CC BY
105ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ
Том 5 • Номер 1 • Январь-март 2018 ISSN 2410-1664 Leadership and Management
издательство
Креативная экономика
Управление проектами устойчивого развития
Жапаралиева Ж.Ж.
1 Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В работе показаны основные направления устойчивого развития в управлении проектами. Компании уже добились хороших результатов благодаря реализации данных проектов. После рассмотрения практических примеров автор представляет активно-целевую модель организации менеджмента такого рода проектов с использованием проектно-ориентированного подхода.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: управление проектами, устойчивое развитие, стратегия, уровень зрелости менеджмента проекта, стейкхолдеры
Managing sustainable development projects
Zhaparalieva Zh.Zh.1
1The National Research University Higher School of Economics (HSE), Russia
Введение
Устойчивое развитие - своеобразная модель общества, при которой удовлетворяются основополагающие жизненные потребности как ныне живущего, так и последующих поколений [2] (Begun, 2012). Сам термин «устойчивое развитие» получил широкое распространение после доклада «Наше общее будущее» премьер-министра Норвегии Гру Харлем Брундтланд в комиссии ООН по окружающей среде и развитию в 1987 году [16]. В этом докладе использовался термин «sustainable development», который в СССР перевели как «устойчивое развитие» [17]. Вышеприведенное определение устойчивого развития является наименее спорным в научной среде, но стоит отметить, что данное определение скорее показывает стратегическую цель устойчивого развития, чем дает какой-то практический инструмент для действий. В связи с чем рядом ученых были предложены другие определения термина «sustainable development» и одним из них является «экологически устойчивое экономическое развитие». Это объясняется тем, что «само понятие устойчивого развития подразумевает переход от постановки
задачи охраны природы за счет экономического роста к постановке задачи одновременного обеспечения экономического развития и охраны среды» [6] (Ugolnitskiy, 2010).
Если рассматривать устойчивое развитие с точки зрения социально-экономических принципов, то это предполагает рост уровней производства вследствие увеличения потребностей клиентов в каких-либо товарах. В умах большинства людей заложен стереотип, дескать, устойчивость является повторением одинаковых показателей каждый год. Но данное понимание автоматически приравнивает производство к стагнации [5] (Ponedelnikov, 2005). В некоторых отраслях устойчивостью является уменьшение производственных объемов в связи со спадом спроса на данную продукцию [2]. А также когда компания увеличивает объемы производства субститута данного товара, чьи издержки выпуска являются меньшими.
В наше время большинство крупных компаний публикуют отчеты об устойчивом развитии, показывая приверженность методам и принципам такого развития. Следовательно, на основе личных и социальных наблюдений можно сделать вывод о том, что существует прямая зависимость между финансовыми значениями и деятельностью по реализации концепции устойчивого развития, состоящей из социальных, гуманитарных и экологических проектов. Для инвесторов одним из критериев отбора является наличие и практическое применение принципов корпоративного управления в организации. Следовательно, данные аспекты имеют влияние на оценку стоимости компании [3].
ABSTRACT:_
The article shows the main directions of sustainable development in project management through the practical example of the company according to which we may see that the companies have already achieved good results due to the implementation of these projects. Having considered practical examples, we suggest a project-oriented approach to the management of these projects and an active-targeted model for managing such projects.
KEYWORDS: project management, sustainable development, strategy level of project management maturity stakeholders.
JEL Classification: H43, O22, M19 Received: 10.12.2017 / Published: 31.03.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers
For correspondence: Zhaparalieva Zh.Zh. (zh.zhapara1ieva0gmai1.com)
CITATION:_
Zhaparalieva Zh.Zh. (2018) Upravlenie proektami ustoychivogo razvitiya [Managing sustainable development projects]. Liderstvo i menedzhment. 5. (1). - P. 009-023. doi: 10.18334/1im.5.1.38771
Реализация концепции устойчивого развития является выгодным в долгосрочном и краткосрочном периоде для компании. Компания, таким образом, получает конкурентное преимущество на рынке товара и бирже ценных бумаг.
