CC BY
23
16. Prohorov V.P., Timofeev G.A., CHernyshova I.N. Algoritm sinteza ploskih zaceplenij po kriteriyu postoyannoj krivizny // Vestnik MGTU im. N.E. Baumana. Ser. «Mashinostroenie». 2012. № 3. S. 95-100.
17. Jian Wang, Shanming Luo, Deyu Su. Multi-objective optimal design of cycloid speed reducer based on genetic algorithm. Mechanism and Machine Theory. 2016. Vol. 102. P. 135-148.
18. Sobolev A.N., Nekrasov A.YA. Sovershenstvovanie metodiki proektirovaniya cevochnogo zacepleniya na osnove novyh programmnyh sredstv rascheta i modelirovaniya // Vestnik MGTU «Stankin». 2015. № 3(34). S. 34-38.
19. Simmons G.F. Calculus with analytic geometry. NY: The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996. 914 p.
УДК 334.72 (338.1)
ИНТЕГРАЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ КОРПОРАТИВНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В ГОРНЫХ
КОМПАНИЯХ
Т.В. Пономаренко, О.А. Маринина, И.А. Панченко
Выполнен анализ эволюции концепции КСО и ее современного состояния; выполнен анализ основных показателей устойчивого развития горных компаний; доказана необходимость интеграции концепций устойчивого развития и проектного подхода; обоснована применимость методологии результатно-ориентированного менеджмента к деятельности горных компаний и построению системы корпоративной ответственности.
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, результатно-ориентированный менеджмент, горные компании, проектный подход, устойчивое развитие.
Деятельность горных компаний в ресурсодобывающих странах характеризуется масштабным воздействием на экономику, социальную и окружающую природную среду на различных уровнях, от района и муниципального округа, до региона и федерального уровня.
Компании сырьевого сектора играют важную роль в экономике, формировании добавленной стоимости и ВВП России. Так, доля горнодобывающей промышленности достигает 10 % в ВВП, доля нефтегазовых доходов в бюджете РФ составляла в 2006-2015 гг. в среднем 47,3 % [1]. В 2016 году выручка таких транснациональных компаний и компаний с государственным участием как «Газпром нефть» (5985 млрд руб.), «ЛУКОЙЛ» (5174 млрд руб.), «Роснефть» (4120 млрд руб.) была сопоставима с размером годового ВВП таких стран как Эквадор (94 млрд долл.), Словакия (89,8 млрд долл.), Шри-Ланка (84,8 млрд долл.), Украина (83,6 млрд долл.), Ангола (81,5 млрд долл.) [1].
Деятельность многих российских горных предприятий осуществляется в неблагоприятных условиях Крайнего Севера, Арктического шельфа, в отдаленных, инфраструктурно неразвитых регионах с тяжелыми природно-климатическими условиями. Неблагоприятные природно-климатические условия влияют на качество жизни проживающего там населения: например, заболеваемость населения в северных регионах в расчете на 1000 жителей в 2000-2013 гг. превышала значение аналогичного среднероссийского показателя примерно в 1,2 раза, показатели ожидаемой продолжительности жизни также были ниже, чем на остальной территории страны [1].
Ежегодно в минерально-сырьевом секторе Российской Федерации образуется более 4 млрд т отходов производства и потребления, основную часть которых (свыше 90%) составляют отходы, связанные с добычей полезных ископаемых. Из всей массы отходов перерабатывается только половина, остальная размещается в виде техногенных объектов или захоранивается [22].
Таким образом, горные компании оказывают значительное воздействие на экономику, социальную сферу и экологическую обстановку, что определяет важность обоснования и обеспечения их устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности (КСО) [23, 24].
Цель исследования заключается в обосновании включение в концепцию корпоративной ответственности методологии результатно-ориентированного менеджмента (RBM - Results Based Programming, Management and Monitoring) в горных компаниях.
Задачи:
1. Выполнить анализ эволюции концепции КСО и ее современного состояния;
2. Обосновать применимость методологии RBM к деятельности горных компаний и построению системы корпоративной ответственности;
3. Доказать необходимость перехода от реактивного к проактивно-му подходу в сфере управления корпоративной ответственностью горных компаний.
