CC BY
37
Букс, 2005. 226 с.
3. Нивен П. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученный результатов / Электронный ресурс: http://www.intalev.ru/index. php?id=748.
4. Администрация Санкт-Петербурга. Официальный портал http://www.gov.spb.ru/economics/ investor/page3/mal_bis (данные сайта по состоянию на 06.04.2009).
5. Администрация Санкт-Петербурга. Официальный портал http://www.gov.spb.ru/gov/admin/otrasl/ c_transport/srateg_tran/ocob_razv (данные сайта по состоянию на 06.04.2009).
6. Синявина М.П. О сбалансированный системах показателей оценки эффективности стратегии пред-
приятия / Экономические реформы в России: Сборник научныгх трудов. СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2008. 224 с., с. 168-177.
7. Синявина М.П. О разработке систем оценки эффективности предприятия для различных заинтересованных сторон / Стратегическое управление организациями: Мировая теория и российская практика. Труды Всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. 290 с., с. 58-64.
8. Синявина М.П. Возможности создания системы сбалансированный показателей эффективности стратегии малого предприятия. / Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сборник научных трудов. Ч.2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 240 с.
УДК 338.24
Соколова С.И., Градов А.П.
управление процессом поддержки конкурентоспособности промышленного предприятия в условиях экономического кризиса
В современных условиях глобализации и возрастания требовательности потребительского спроса, огромное значение приобретает проблема создания и поддержания в длительной перспективе конкурентоспособности промышленного предприятия. Сегодня данной проблеме посвящено множество литературы, однако неисследованной остается проблема управления конкурентоспособностью в условиях кризисных явлений в национальной экономике. В условиях кризиса на первый план выходят проблемы неопределенности при прогнозировании спроса, недостатка оборотных средств и снижения возможности кредитования, увеличения отраслевых рисков, что в совокупности создает сложности для создания новыгс конкурентных преимуществ и удержания существующих. Иное содержание приобретают источники конкурентных преимущества, увеличивается цена неверных управленческих решений.
В статье предлагается разработанный нами обобщенный алгоритм управления конкурентоспособностью предприятия, который может применяться как в обычной ситуации, так и в условиях экономического кризиса, когда особенно важно управлять процессом поддержания конкурентных преимуществ.
Алгоритм содержит 4 основныгс этапа: анализ внешней по отношению к предприятию среды (рынка, основныгс конкурентов), анализ внутренней среды предприятия (оценка его конкурентных преимуществ в сравнении с преимуществами основных конкурентов), оценка устойчивости конкурентных преимуществ (насколько они уязвимы к негативным воздействиям внешней среды) и анализ управленческих решений (в том числе принимаемых до и во время кризиса). I этап: оценка внешней среды На первом этапе компания оценивает саму возможность работы на выбранном рыночном сегменте. Для этого необходимо выполнить следующее (см. рис. 1):
1. Анализ ситуации в отрасли в целом, изучения конъюнктуры и состояния промышленного производства. Поскольку экономический кризис отрицательно сказался на российской промышленности в связи с неплатежами, сокращением рынка банковского кредитования и снижением внутреннего платежеспособного спроса (кумулятивное сокращение промышленного производства в России в период с июля по декабрь 2008 года составило 19,7%, а за январь 2009 г. - на 16% относительно аналогичного периода прошлого года), необходимо выяснить как
Рис. 1. Оценка внешней среды предприятия
эта ситуация сказалась на конъюнктуре рынков товаров, услуг, капталов.
2. Прогнозирование мотивов спроса на данном рынке в условиях кризиса, когда существующие статистические и маркетинговые исследования теряют актуальность.
3. Анализ характера конкуренции, сложившейся на рынке. Необходимо оценить степень влия-
ния на конкуренцию "факторов принуждения" (административных барьеров, государственного регулирования, возможных изменений структуры рынка в связи с возрастанием нестабильности во внешней среде и т.п.).
4. Определение основного конкурента (конкурентов) - лидера(-ов) рынка и изучение его (их) конкурентных преимуществ. Для этого возможно
Рис. 2. Оценка внутренней среды предприятия и устойчивости конкурентных преимуществ
применить инструменты бенчмаркинга. Необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе.
5. Прогноз условий, в которых компания будет осуществлять свою деятельность. Возможно применение сценарного планирования или метода экспертных оценок (метод мозговой атаки, метод Дельфы).