Стратегическое управление проектом, который ориентирован на устойчивое развитие, в литературе представлено в виде взаимодействия стейкхолдеров и компании, а также достижения эффективных результатов за счет внедрения рассматриваемой концепции и измерения ценности [7] (Epstein, Roy, 2001). Стоит отметить, что в зарубежных исследованиях на данный момент часто упоминается внедрение принципов устойчивого развития в целом в управление проектами [8], а также связь рассматриваемой концепции с жизненным циклом компании. Из-за нехватки практического материала недостаточно сформирована и обеспечена работа системы проектов, способствующих функционированию рассматриваемой концепции на уровне бизнеса [1] (Anshin, 2013). Поэтому необходимо исследовать разработки стратегии управления проекта устойчивого развития, сформулировать организационную структуру и методы проектных систем для реализации рассматриваемой концепции.
Значимость исследования заключается в обозначении основных факторов, являющихся мотивом для реализации концепции устойчивого развития в управлении проектами, и экономических последствий для компаний, применивших ее. Не менее важно определение основных организационных и стратегических принципов управления проектами устойчивого развития в компании.
Степень разработанности проблемы
Вопрос устойчивого развития широко рассмотрен в научной литературе, а именно в книгах и статьях С. Бобылева, Ю. Власова, С. Соловьева. Необходимость реализации стратегии устойчивого развития компании очень обширно освещена в работах В. М. Аньшина. Если говорить о зарубежной литературе, то данная проблема затрагивается в работах Д. Данди, М. Портера, М. Крамера. Но стоит учесть, что в зарубежной литературе тема раскрыта частично. Касательно стратегий и бизнес-процессов, ориентированных на достижение устойчивого развития в компании, на данный момент с учетом написанных работ проблема нуждается в более тщательном исследовании. Это связано с тем, что менеджмент коммерческих сторон компании отличается от управления устойчивым развитием. Потому что без соответствующих бизнес-процессов
ОБ АВТОРЕ:_
Жапаралиева Жылдыз Жапаралиевна, студентка 4 курса, бакалавриат (zh.zhaparalievaßgmail.com]
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Жапаралиева Ж.Ж. Управление проектами устойчивого развития // Лидерство и менеджмент. - 2018. -Том 5. - № 1. - С. 009-023. doi: 10.18334/lim.5.1.38771
управление устойчивым развитием будет неэффективным и не окажет реального воздействия. В основном данные бизнес-процессы взаимосвязаны со стратегией управления компанией.
Организационные и стратегические методы управления проектом с применением концепции устойчивого развития
Устойчивое развитие включает в себя три составляющие, а именно экологическую, социальную и экономическую.
Начнем с экономической составляющей. Она подразумевает инновационную, финансовую, операционную устойчивость потребителей и сотрудников [1]. Данные виды устойчивости взаимосвязаны со сферой формирования уравновешенных индикаторов системы компании [15]. Все это вместе взятое формирует комплекс целей экономической устойчивости.
Второй составляющей устойчивого развития выступает социальная устойчивость, которая состоит из двух аспектов. Первый - внутренняя социальная устойчивость компании, второй - внешняя социальная устойчивость [1]. Внутренняя социальная устойчивость включает в себя здоровье, безопасность, социальную активность стейк-холдеров компании. А внешняя социальная устойчивость, в свою очередь, отвечает за прием на работу местного населения, его обучение и привлечение местных поставщиков. Для международных компаний имеет существенное значение соблюдение данных двух аспектов социальной устойчивости. Это связано с тем, что при нарушении социальной устойчивости в компании могут наблюдаться трудовые конфликты, высокие показатели текучести кадров, также чреваты недопонимание с местным населением и межнациональная напряженность.
Третья составляющая это экологическая устойчивость, которая также включает два аспекта, а именно внутренний и внешний [1]. Внутренняя экологическая устойчивость непосредственно связана с занимаемой территорией рассматриваемой компании; данный вид устойчивости очень важен для зоны, где есть предприятия, осуществляющие вредное производство. Внешняя экологическая устойчивость касается территорий вокруг предприятия, которые тоже имеют значительное влияние на экологию.
На реализацию концепции устойчивого развития в управлении проектами в компании оказывают влияние пять ее характеристик. К этим пяти аспектам, обуславливающим функционирование компании, в первую очередь относится ее размер, затем экономическая значимость, экологичность, открытость обществу и социальная конфликтность.