Значимость КСО для предпринимателей была отмечена в работах Г. Боуэна, К. Дэвиса, Р. Бломстрома, П. Дракера, М. Портера [4, 7, 10, 15], подчеркнувшими взаимосвязь действий в социальной сфере и экономических показателей компаний: «бизнес обязан «конвертировать» социальную ответственность в новые экономические возможности и выгоды, в производственные мощности, компетентность персонала, хорошо оплачиваемую работу и, наконец, богатство» [9]. Эти идеи являются современными и отвечают представлению о росте ценности компании для общества и соответствующие эффекты.
Представление о социальной ответственности в компаниях является разным, что приводит к различной степени применения КСО. Ряд компа-
ний реализует традиционное (ограниченное) понимание ответственности перед работниками и контрагентами. Некоторые компании понимают КСО гораздо шире, опираясь на современные теоретические представления, которые получили к настоящему времени существенное развитие [3].
Для периода 1950-1980 гг. [4, 5, 8, 14] были характерны трактовки с фокусом на социальные обязательства и ответственность, что связано с пониманием негативного влияния деятельности компаний на социум и требованием разработки соответствующих компенсационных механизмов. В период 1980-2000 гг. [6, 10, 11, 12, 13] развивалась методология стейк-холдерского подхода на основе представлений Э. Фримана [20] о стейк-холдерах как «заинтересованных группах или лицах, которые могут влиять на достижение компанией ее целей или сами находятся под воздействием этого процесса». Вследствие этого был обоснован комплексный подход к обязательствам перед обществом и расширен круг учитываемых интересов стейкхолдеров. В свою очередь, компании, обладая мощными финансовыми ресурсами, могли расширить сферы своего влияния.
В последние десятилетия, с усилением крупных компаний, некоторые из которых становятся сопоставимыми с отдельными национальными экономиками и фактически берут на себя функции государства, доминирует институциональный подход к КСО. Институциональная природа лежит в основе ряда концепций, включая корпоративное гражданство, корпоративную восприимчивость, корпоративную деятельность, стратегический менеджмент заинтересованных сторон [16]. Поэтому современная КСО является трактовкой многоуровневой ответственности корпорации перед обществом, представленным системой заинтересованных сторон, что отражает современный подход к стратегическому управлению и обеспечивает устойчивое развитие. Такой подход направлен на создание отношений доверия с заинтересованными сторонами, на основе чего обеспечивается вклад в развитие страны и местного сообщества в регионах присутствия.
В современной экономической литературе и в нормативных документах представлено множество трактовок категории социальной ответственности, что приводит к различным интерпретациям и действиям компаний. Анализ определений позволяет сделать вывод, что в части из них подчеркивается основополагающий, фундаментальный характер КСО, что предполагает возможность широкого толкования для конкретных компаний. В ряде определений показана общая направленность социальной ответственности, добровольный характер и связь с устойчивым развитием. В некоторых развернутых определениях подчеркнуты приоритеты реализации КСО и конкретные способы осуществления [1].
Для компании общество представляет собой систему заинтересованных сторон, оказывающих влияние на принимаемые компанией решения и (или) оказывающихся под воздействием этих решений. К ним относятся потребители, собственники, работники, поставщики, конкуренты,
государственные органы, местное сообщество и т.д. Таким образом, компании приходится реагировать на сложнейшую систему противоречивых ожиданий, формируя стратегию в рамках концепции устойчивого развития компании [2].
Современный менеджмент в значительной мере учитывает теорию заинтересованных сторон [17]. В работе Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакс подчеркнута важность отношений со стейкхолдерами, особенно для сложных «расширенных предприятий» (корпораций). Считая отношения со стейкхолдерами «важнейшим активом и конечным источником организационного богатства», авторы считают, что менеджеры должны выступать агентами всей совокупности стейкхолдеров [16, 24].
Основой теории является положение о том, что цели фирмы гораздо шире, чем создание богатства для ее собственников и включают заботу о благосостоянии гораздо более широкого круга агентов. Основные идеи теории заинтересованных сторон заключаются в следующем [18]:
- корпорация имеет отношения с большим количеством групп и индивидов (стейкхолдеров), составляющих ее окружение (внутреннее и внешнее), которые влияют или на которые могут повлиять принимаемые ею решения;
- необходимо исследование природы этих отношений: процессов (сопровождающих отношения) и результатов (ресурсного обмена) для фирмы и ее стейкхолдеров;
- интересы всех стейкхолдеров потенциально могут быть приняты во внимание и удовлетворены путем принятия управленческого решения.