Результатом реализации первого этапа является принятие решение о работе на данном рынке и, в случае, если оно положительно, переход ко второму этапу.
II этап: оценка внутренней среды
На втором этапе компания оценивает свои внутренние возможности: способна ли она выдерживать тот уровень конкурентоспособности, который существует на рынке (см. рис. 2).
Для оценки уровня конкурентоспособности компании и ее конкурентов предлагается методика, основанная на экспертных оценках, аналогичная
методикам, применяемым в банковской среде для оценки кредитных рисков.
1. Оцениваются источники конкурентных преимуществ компании, возможности и угрозы процессу их сохранения (см. табл. 1). Для этого оцениваются внешние факторы, позиция компании на рынке, качество менеджмента, финансовое положение (в таблице предложен лишь примерный перечень показателей, для каждого конкретного анализа (например, в зависимости от отрасли) он может быть расширен или изменен. Каждому ьму показателю j-й группы присваивается оценка (к.): 0, 25, 50, 75 или 100. Можно также ввести в модель и отрицательные значения показателя, т.е. если какой-то фактор присутствует, это приводит к снижению уровня конкурентоспособности.
2. Каждой группе показателей j и каждому показателю присваивается вес (г..- вес ьго пока-
п
зателя.-й группы, причем ^^ = 1; я. - вес .-й
I=1
т
группы показателей, причем ^ Sj = 1), после чего
)=1
рассчитывается оценка с учетом веса (г.. •■ к) и
У . т I п \
общее количество баллов: К = ^Sj ■ ^г^ ■ ^
1=1 VI=1 /
где К - уровень конкурентоспособности.
3. Сравнивая различные компании указанным способом, можно определить, какая из них имеет больший уровень конкурентоспособности (КА > Кв). Для анализа компании, с которой производится сравнение, необходимо собрать
Таблица 1
Таблица оценки конкурентоспособности компании
Название показателя (¡) / группы ф Возможные варианты Оценка (V
Группа 1: Отраслевые факторы
Ситуация в отрасли Отрасль является приоритетной в национальной политике, значительные инвестиции в ее развитие, наблюдается существенный рост спроса 100
Отрасль развивается, однако ее рост незначительно превышает рост ВВП, спрос растет пропорционально предложению 75
Отрасль является сформировавшейся, стабильной, спрос стабилен на уровне предложения 50
Отрасль является перспективной, однако в настоящий момент спрос еще не сформирован, отраслевые риски высокие, поддержка со стороны государства отсутствует 25
Отрасль переживает спад, спрос снижается 0
Конкуренция на рынке Рынок является олигополистическим, несколько крупных игроков, риск прихода новых конкурентов оценивается как средний 50
Рынок является высококонкурентным, множество игроков, свободный вход на рынок 25
Рынок является монополизированным, естественные барьеры на вход 0
Влияние государственный органов Государство оказывает стимулирование развития данной отрасли и ее участников 100
Очевидно положительное влияние в настоящий момент, однако прогноз на будущее сделать сложно 75
Государство не влияет на данную отрасль (воздействие нейтрально) 50
Государственное регулирование существенно через ограничения, запреты, лицензирование 25
Очевидно негативное влияние государства на данный рынок, вмешательство может в любой момент привести к остановке деятельности 0
Ценовые риски Бизнес компании не зависит от курса валют и цен на сырьевые товары 100
Бизнес компании косвенно зависит от курса валют и цены сырьевых товаров, однако можно сделать точный прогноз их изменения на перспективу 75
Бизнес компании существенно зависит от курса валют и сырьевых товаров, однако можно сделать точный прогноз их изменения на перспективу 50
Бизнес компании косвенно зависит от курса валют и сыфьевыгх товаров и затруднительно сделать точный прогноз их изменения на перспективу 25
Бизнес компании существенно зависит от курса валют и сырьевых товаров и невозможно сделать точный прогноз их изменения на перспективу, или очевидны негативные тенденции 0
Банковские риски (вероятность проблем у обслуживающего банка, способных повлиять на возможность платежей компании) Компания обслуживание в нескольких крупных (надежный) банках 100
Компания обслуживание в нескольких крупных (надежный) банках и нескольких небольших (не очень надежный) банках 75
Компания обслуживается в нескольких небольших (не очень надежных) банках 50
Компания обслуживается в одном крупном (надежном) банке 25
Компания обслуживается в одном небольшом (не очень надежном) банке 0
Название показателя (¡) / группы (¡) Возможные варианты Оценка (ц)
Группа 2: Положение компании на рынке