Рассмотрим более подробно каждый из пяти аспектов:
1. Размер, который определяет основное движение потоков ресурсов для реализации устойчивого развития. Если компания большая, то она больше, чем остальные оказывает влияние на окружающую среду и несет перед социумом больше ответствен-
ности. В связи с чем нередки случаи обвинения именно крупных компаний в «нарушении природного баланса» [1].
2. Экономическая значимость устойчивого развития зависит от рыночной доли, которую занимает рассматриваемая компания. При малой экономической устойчивости крупных компаний на рынке велика вероятность их провала, что влечет за собой убытки для государства в виде сокращения рабочих мест и роста безработицы, уменьшения налоговых поступлений и так далее.
3. Экологичность подразумевает уровень влияния деятельности компании на окружающую среду. Разумеется, более крупные компании, занимающиеся производством, которое оказывает существенное влияние на окружающую среду, обязаны уделять большое внимание структурам, ответственным за устойчивое развитие.
4. Открытость, которая означает публичную или закрытую форму компании. С точки зрения организационно-правовой формы акционерные компании делятся на публичные и непубличные, а раньше еще существовало деление на открытое акционерное общество и закрытое. На данный момент публичные акционерные общества имеют право размещения своих ценных бумаг на бирже, то есть право привлечения дополнительных инвестиций и финансирования третьими лицами, поэтому у них есть преимущества, которые зависят от поведения на рынке.
5. Социальная конфликтность связана в основном с политикой компании по отношению к ее сотрудникам. В особенности данный аспект касается таких понятий, как достойный уровень заработной платы, соответствующие условия труда, выплата премий и бонусов, если это было указано в трудовом договоре, и т.д.
Рассмотрим основные виды влияний на организационные структуры долгосрочного развития компаний:
Государственное - со стороны федеральных органов (налоговые и др.) [1]. Они следят за исполнением компаниями, что занимают большую рыночную долю в отрасли, экономической, экологической и социальной составляющих.
Рыночное - влияет на реализацию концепции устойчивого развития в компаниях, так как именно рынок диктует правила компаниям в отношении спроса и предложения. Если на рынке наблюдается тенденция внедрения рассматриваемой концепции, то остальные компании будут вынуждены ввести ее у себя. Организации, поддерживая данную тенденцию, увеличивают свой поток потребителей и уменьшают в некоторой степени цены на ресурсы.
Внутреннее, если распространить принципы устойчивого развития в компании и провести некоторое обучение сотрудников, в особенности руководителей, то они сами поймут последствия практической реализации рассматриваемой концепции и будут способствовать этому. Стимулируют корпоративное влияние GRI - руководство по отчетности в области устойчивого развития и РССП - базовые индикаторы результативности [4] (Ilyina, 2011).
Институциональное влияние оказывают организации по защите чего-либо, напри-
мер, по защите экологии, профессиональные союзы или по защите трудовых прав и другие. Благодаря воздействиям данных организаций крупные компании вынуждены внедрять и реализовывать концепции устойчивого развития в организационные системы. Это объясняется тем, что крупные компании, в особенности предприятия, занимающиеся производством, испытывают большое давление таких организаций, так как приносят больших вред экологии. Примером влияния на институциональном уровне являются индикаторы устойчивого развития, которые были разработаны комиссией ООН [4].
Стратегия устойчивого развития представляет собой действия и концепцию по достижению необходимых целей. Данная стратегия может быть реализована посредством трех факторов: стратегии устойчивого развития ресурсов, продукта и операционной стратегии устойчивого развития.
Стратегия устойчивого развития ресурсов направлена на сохранение, обеспечение, восстановление и рациональное пользование природными ресурсами. Экономическая устойчивость ресурсов проявляется в уменьшении запасов, своевременном обеспечении поставок ресурсов, приобретении прав на используемые ресурсы и, безусловно, для снижения себестоимости продукта уменьшении затрат на ресурсы. Социальная устойчивость рассматриваемой стратегии проявляется в финансировании компанией возобновления природных ресурсов [1]. Также данная устойчивость заключается в покупке территорий с необходимыми ресурсами, в которых, возможно, производятся работы, несмотря на тяжелое военное положение, и вообще ущемляются права людей [1].