Ценность такого подхода связана со способностью, которую организации должны развивать в рамках управленческой деятельности, включая разработку специализированных решений для конкретных заинтересованных сторон и обеспечивая долгосрочную устойчивость компании путем поиска баланса соответствующих интересов [16]. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, поэтому ранжирование их по отношению друг к другу позволяет создать иерархию относительной важности. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, определяющее траекторию эволюции организации [19].
Р. Фриманом [20] сформулированы следующие принципы взаимоотношений компании со стейкхолдерами: постоянный мониторинг интересов и понимание потребностей, обеспечивающие взаимодействие с целью совместного создания стоимости; признание их в качестве реальных субъектов со своими ценностями; поиск решений, удовлетворяющих несколько групп стейкхолдеров одновременно; интенсивное взаимодействие, в т.ч., с второстепенными и требовательными стейкхолдерами; стремление менеджмента компании самостоятельно управлять отношениями; проведение переговоров с стейкхолдерами на основе взаимодействия и построения
стратегии; совершенствование бизнес-процессов для улучшения отношений; понимание взаимосвязи между экономическими показателями деятельности и взаимодействием со стейкхолдерами; предвидение и минимизация конфликтов между компаниями и обществом. Таким образом, для современных условий функционирования крупных горных компаний характерен переход от компенсации негативных воздействий и реагирования на запросы стейкхолдеров к активному управлению, воздействию и влиянию на их интересы.
Управление практикой выстраивания целевых коммуникаций с различными аудиториями основано на проведении публичных мероприятий в форме диалогов с заинтересованными сторонами и слушаний по отчётам в ходе их подготовки. Так, в течение ряда лет компания «Роснефть» практиковала проведение за один отчётный цикл до 15 таких диалогов в регионах присутствия в местах расположения своих основных дочерних активов. Компания «ЕвроХим» сделала попытку оценить эффективность взаимодействия с заинтересованными сторонами и применять в стратегическом планировании разработанные показатели, которые не только измеряют качество взаимодействия, но и используются международными инвесторами для оценки компании [21].
Деятельность горных компаний характеризуется следующими особенностями: капиталоемкость, сложные технологические цепочки, сильная взаимозависимость внутри интегрированных компаний, множество интересов стейкхолдеров, социально-экономические последствия, проявляющиеся в значительной степени влияния на смежные отрасли и регионы, сильное государственное регулирование и в отдельных случаях прямое участие государства. При этом горные компании не могут гибко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям (нехватка ресурсов, снижение их качества или доступности) и производить при этом продукты, способные генерировать устойчивый финансовый поток. Горные компании сфокусированы на долгосрочных стратегиях развития с учетом изменений природного, человеческого и финансового капиталов.
Анализ показал, что объем корпоративной социальной ответственности компаний различен, и характеризуется разными показателями, отражающими комплекс воздействий деятельности компаний на общество: влияние на социальную, экологическую и экономическую сферу. В добровольно формируемой отчетности горных компаний по устойчивому развитию показатели мониторинга КСО распределены по направлениям: участие в развитии, сообщества, права человека, охрана окружающей среды, экономическое воздействие, развитие персонала, трудовые отношения, управление - таблица.
Анализ индикаторов устойчивого развития в российских компаниях нефтегазового, химического и нефтехимического, металлургического секторов показал, что значительную роль играют отраслевые критерии, они
составляют 60 % структуре показателей, что подтверждается и другими исследованиями [28]. Поэтому среди экономических критериев ключевыми являются инновационная активность и инновационная интенсивность, в значительной мере определяющие эффективность производства.
