и организации в целом.
Удаленная работа поставила задачу формирования системы гибкого взаимодействия в компании. В данном случае организация самостоятельно при-
«л
нимает решение о балансе работы в офисе и удаленно, а также о характере взаимодействия между сотрудниками. Кроме того, значительно ускорится оцифровка традиционного бумажного документооборота. Необходимость в gj командировках сотрудников также может быть пересмотрена в пользу переговоров в дистанционном формате, что может значительно снизить издержки компании.
2 Компании будут уделять больше внимания здоровью сотрудников, а также
морально-психологическому климату в коллективе. Иными словами, будет пересмотрена организационная культура организации.
Кроме того, кризис явился мощным технологическим триггером для компаний. В настоящее время конкуренция между компаниями будет разворачиваться в разрезе, насколько быстро организации смогут воспринимать изменения и наращивать возможности.
Поэтому представленные в статье методические подходы к реализации цифровой трансформации можно дополнить одним утверждением, что скорость и качество изменений будут являться в ближайшем будущем конкурентным преимуществом для любого предприятия. ■
1Л
ИСТОЧНИКИ:
1. Гарифуллин Б.М., Зябриков В.В. Цифровая трансформация бизнеса: модели и алгоритмы // Креативная экономика. — 2018. — № 9. — c. 1345-1358. — doi: 10.18334/ce.12.9.39332 .
2. Концепция «Цифровая трансформация 2030». Rosseti.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.rosseti.ru/investment/Kontseptsiya Tsifrovaya transformatsiya 2030.pdf (дата обращения: 20.05.2020).
3. Банке Б. Что такое цифровизация?. Vlast.kz. [Электронный ресурс]. URL: https://vlast.kz/corporation/24539-cifrovizacia-biznesa.html (дата обращения: 15.05.2020).
4. Формирование системы цифрового управления организацией // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. — 2019. — № 6(108). — c. 116-123. — doi: 10.21686/2413-2829-2019-6-116-123.
5. Зайченко И.М., Смирнова А.М., Борреманс А.Д. Цифровая трансформация управления промышленными предприятиями: применение беспилотных летательных аппаратов // Научный вестник Южного института менеджмента. — 2018. — № 4. — c. 76-81. — doi: 10.31775/2305-3100-2018-4-76-81.
6. Вьюгина Д.М. Цифровые стратегии медиабизнеса в условиях изменяющегося медиапотребления // Медиаскоп. — 2016. — № 4. — c. 20.
7. Digital Transformation: A Roadmap For Billion-Dollar Organizations. Capgemini. com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.capgemini.com/resources/ digital-transformation-a-roadmap-for-billiondollar-organizations (дата обращения: 20.05.2020).
8. Истомина Е.А. Оценка трендов цифровизации промышленности // Вестник Челябинского государственного университета. — 2018. — № 12(422). — c. 108116. — doi: 10.24411/1994-2796-2018-11212 .
9. Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием. Digital.gov.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://digital.gov.ru/uploaded/files/mr-po-tst-gk. pdf (дата обращения: 23.05.2020).
10. Банке Б., Сычева Е., Щетинин С. Цифровой забег. Почему для успеха циф- 3 ровизации так нужна скорост. Bcg.com. [Электронный ресурс]. URL: https:// ^ www.bcg.com/ru-ru/about/bcg-review/digital-zone.aspx (дата обращения: ^
с
го Щ
20.05.2020).
REFERENCES:
Formirovanie sistemy tsifrovogo upravleniya organizatsiey [Developing the system of digital management of organization]. (2019). Bulletin of PlekhanovRussian University of Economics. (6(108)). 116-123. (in Russian). doi: 10.21686/24132829-2019-6-116-123.
Digital Transformation: A Roadmap For Billion-Dollar OrganizationsCapgemini. com. Retrieved May 20, 2020, from https://www.capgemini.com/resources/ digital-transformation-a-roadmap-for-billiondollar-organizations
Garifullin B.M., Zyabrikov V.V. (2018). Tsifrovaya transformatsiya biznesa: modeli i algoritmy [Digital transformation of business: models and algorithms]. Creative economy. 12 (9). 1345-1358. (in Russian). doi: 10.18334/ ce.12.9.39332 .
Istomina E.A. (2018). Otsenka trendov tsifrovizatsii promyshlennosti [Methodology assessment of trends in the digital economy of industry]. Bulletin of Chelyabinsk State University. (12(422)). 108-116. (in Russian). doi: 10.24411/1994-2796-2018-11212 .
Vyugina D.M. (2016). Tsifrovye strategii mediabiznesa v usloviyakh izmenyayush-chegosya mediapotrebleniya [Media consumption as a key to new digital strategies in media]. Mediaskop. (4). 20. (in Russian).
<n
IN
o>
lO
o>
<J\
l/l
Zaychenko I.M., Smirnova A.M., Borremans A.D. (2018). Tsifrovaya transformat-siya upravleniya promyshlennymi predpriyatiyami: primenenie bespilotnyh letatelnyh apparatov [Digital transformation of management of industrial enterprises: application of unmanned aerial vehicles]. The scientific bulletin of the Southern Institute of Management. (4). 76-81. (in Russian). doi: 10.31775/2305-3100-2018-4-76-81.