Стратегия устойчивого развития продукта направлена на удовлетворение потребностей стейкхолдеров в контексте социального, экономического и экологического аспектов. Экономическая устойчивость продукта проявляется в определении оптимальной стоимости товара для потребителей на рынке с учетом затрат и коэффициента полезного действия. Экологическая устойчивость является показателем жизненного цикла производимого товара, начиная с момента его создания и заканчивая моментом уничтожения. При этом стоит учесть, что уничтоженный товар в некоторых отраслях может служить сырьем для нового продукта. Социальная устойчивость продукта заключается в информированности потребителя и создании долгосрочной цепочки поставок. Информированность потребителя оказывает влияние на развитие осведомленности о воздействии рассматриваемого продукта на окружающую среду и общественные процессы. Создание долгосрочной цепи поставок предполагает тесное взаимодействие с поставщиками, данная налаженная взаимосвязь оказывает влияние на устойчивое развитие компании.
Операционная стратегия устойчивого развития имеет непосредственное отношение к связке основных операционных действий компаний с принципами устойчивого развития. Экологическая устойчивость операционной стратегии - это уменьшение количества вредных отходов производства, которые пагубно влияют на окружающую
среду. Социальная - это формирование безопасных условий труда для работников и непричинение вреда их здоровью. Экономическая устойчивость - обеспечение оптимальных показателей деятельности компании и исследование новых возможностей для развития организации [1].
Управление проектами устойчивого развития
Проекты формируют программы устойчивого развития, а те в свою очередь являются составной частью портфелей проектов компании. Вместе они формируют проектную систему организации, которая состоит из процессов, компетенций, функциональных областей и уровня зрелости компании (рис.) [1].
Рисунок. Проектная система организации
Рассмотрим основные процессы управления портфелем проектов устойчивого развития:
1. Процесс составления, набора и отбора заявок об идеях проекта и формирование из них портфеля - идентификация. В заявках обязательно должен быть отмечен определенный аспект устойчивого развития из тех, которые ранее рассматривались, а также одна или несколько характеристик устойчивости, которые будут улучшены в компании благодаря реализации данного проекта.
2. Процесс разбиения на определенные категории проекты и программы, для оформления портфеля проектов - категоризация.
3. Оценка.
4. Процесс формирования портфеля согласно степени устойчивости индикаторов рассматриваемой концепции на предыдущих этапах - селекция
5. Приоритизация.
6. Балансировка
Также есть иные взаимосвязанные процессы, в которых непосредственно проявляется реализация концепции устойчивого развития в управлении проектами. К ним относятся инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль и самый последний процесс в управлении проектом - закрытие [1]:
Инициация - это процесс, в котором происходит изучение степени воздействия проекта на отдельно взятые аспекты устойчивого развития. Планирование - процесс, согласно которому выясняются ключевые параметры объема, и структуры работ для реализации проекта при этом особое внимание уделяется качеству этих работ.
Исполнение - в данном процессе осуществляется согласно составленному на предыдущем этапе плану проекта с соблюдением качества работы и использованием первоначально обозначенных ресурсов.
Мониторинг и контроль - процесс, в котором обнаруживаются отступления от первоначального плана устойчивого развития.
Закрытие - процесс, в котором происходит обобщение достигнутых результатов и посредством которого создается база знаний менеджмента проектных систем, с учетом реализации концепции устойчивого развития в компании.
Функциональные области предполагают включение в вышерассмотренные пять процессов новой области знаний, а именно устойчивого развития.
Компетенции в управлении проектами в стратегии долгосрочного развития в основном представлены компетенциями менеджера такого проекта. Его компетенции оцениваются стандартом ICB IPMA (International Competence Baseline of the International Project Management Association). В соответствии со стандартом компетенции менеджера рассматриваемого проекта разделены на три группы, а именно технические, поведенческие и контекстуальные [1].