Позиция анализируемой компании на рынке Доля рынка более 50% 100
Доля рынка от 30% до 50% 75
Доля рынка от 15% до 30% 50
Доля рынка от 5% до 15% 25
Доля рынка менее 5% 0
Взаимоотношения с поставщиками Компания имеет множество поставщиков, разрыв отношения с любым из них не вызовет трудностей 100
Компания имеет несколько поставщиков, среди них есть преобладающие, однако их доля не критична, переключение на других не вызовет трудностей 75
Компания имеет несколько поставщиков, среди них есть преобладающие, доля которых критична, однако с ними налажены долговременные отношения, и на рынке есть поставщики, которые смогут заменить данного доминирующего поставщика 50
Компания имеет ключевого поставщика, переключение на другого связана со значительными издержками или невозможна, однако с ним налажены долговременные отношения, риск разрыва отношений невелик 25
Полная зависимость от одного поставщика-монополиста, любое ухудшение его финансового положения может привести к остановке деятельности анализируемой компании 0
Взаимоотношения с покупателями Компания имеет множество покупателей, разрыв отношения с любым из них не вызовет трудностей 100
Компания имеет несколько покупателей, среди них есть преобладающие, однако их доля не критична, переключение на других не вызовет трудностей 75
Компания имеет несколько покупателей, среди них есть преобладающие, доля которых критична, однако с ними налажены долговременные отношения, и на рынке есть покупатели, которые смогут заменить данного доминирующего покупателя 50
Компания имеет ключевого покупателя, переключение на другого связана со значительными издержками или невозможна, однако с ним налажены долговременные отношения, риск разрыва отношений невелик 25
Полная зависимость от одного покупателя (специфическая продукция), любое ухудшение его финансового положения может привести к остановке деятельности анализируемой компании 0
Инновационная активность Компания постоянно выводит на рынок новые запатентованные продукты 100
Компания периодически выводит на рынок новые продукты, в целом не отстает от тенденций рынка 75
Копания больше придерживается традиционной продукции, однако улучшает ее, не отстает от роста потребностей рынка 50
Компания отстает от рынка, не проявляет инновационной активности 25
Компания продолжает производить продукцию, спрос на которую вскоре исчезнет 0
Диверсификация деятельности Компания осуществляет различные направления деятельности, в разных отраслях (например, фармацевтическая отрасль и ресторанный бизнес, строительство и торговля), в т.ч. через вхождение в мультидивизональный холдинг 100
Компания осуществляет различные направления деятельности внутри одной отрасли, в том числе и через вхождение в холдинг 75
Компания входит в группу нескольких компаний, связанную юридически и экономически, осуществляющих преимущественно одно-два направления деятельности, взаимодействие компаний внутри группы позволяет получить экономию на издержках 50
Продолжение табл. 1
Название показателя (¡) / группы ф Возможные варианты Оценка (V
Диверсификация деятельности Компания осуществляет только одно направление деятельности, но планирует освоение других направлений 25
Компания концентрируется только на одном виде деятельности и не планирует диверсификацию бизнеса 0
Качество производимой продукции Высокий стандарт качества, подтвержденный соответствующими сертификатами, отсутствие негативных отзывов 100
Количество отказов незначительно, по сравнению с основными конкурентами, продукция компании имеет хорошую репутацию 75
Количество отказов сопоставимо с основными конкурентами, но в целом продукция компании имеет хорошую репутацию 50
Количество отказов больше, чем у основных конкурентов, но в целом продукция компании имеет неплохую репутацию 25
Наличие множества негативных отзывов, отказов 0
Взаимоотношения с гос. органами История выплат налогов безупречна, компания легко предоставляет информация 100
Имели случаи задержки выплат налогов сроком до 5 дней, в настоящий момент просроченная задолженность отсутствует 75
Имели случаи задержки выплат налогов сроком до 30 дней, в настоящий момент просроченная задолженность отсутствует 50
Имеется просроченная задолженность, однако она является формальной и фактически урегулированной 25
Задержки уплаты налогов более 30 дней, наличие просроченной задолженности, судебные разбирательства с налоговыми органами 0
Доступ к ресурсам (в том числе финансовым, материальным, человеческим) Свободный доступ к мировому рынку ресурсов 100
