CC BY
113
товарами городского и спортивного стиля в городе Новомосковск. Однако ы связи с ужесточением конкуренции на данном сегменте рынка необходимо разработать ряд мероприятий направленных на совершенствование сбытовой политики магазина. В частности предлагается:
1) Для привлечения большего числа покупателей, предлагать потребителю приобретать товар в кредит. В настоящее время, эго послужило бы дополнительным стимулом для увеличения объёмов продаж.
2) Большая часть населения города Новомосковск приобретает товар к наступлению нового сезона, поэтому в магазине «Адреналин» было бы актуально при окончании сезона делать на определённый спектр товаров скидки, или на товар, сезон которого еще не начался так же можно использовать все возможные акции.
3) Возможно введение ряда дополнительных услуг, делающих покупку более удобной: оплата по безналичному расчету; отложение товара в «залог» на определенное время.
УДК 339.13
А. М. Швычкова, Т. В. Суркова, М. Н. Переверзева
Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия
ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ИП «ЭДГАР» (Г. НОВОМОСКОВСК)
Now in connection with consequences of financial crisis increase of the competitive status of managing subjects is actual. The most widespread method of an estimation of competitiveness of' the organisation is calcu lation of the competitive status of the organisation. Authors the individual approach to an estimation of competitiveness of the organisation, based on calculation of an integrated indicator is offered.
В настоящее время в связи с последствиями финансового кризиса актуальным является повышение конкурентного статуса хозяйствующих субъектов. Наиболее распространенным методом оценки конкурентоспособности организации является расчет конкурентного статуса организации. Авторами предлагается свой индивидуальный подход к оценке конкурентоспособности организации, основанный на расчете интегрального показателя.
Конкурентоспособность организации как способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары или стремящимися проникнуть на рынки, зависит от многих внутренних факторов, связанных с технологией, производством, реализацией продукции, маркетингом, профессиональными навыками управляющих и персонала, а также от многочисленных внешних - состояния дел в отрасли, поведения потребителей, поставщиков, государственных регулирующих постановлений, должна основывается на тщательйом анализе уровня и перспектив осуществления ее хозяйственной деятельности в условиях нестабильности внешней среды.
Наиболее распространенным методом оценки конкурентоспособности организации является расчет конкурентного статуса организации (КСО). Данный показатель характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т. е. главной цели конкурентной борьбы на рынке.
Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям: стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал); эффективность стратегии фирмы; эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Авторами, же предлагается свой индивидуальный подход к оценке конкурентоспособности организации, основанный на расчете интегрального показателя.
На первоначальном этане оценки необходимо определить наиболее значимые факторы конкурентоспособности предприятия (в зависимости от отрасли функционирования). Далее рассматриваемая организация и конкуренты сравниваются по каждому из выделенных на первом этапе ключевых факторов успеха.
Так как влияния каждого из выбранных факторов на организацию будет различно, необходимо ввести соответствующие весовые коэффициенты значимости каждого из параметров.
На следующем этапе необходимо с помощью экспертных методов дать оценку каждому фактору для исследуемых объектов. Предлагается введение 10 бальной шкалы.
Далее, на основе полученных оценок и коэффициентов значимости определяется интегральная оценка каждого фактора, как произведение веса фактора на его значение, а затем, суммировав полученные результаты оценки каждого фактора, получаем общий уровень конкурентоспособности каждого из исследуемых объектов.
Разработанный показатель, по мнению авторов, является действенным инструментом экономического анализа и может служить обоснованием целесообразности выбора одного из видов конкурентной стратегии организации .
К недостаткам разработанного метода оценки конкурентоспособности можно отнести некоторую степень субъективности экспертных оценок, а также возможные ошибки при выборе ключевых параметров конкурентоспособности организации.
Эффективность использованного предложенного метода была апробирована на примере оценки конкурентной позиции парикмахерской ИП «Эдгар» (г. Новомосковск).
Наиболее значимыми факторами конкурентоспособности парикмахерских, по нашему мнению, являются следующие: месторасположение; квалификация и доброжелательность персонала; режим работы; стоимость оказываемых услуг; имидж предприятия; наличие и набор дополнительных услуг; внешний вид (вывеска, интерьер помещения).
Для определения наиболее конкурентоспособной парикмахерской центрального района города Новомосковска и уровня конкурентоспособно*
ста ИП «Эдгар» сравним их по отдельным выделенным ключевым факторам успеха отрасли.