Зрелость управления проектами устойчивого развития на сегодняшний день не может быть измерена какими-либо стандартами, ибо они еще не выработаны. Степень зрелости проектного управления в компании определяется стандартами OPM3(Organizational Project Management Maturity Model), Р3М3 и моделью Керцнера [1]. Каждый из этих стандартов в принципе может быть использован в рассматриваемом проекте, если будут учтены принципы применения устойчивого развития на практике.
Стоит отметить, что в управлении проектами устойчивого развития очень существенное значение имеет взаимодействие стейкхолдеров и установление равновесия интересов компании и их интересов. Это является главным вопросом компании при реализации концепции устойчивого развития. Чтобы найти всех значимых для компании заинтересованных лиц, определить возможные потенциал и риски, нужно про-
анализировать окружение осуществляемого проекта. Методом данного анализа может выступать представленная на таблице 1 матрица заинтересованных сторон «власть/ интерес» П. Геста [4].
Таблица 1.
Матрица «власть/интерес» П. Геста
Уровень заинтересованности
Высокий Низкий
Уровень власти >5 ^ О с Ключевые стейкхолдеры Влиятельные стейкхолдеры
.а СО
и ^ го Стейкхолдеры, испытывающие Прочие стейкхолдеры
и X воздействия проекта
Итак, стейкхолдеры делятся на несколько категорий. Как видно из таблицы, ключевым стейкхолдерам свойственен высокий уровень заинтересованности и власти, влиятельным - низкий уровень заинтересованности, но высокий уровень власти, стейкхол-дерам, испытывающим воздействие проекта - высокий уровень заинтересованности и низкий уровень власти, а прочим стейкхолдерам - низкий уровень заинтересованности и власти. Стоит учесть, что проект оказывает разное влияние на заинтересованных лиц, для одних позитивное, для других негативное, то есть связанное с определенными потерями [4]. Безусловно, если проект оказывает негативное влияние на стейкхолде-ров, то он несет в себе источник возможного риска. Поэтому следует уделить большее внимание такому проекту.
При реализации концепции устойчивого развития в проекте не стоит также забывать о мотивации команды проекта. Учеными Х. Грегерценом и А. Люндгреном это было отмечено как один из главных факторов успешности проекта, направленного на долгосрочное развитие [9]. Этими же учеными была предложена мотивационная система, состоящая из трех областей [4]:
1. Развитие и обучение каждого отдельного члена в команде, при котором всячески стимулируется применение на практике полученных знаний во время обучения.
2. Формирование мотивации для работы команды над инновационностью в создании и реализации проекта и плюс дополнительные поощрения со стороны руководства за данную инновационную деятельность.
3. Введение дополнительных стимулов для сотрудников за рамками проекта.
Методические рекомендации по управлению проектами устойчивого развития
В 2010 году Заместитель директора Высшей школы управления проектами НИУ ВШЭ, доцент кафедры управления проектами факультета бизнеса и менеджмента Ольга Николаевна Ильина провела исследование по интеграции концепции устойчивого развития и методологии управления проектами. После подсчета оценок системы управления проектами были сформулированы уровни зрелости систем менеджмента проектов, ориентированных на устойчивое развитие (табл. 2):
Таблица 2.
Уровни зрелости систем менеджмента проектов
Уровень Оценка Характеристика уровня
I 0-20 Управление проектом происходит без соблюдения системы. Отсутствуют цели, основные принципы рассматриваемой концепции. Система управления проектами требует переделки с самых начальных уровней
II 21-40 Управление ведется частично. Система менеджмента проектов потенциально продуктивна, но ее используют не в полной мере. Требуются четкое обозначение и деление целей и формулировка стратегии
III 41-60 Хорошо обозначена система управления проектами устойчивого развития. Но все-таки необходимо уделить больше внимания оптимизации бизнес-процессов и улучшению системы
IV 61-B0 Система управления проектами постоянно совершенствуется и используется в тенденциях устойчивого развития. При необходимости нужно устранить проблемные зоны посредством бенчмаркинга и иных стратегий для совершенствования
V 81-100 По всем направлениям достигнуты максимальные результаты. Система управления проектом устойчивого развития может стать образцом для других компаний. Активно пропагандируется реализованная практика.