Свободный доступ к российскому рынку ресурсов 75
Доступ к рынку ресурсов незначительно ограничен 50
Доступ к рынку ресурсов значительно ограничен 25
Доступ к рынку ресурсов практически невозможен (например, отрицательная кредитная история) 0
Группа 3: Качество менеджмента компании
Опыт работы на данном рынке Опыт работы менеджмента на данном рынке - более 10 лет, имеются успешные реализованные программы развития, бизнес-планы, менеджеры хорошо известны на рынке 100
Опыт работы менеджмента на данном рынке - более 5 лет, имеются успешные реализованные программы развития, бизнес-планы 75
Опыт работы менеджмента на данном рынке - более 5 лет, существенных программ не реализовано, однако в целом положительная репутация 50
Опыт работы менеджмента на данном рынке - более 1 года, менеджеры малоизвестны, однако не имеют плохой репутации 25
Опыт работы менеджмента на данном рынке минимален (менее года) или имеется негативная информация, подтверждающая непрофессионализм и некомпетентность менеджеров 0
Управление в компании Персонал регулярно проходит обучение, высокая корпоративная культура, известная на рыке 100
Существует заинтересованность персонала в результатах деятельности, система поощрения, развитие корпоративной культуры 75
В компании формируется корпоративная культура и система мотивации персонала, текучесть кадров неявно выражена 50
Компания не имеет корпоративной культуры как таковой, однако уделяет внимание подбору персонала и системе поощрений 25
Название показателя (¡) / группы (¡) Возможные варианты Оценка (ц)
Управление в компании Очевидны конфликты в компании, высокая текучесть кадров, отсутствует корпоративная этика 0
Качество работы с контрагентами (в том числе с поставщиками, покупателями, лизинговыми компаниями, банками) Положительные отзывы, рекомендации ведущих партеров 100
Отсутствует негативная информация, хорошая платежная дисциплина 75
Отсутствует негативная информация, однако в дальнейшем возможны (ожидаются) некоторые конфликты с контрагентами 50
Существуют некоторые конфликты с контрагентами, однако несущественные и случайные 25
Отрицательная информация, компания находится в дефолте банкам или поставщикам 0
Оценка организационной структуры компании Высокоэффективная организационная структура, способствующая снижению организационный расходов, отсутствие дублирования функций подразделений, соответствие целей и функций подразделений 75
Эффективная организационная структура, требующая незначительных улучшений, в целом невысокие организационные расходы, отсутствие дублирования функций подразделений 50
Некоторые дублирования функций подразделений, повышенные организационные расходы, в целом наличие пониманий функций, требуются существенные изменения 25
Неэффективная структура, высокие организационные расходы, дублирование функций, отсутствие четких пониманий целей подразделений 0
Группа 4: Финансовое положение
Оборот Стабильно растет (рост превышает инфляцию) 100
Стабилен (растет пропорционально инфляции) 75
Большие колебания выручки (в зависимости от сезона, заказов) 50
Обороты падают, однако снижение является временным, есть возможность улучшить ситуацию, либо происходит реструктуризация бизнеса, переход на другие виды деятельности 25
Обороты падают, т.к. компания сворачивает деятельность 0
Рентабельность Рентабельность растет или стабильна, превышает среднерыночный уровень 100
Рентабельность находится на среднеотраслевом уровне, если есть убытки, то на уровне плановых 75
Рентабельность нестабильна, или ниже среднерыночного уровня, однако отсутствуют незапланированные убытки 50
Деятельность убыточна, однако убытки связаны с вложениями в развитие, составлен бизнес-план, подтверждающий окупаемость затрат в дальнейшем 25
Незапланированные убытки, которые привели к снижению чистых активов более, чем на 25%, не связанные с программой инвестиций, реструктуризации производства и пр. 0
Активы компании Компания имеет собственные основные средства, их величина значительна 100
Компания имеет собственные основные средства, однако их величина несущественна, большей частью компания работает на арендованный средствах 75
Компания имеет собственные основные средства, однако их величина занимает лишь несколько процентов в валюте баланса, компания в основном работает на арендованный средствах 50
Компания не имеет собственный основных средств, все арендовано, однако договора аренды заключены на длительный срок, риск потери основных средств невелик 25
Компания не имеет собственный основных средств, все арендовано, и вполне вероятно расторжение договоров аренды со стороны арендодателя 0