Для анализа определим веса исследуемых факторов (табл. 1). При этом необходимо отметить, что данные веса носят субъективный характер.
Тайл. I. Вес исследуемых факторов
Фактор, критерий оценки Вес Фактор, критерий оценки Вес
1) Местоположение 0.2 5) Стоимость оказываемых услуг 0.1
2) Квалификация и доброжелательность персонала 0,25 6) Наличие и набор дополнительных услуг 0,2
3) Удобный режим работы 0,1 7) Имидж предприятия 0,1
4) Внешний вид (вывеска, интерьер помещения) 0,05 Итого: 1
Определим оценку по каждому фактору для исследуемых парикмахерских. Будем принимать наилучшую оценку за 10 баллов (табл. 2).
Табл. 2. Значение исследуемых фактороп
Название пред- Значениефакто зов, баллы
приятия 1 2 3 4 5 6 7 Итого:
«Эдгар» 9 8 8 10 5 4 6 50
«Каскад» 10 10 9 7 10 10 10 66
«Ярославна» 10 9 8 7 8 9 9 60
«Престиж» 9 10 8 7 10 10 9 63
«Светлана» 8 7 8 9 6 7 6 51
Из таблицы 2 можно сделать выводы, что все рассмотренные парикмахерские расположены близко к центру города, следовательно, им несложно будет принести прибыль. Внешний вид салонов красоты соответствует российским стандартам: яркие вывески, хорошая узнаваемость, неповторимый стиль каждого из них. Основные вывески видны издалека. Парикмахерские «Эдгар» и «Светлана» не соответствуют общепринятым стандартам. Отчетливо виден недостаток наружной рекламы. Интерьер помещений: рационально используется занимаемая площадь, стильное оформление залов сочетается с комфортом и функциональностью. Помещения хорошо освещены, что немаловажно в парикмахерском деле.
По проведенным исследованиям (таблица 2) можно сказать, что во всех парикмахерских квалифицированный персонал, способный удовлетворить желания даже самых требовательных клиентов. Немного уступает в этом отношении парикмахерская «Светлана» (сказывается небольшой опыт работы мастеров).
Во всех вышеперечисленных парикмахерских организован удобный режим работа. Режим работы парикмахерской должен быть ориентирован на то, что потенциальные клиенты предпочитают заходить в парикмахерские после работы или во время обеденного перерыва.
Воспользовавшись данными таблиц 1 и 2, определим интегральную оценку каждому фактору и общую оценку конкурентного статуса рассматриваемых организаций (табл. 3).
На основе полученной итоговой интегральной оценки по магазинам построим сравнительную диаграмму их конкурентоспособности (рис. 1).
Из анализа интегральной оценки исследуемых факторов (рис. 1) можно сделать вывод о том, что большинству исследованных парикмахерских можно присвоить довольно высокий балл конкурентоспособности: их отличает хороший дизайн, относительно широкий ассортимент предоставляемых услуг, индивидуальный стиль.
Табл. 3. Интегральна» оценка исследуемых факторов
Название пред- Значение факторов, баллы
приятия 1 2 4 5 6 7 Итого:
«Эдгар» 1,8 2 0,8 1- 0,5 0,8 0,3 7,2
«Каскад» 2 2.5 Г 0,9 0,7 I 2 0,5 9,6
«Ярославна» 2 2,3 0.8 0,7 0,8 1,8 0.45 8,8
«Престиж» 1,8 1 2.5 0,8 0,7 1 2 0,45 9,25
«Светлана» 1,6 1,8 0,8 0.8 0,6 1.4 0,3 7,25
Также можно сделать вывод о том, что организации при установлении цен на услуги необходимо ориентироваться на конкурентов и на изменения во внешней среде. Поскольку на рынке парикмахерских среднего ценового уровня в последнее время наблюдается ужесточенная конкуренция, предприятию необходимо оперативно реагировать на все изменения для того, чтобы не потерять и укрепить существующие конкурентные позиции.
¡0 Л 8.8 9'-25
8; 7,2 Я ш В 7,25
■ 1111
« £ 3 5 Ч
(Т) Л ~ о н
г о оа
о. г- О
с*
Рис.I. Интегральная оценка исследуемых факторов
Основные недостатки в деятельности ИГ1 «Эдгар»: не предоставляются дополнительные услуги; не диверсифицированный портфель услуг; отсутствие действенной программы стимулирования продаж.