Данная оценка уровней зрелости систем управления проектами строилась на основе трех разделов. Первый раздел - методологические основы управления проектами, которые характеризируют наличие необходимых документов по методологии, обозначение целей в области устойчивого развития, систему мониторинга проекта, саму организационную структуру менеджмента устойчивого развития согласно тому или иному проекту. Второй раздел - менеджмент взаимодействия со стейкхолде-рами. Третий раздел - менеджмент влияния проекта. Данный раздел освещает такие параметры, как управления экологическим влиянием проекта (реализация проекта посредством потребления возобновляемых природных источников энергии, действия по восстановлению разрушенных земельных ресурсов, их рекультивация и так
далее); управление социологическим воздействием (прием на работу местных жителей, соблюдение трудового права Российской Федерации, применение необходимых мер для безопасности сотрудников, нпричинение вреда их здоровью, а также непосредственное стимулирование и обучение сотрудников); управление экономическим влиянием (совершенствование инфраструктуры территории производства, уменьшение показателей безработицы и бедности в местности, взаимодействие и местными поставщиками, снижение издержек от несчастных случаев на производстве, способствование увеличению бюджета). Можно определить уровень зрелости. Опираясь на этот уровень, компания будет знать свои плюсы и минусы, которые она сможет устранить благодаря параметрам каждого из разделов.
Управление проектами устойчивого развития на практике на примере компаний «Газпром» и «Роснефть»
ПАО «Газпром»
На данный момент количество сотрудников ПАО «Газпром» превышает 450 тысяч человек. Для компании является важным формирование достойных условий, чтобы сотрудники при выходе на пенсию ни в чем не нуждались. Поэтому она помогает ветеранам отрасли.
Для регулирования социально-трудовых отношений помимо общего трудового законодательства еще применяется отраслевое соглашение по организации работы в газовой отрасли и возведению нефтегазовых комплексов. Наряду с этим в компании действуют и другие документы, связанные со сферой образования и обеспечения кадровой работы, ну и, безусловно, медицинское сопровождение сотрудников [12].
Для сотрудников гарантией обеспечения счастливой старости является дополнительное пенсионное обеспечение, которое можно получить после выхода на пенсию. Данное пенсионное обеспечение осуществляет негосударственный «Газфонд» [12].
Для молодых и значимых сотрудников компания внедрила программу корпоративного жилищного обеспечения, являющуюся проектом устойчивого развития. Данная программа реализуется посредством привлечения финансов самих сотрудников и средств «Газпрома». Если определять это в экономических терминах, то данная программа представляет собой софинансирование с применением инструментов банковского ипотечного кредитования [14]. Непосредственно предоставление жилья для сотрудников по новой программе социальной поддержки в специально построенных для них домах началось в 2011 году [14]. Одним из примеров новой формы социальной поддержки является форма кредитования под ипотеку. Сотрудник компании «Газпром» имеет право оформить на себя кредит под ипотеку в любом коммерческом банке, но с учетом того, что половина суммы первоначального взноса будет выплачена кредитору дотационными выплатами из фонда компании. В остальные годы, согласно
сроку действия кредитного договора, аннуитетные выплаты наполовину сокращаются из-за корпоративных ежемесячных дотаций [14].
Компанией «Газпром» был реализован проект устойчивого развития, направленный на улучшение качества и доступности медицинского обслуживания, который представляет собой корпоративную телемедицинскую сеть. Проект устойчивого развития был подготовлен и реализован двумя комитетами, которые были представлены членами департаментов информации и коммуникации, экологии и здравоохранения. Кроме данных двух комитетов в реализации проекта помогли Медицинский университет имени И. М. Сеченова, Оренбургская государственная медицинская академия и Оренбургская клиника промышленной медицины [11].
Проект телемедицинской сети позволил уменьшить вероятность недочетов или ошибок при постановке диагноза, назначении лечения и проведении операций [11].
ПАО «Роснефть»
Одним из проектов устойчивого развития ПАО «Роснефть» в области обеспечения поддержки профессионального образования молодых кадров является программа «Роснефть-классы». Данный проект поддерживает систему непрерывного образования, представляющего собой цепочку школа - университет - компания. «Роснефть-классы» присутствуют во всех регионах, представляющих для компании стратегический важный объект. В них обучаются школьники предвыпускных и выпускных классов (10-11 классы).