Окончание табл. 1
Название показателя (¡) / группы ф Возможные варианты Оценка (V
Ликвидность (в зависимости от отрасли, направления деятельности) Высокая 100
Хорошая 75
Приемлемая 50
Низкая 25
Неудовлетворительная 0
Доля собственных средств в валюте баланса Более 50% 100
От 20% до 50% 75
От 5% до 20% 50
От 0% до 5%, либо отрицательный СК, но это связано с программой инвестиций, реструктуризации производства и пр. 25
Собственный капитал отрицателен, и это не связано с программой инвестиций, реструктуризации производства и пр. 0
Оборачиваемость (в зависимости от отрасли, направления деятельности) Высокая 100
Хорошая 75
Приемлемая 50
Низкая 25
Неудовлетворительная 0
Долговая нагрузка Низкая (среднемесячная выручка превышает краткосрочный кредитный портфель) 100
Приемлемая (краткосрочный кредитный портфель не превышает 2 среднемесячных выручки или не превышает 1 среднемесячной выручки при сбалансированности его по срокам) 75
Существенная (краткосрочный кредитный портфель не превышает 3 среднемесячных выручки или не превышает 1,5 среднемесячных выручки при сбалансированности его по срокам) 50
Высокая (краткосрочный кредитный портфель не превышает 4 среднемесячных выручки или не превышает 2 среднемесячных выручки при сбалансированности его по срокам) 25
Критическая (краткосрочный кредитный портфель превышает 4 среднемесячных выручки, не сбалансирован по срокам погашения) 0
Инвестиционная деятельность Активная (доля инвестиционных затрат значительна) 100
Доля инвестиционных затрат незначительна, но стабильна 75
Периодически компания осуществляет инвестиции, но нерегулярно 50
Компания редко осуществляет инвестиции 25
Компания не осуществляет инвестиции, т.к. не имеет на это средств или осуществляет, но инвестиции не окупаются и не оправдываются 0
Степень прозрачности и полнота финансовой отчетности Отчетность по МСФО, аудит осуществляет компания «большой четверки» 100
Отчетность по МСФО, РСБУ, аудит осуществляет известная российская аудиторская компания 75
Отчетность по РСБУ, аудит осуществляет малоизвестная российская аудиторская компания 50
Отчетность по РСБУ, аудит не осуществляется, но отчетность прозрачна 25
Явные следы манипуляций, информация труднодоступна, сведения из разных источников противоречивы 0
всю возможную информацию о ней из внешних источников (газеты, журналы и годовые отчеты, информация в Интернет). На данном этапе важно выявить истинную причину того, почему какая-то компания действует лучше (возможно, это связано
с тем, что она использует неизвестные административные ресурсы, в связи с ее работой с лучшими контрагентами).
4. Анализируя, какие показатели вносят в итоговую оценку наибольший вклад, а какие, на-
против, существенно ее снижают, можно выявить сильные и слабые стороны, и, проанализировав, что является причиной слабых сторон, воздействовать на них, поднимая уровень конкурентоспособности.
Очевидно, что в условиях кризиса веса показателей (г.., sj) могут меняться существенным образом, на передний план выходят ценовые риски, диверсификация портфеля поставщиков и покупателей, доступ к ресурсам, репутация, сложившаяся до кризиса.
Сопоставления показателей анализируемой компании с конкурентами есть по сути применение инструментов бенчмаркинга: определение лучших результатов; анализ своей работы; выявление недостатков в функционировании; устранение слабых мест; создание мотивации к постоянному улучшению. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании. Необходимо разумное сочетание стратегий новации и имитации.
Этап III: оценка устойчивости конкурентных преимуществ
На третьем этапе компания оценивает устойчивость своих конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является ответ на вопрос: как изменится показатель конкурентоспособности при положительном или негативном изменении во внешней или внутренней среде (см. рис. 2).
Для этого возможно использовать инструменты сценарного планирования и моделирования. Преимуществом этих методов является то, что в модели учитываются факторы риска и неопределенности, основной же сложностью является определение вероятности развития того или иного сценария. Для оценки устойчивости конкурентных преимуществ, возможно также применение метода, используемого при оценке инвестиционных проектов, - расчет "чувствительности" результирующего показателя (в данном случае -это показатель конкурентоспособности), т.е. как изменится показатель конкурентоспособности при изменении того или иного фактора на 1 пункт.