ПАО «Роснефть» выплачивает именные стипендии школьникам за победы в городских, областных, окружных, республиканских олимпиадах, а также лауреатам олимпиад по профильным предметам, медалистам и отличникам [10]. Данные стипендии выплачиваются с целью оказания поддержки талантливым детям.
Как уже упоминалось ранее, компания для поддержки талантливых детей выплачивает именные стипендии, согласно отчетам, в 2013-ом году стипендиантами стали 443 учащихся «Роснефть-классов». Данная стипендия дает не только денежное вознаграждение, но также благодаря ей у стипендиатов есть преимущество прохождения практик и стажировок в компании с условием дальнейшего трудоустройства [13].
Выводы
Постоянное развитие системы управления проектами, ориентированных на устойчивое, развитие происходит в нескольких направлениях. Например, проекты компании «Газпром»: корпоративное жилищное обеспечение и телемедицинская сеть. Один направлен на создание благоприятных жилищных условий для сотрудников, другой - на получение доступного медицинского обслуживания. В рамках первого проекта был наём специальных строительных подрядчиков для долгосрочной
работы с ними, а во втором проекте были привлечены государственные органы, ведущие медицинские учебные заведения и была оказана помощь не только сотрудникам, но и местным жителям. Но сказать, что в области управления проектами устойчивого развития были достигнуты самые лучшие результаты, причем во всех направлениях устойчивого развития, пока что нельзя. Так как если рассматривать проект корпоративного жилищного обеспечения, то по сей день нередки случаи судебного разбирательства компании и сотрудников по данному делу. В связи с чем можно сделать вывод о том, что системе управления проектами устойчивого развития можно присвоить 4 уровень. Данный уровень свидетельствует о непрерывном развитии системы менеджмента проектов устойчивого развития в большей части направлений. Но также говорит о том, что необходимо трансформировать проблемные участки в проекте, применяя методы бенчмаркинга или иные стратегии. Надо понимать, что не было в должной мере внедрено проектно-ориентированное управление и не была четко определена модель организации устойчивого развития. Так как обе компании являются публичными для общества, то можно было бы внедрить активно-целевую модель организации управления устойчивым развитием в компании. Данная модель предполагает должность менеджера, который будет интегрировать устойчивое развитие в компанию, или создание комитета устойчивого развития. Основной задачей комитета будет являться формирование целей и задач устойчивого развития, при этом координируя их друг с другом.
Основной задачей менеджера-интегратора будет являться осуществление стратегии и достижение целей устойчивого развития. Комитет устойчивого развития может функционировать на базе совета директоров или отдела планирования стратегии компании. Основной задачей комитета является принятие участия в отборе проектов, в которых соблюдаются стратегия и цели устойчивого развитиях [1]. Таким образом, компании «Газпром» и «Роснефть» могут обеспечить управление устойчивым развитием на уровне компании, а не только в отдельно взятых проектах. Тем более с помощью менеджера-интегратора проект может быть реализован еще лучше и принести большую пользу обществу.
На российском рынке многие компании еще не совсем знакомы с устойчивым развитием в контексте управления такого рода проектами. И концепция устойчивого развития в большинстве крупных компаний начала применяться относительно недавно. Например, проект телемедицинской сети «Газпрома» начал реализацию только в начале 2013-го года. В связи с чем основными причинами неиспользования концепции устойчивого развития в управлении проектами в полной мере является недостаточная осведомленность о ней. Поэтому стоит отразить концепцию устойчивого развития в стандартах управления проектами, чтобы она получила более широкое распространение.
Вывод
На примере проекта корпоративного жилищного обеспечения компания «Газпром» помогла не только своим сотрудникам, но и обеспечила себе инвестиционную привлекательность и улучшила показатели привлекательности как HR-бренда.
Если компания желает усовершенствовать индикаторы эффективности в управлении проектами устойчивого развития, то ей, в первую очередь, необходимо обратить внимание на такие процессы, как инициация самой идеи такого проекта, его планирование, мониторинг и контроль его реализации.
ИСТОЧНИКИ:
1. Аньшин В.М. Управление проектами с учетом концепции устойчивого развития //
Научные исследования и разработки. российский журнал управления проектами, 2013. - № 2(3)..
2. Бегун Т.В. Устойчивое развитие: определение, концепция и факторы в контексте
моногородов // Экономика, управление, финансы: Материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). Пермь, 2012.
3. Вестник KPMG. [Электронный ресурс]. URL: http://www.kpmg.com/RU/ru/ IssuesAndInsights/ArticlesPublications/In-focus-corporate-governance-sustainbility/ Pages/GS-Magazine-January2013.aspx (дата обращения: 01.04.2013).
4. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состо-
яние и развитие. - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2011.
5. Понедельников В.В. Инвестиционное обеспечение устойчивого развития аграрного
производства: Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ставрополь, 2005.
6. Угольницкий Г.А. Иерархическое управление устойчивым развитием. - М.: Издательство физико-математической литературы, 2010.
7. Epstein M.J., Roy M.-J. Sustainability in Action: Identifying and Measuring the Key
Performance Drivers // Long Range Planning. - 2001. - № 34. - p. 585-604.
8. Gareis R., Huemann M., Martinuzzi A. Project Management& Sustainable Development
Principles, Project Management Institute, 2013
9. Gregersen H.M., Lundgren A.l, White T.A. Improving project management for sustainable
development, Policy Brief №7. University of Wisconsin, 1994
10. 19vybor.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://19vybor.ru/localakt/polozhenie_o_rn-klasse.pdf.
11. Mpogazprom. [Электронный ресурс]. URL: http://mpogazprom.ru/node/411.
12. Gazpromquestions. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gazpromquestions.ru/ social/.
13. Rosneft. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosneft.ru/docs/report/2013/ personnel/body.html.
14. Wealth.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://www.wealth.ru^noTeKa- для сотрудников- ra3npoMa.html.
15. Kaplan R.S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Working Paper 10-074, Harvard Business School, 2010
16. Our Common Future / Brundtland Report. United Nations World Commission on Environment and Development, 1987 17. Шелехов А.М. Основные положения стратегии устойчивого развития России. - М., 2002.
REFERENCES:
19vybor.ru. Retrieved from http://19vybor.ru/localakt/polozhenie_o_rn-klasse.pdf Anshin V.M. (2013). Upravlenie proektami s uchetom kontseptsii ustoychivogo razvitiya [Project management taking into account the concept of sustainable development]. Scientific Research and Development. Russian Journal of Project Management. 2 (2(3)). (in Russian). Begun T.V. (2012). Ustoychivoe razvitie: opredelenie, kontseptsiya i faktory v kontekste monogorodov[Sustainable development: definition, concept and factors in the context of single-industry towns]Economics, management, finance. (in Russian). Epstein M.J., Roy M.-J. (2001). Sustainability in Action: Identifying and Measuring the
Key Performance Drivers Long Range Planning. (34). Gazpromquestions. Retrieved from http://www.gazpromquestions.ru/social/ Ilyina O.N. (2011). Metodologiya upravleniya proektami: stanovlenie, sovremennoe sostoyanie i razvitie[Project management methodology: formation, current state and development] M.: INFRA-M, Vuzovskiy uchebnik. (in Russian). Mpogazprom. Retrieved from http://mpogazprom.ru/node/411
Ponedelnikov V.V. (2005). Investitsionnoe obespechenie ustoychivogo razvitiya agrarnogo proizvodstva[Investment support for sustainable development of agricultural production] Stavropol. (in Russian). Rosneft. Retrieved from http://www.rosneft.ru/docs/report/2013/personnel/body.html Shelekhov A.M. (2002). Osnovnye polozheniya strategii ustoychivogo razvitiya Rossii [The main provisions of sustainable development strategy in Russia] M., (in Russian).
Ugolnitskiy G.A. (2010). Ierarkhicheskoe upravlenie ustoychivym razvi-tiem [Hierarchical management of sustainable development] Moscow: Izdatelstvo fiziko-matematicheskoy literatury. (in Russian). Wealth.ru. (in Russian). Retrieved from http://www.wealth.ru/ипотека- для сотрудников- газпрома^^!