Этап IV: оценка управленческих решений
На четвертом этапе компания оценивает принимаемые управленческие решения с точки зрения того, не могут ли они разрушить созданные конкурентные преимущества (см. рис. 3). Особенно это актуально в условиях кризиса, когда каждое неверное решение может стать разрушительным для компании.
Стоит отметить, что между этапами алгоритма должна быть обратная связь, т.е. на любом этапе компания должна параллельно возвращаться назад и оценивать, что за это время изменилось во внешней и внутренней среде, ведь возможно, что те условия, которые анализировались на предыдущем этапе, уже неактуальны. Важным условием
Рис. 3. Оценка управленческих решений
алгоритма ниторинг внешней и
постоянный мо- план среды с целью
Особенности оценки конкурентоспособности
во
В
ти
ресурс°в (<
при принятии решения о выделении ресурсов именного на того или иного контрагента.
На рис. 4 представлен алгоритм оценки курентоспособности во время кризиса, а огромную роль играют пример реализации созданных конкурентных
в условиях кризиса. Большую роль принимает переговорный процесс, которой имеет конечной целью
ттериальных). В усло-ресурсов, часто н
цию интересов и поставщика, и его контрагента, нахождение разумного компромисса. Возможно на данном этапе использовать приемы теории игр.
М.М. Смирнова в работе [3] исследует такой показатель, как "ценность взаимоотношений" как источник конкурентных преимуществ. В основе исследований лежит предположение о том, что создание и поддержание взаимодействия предоставляет определенную ценность для обеих сторон - как для продавца, так и для покупателя. Социальный аспект взаимодействия связан с возможностями создания доверительных, открытых и, следовательно, более эффективных взаимоотношений. Например, ориентация на достижение конкурентного преимущества на основе взаимодействия между поставщиком и клиентом ведет к постепенному созданию уникальной культуры взаимоотношений, оказывающей поддержку, облегчающей решение конфликтных ситуаций, ускоряющей решение вопросов, требующих согласования. Более высокие способности в области управления взаимоотношениями и более высокий
потенциал отношенческих ресурсов делают компанию способной превзойти конкурентов не только по результатам деятельности, но и по уровню компетенций, что создает условия конкурентного превосходства.
Предлагаемый алгоритм позволяет не только проанализировать все стороны деятельности предприятия, но и рассчитать интегральный показатель уровня конкурентоспособности, позволяющий сопоставлять конкурентоспособность различных компаний.
Основным условием поддержания конкурентных преимуществ является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия с целью корректировки этапов алгоритма, причем особенно актуально становится такое управление в условиях кризиса. Таким образом, гибкость предприятия, способность адаптации к постоянно изменяющимся условиям - это основные принципы поддержания конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баяндин Н.И. Пять этапов бенчмаркинга. Опубликовано на сайте: www.elitarium.ru/2008/07/18/ pj atj etapo v_benchmarkinga. html.
2. Симионов Р. Анализ конкурентных преимуществ строительного предприятия в рыночной среде // Проблемы теории и практики управления, № 12, 2006, с. 82-91.
3. Смирнова М.М. Управление взаимоотношениями на промышленных рынках как источник конкурентных преимуществ компании // Российский журнал менеджмента, Том 4, № 3, 2006, с. 27-54.
4. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В.
Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология. М.: Юнити-Дана, 2008, 799 с.
5. Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизм ее оценки // Вестник московского университета, сер. 6 Экономика, № 2, 2000, с. 57-67.
6. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг, №1 (80), 2005, с. 38-50.
7. Эффективность стратегии фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб, Специальная Литература, 2006, 414 с.
УДК 65.011.1:334.716
Богачков В.В., Фадеева И.Е.
основные этапы разработки программы контроля организационных сигналов
В современных социально-экономических условиях, сложившихся в России, главной целью промышленных предприятий является получение максимально возможной прибыли, которую можно достичь за счет оптимизации экономического и технологического процессов. Их оптимизация наиболее эффективно достигается внедрением ин-
формационных технологий и автоматизированных систем управления. Одним из инструментов оптимизации внутренних процессов функционирования предприятия является программа контроля организационных сигналов.
Основной задачей программы контроля организационных сигналов является увеличение