Показатели КСО российских горных компаний
Компании Показатели
Экономические Экологические Социальные
Нефтегазовые ОАО «Газпром» ОАО «Роснефть» ОАО «Татнефть» ОАО «НОВАТЭК» Освоение новых территорий и методов добычи; R&D; Повышение качества топлива; Энергоэффективность, энергосбережение Уровень утилизации попутного нефтяного газа (ПНГ); Выбросы, сбросы, отходы; Безопасность труда; Социальная поддержка работников; Поддержка коренных малочисленных народов; Программы для территорий присутствия
Химическая, нефтехимическая ОАО «Нижнекамскнефте-хим» ОАО «Уралкалий» Освоение новых месторождений, R&D Выбросы, сбросы, отходы; Потребление и экономия энергии Безопасность труда; Программы для территорий присутствия
Металлургические и другие компании минерально-сырьевого сектора АК «АЛРОСА» ОАО «СУЭК» ОАО «Холдинговая «МЕТАЛЛОИН-ВЕСТ» Освоение новых месторождений, R&D Сокращение/ утилизация парниковых газов; Выбросы, сбросы, отходы; Потребление и экономия энергии. Безопасность труда; Социальная поддержка работников; Программы для территорий присутствия
Среди экологических критериев важнейшими являются количество, показатели использования и утилизации отходов, а также сокращения и утилизации парниковых газов.
Среди социальных - промышленная безопасность, безопасность труда, социальная поддержка работников, поддержка коренных малочисленных народов, программы для территорий присутствия или обеспечение необходимых требований к строительству вахтовых поселков. Особое значение имеет выполнение соответствующих индикаторов для градообразующих предприятий и моногородов.
Подходы к реализации корпоративного устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности могут быть как проектным, так и операционным. При внедрении КСО в компании или развитии КСО, требующем инвестиций, обосновано внедрение проектного подхода (проекты, программы, портфели). При поддержании достигнутого уровня КСО,
не требующем инвестирования, управление осуществляется в рамках операционной деятельности компании.
Для горных компаний практически по всем направлениям КСО требуется инвестирование, что определяет необходимость применения проектного подхода к управлению КСО. Управления отдельными проектами КСО при этом недостаточно, т.к. результаты будут проявляться в операционной деятельности компании и должны быть учтены в соответствующих показателях. Это требует перехода от управления проектами к управлению программой проектов. Следующий шаг - переход к управлению портфелем проектов устойчивого развития, в котором будут увязаны стратегические цели компании с их реализацией в проектах.
Проблема реализации концепций устойчивого развития и КСО в рамках проектного управления исследована рядом зарубежных авторов. Например, Р. Гарайсом, Г.Сильвиусом, Т. Тейлором [25-27]. По нашему мнению, интеграция принципов устойчивого развития и КСО в проектный подход, с одной стороны, и применение инструментов проектного управления при реализации стратегии устойчивого развития, с другой стороны, являются современными и перспективными направлениями научных исследований.
Авторами предложено в основу корпоративной ответственности положить концепцию RBM (Results Based Programming, Management and Monitoring). Создание и рост добавленной стоимости в компании должны быть основаны на кратко-, средне- и долгосрочных выгодах для стейкхол-деров (общества, экономики, секторов и регионов), на которые влияет деятельность горных компаний.
Факторами, определяющими выбор концепции RBM, являются:
1. Долгосрочный характер деятельности горных компаний с существенным влиянием на экономическую, экологическую и социальную среду.
2. Применимость концепции для компаний и проектов, в которых значительна роль не только прямых эффектов, но и косвенных (эффектов воздействия на стейкхолдеров). Специфика влияния горных компаний на территории присутствия определяет необходимость оценки влияния косвенных эффектов.
3. Использование специальных механизмов государственного регулирования и поддержки в отраслях минерально-сырьевого комплекса, включая государственно-частное партнерство, режимы территорий опережающего развития (ТОР) и региональных инвестиционных проектов (РИП).
4. Смещение фокуса оценки деятельности горных компаний и реализуемых стратегических проектов к оценке эффектов для выгодополуча-телей, что определяет возможности управления их поведением.
5. Расширение функций управления заинтересованными сторонами, включая управление интересами отдельных стейхколдеров, групп, а также их взаимодействий между собой.
6. Возможность улучшить взаимодействие со стейкхолдерами за счет их участия в мониторинге и оценке деятельности горных компаний.
Результаты и выводы:
1. КСО понимается как многоуровневая ответственность корпорации перед обществом, представленным системой заинтересованных сторон с множеством противоречивых интересов, которыми следует системно управлять, максимизируя получаемую ими ценность.
2. Стратегическое управление развитием крупных компаний должно быть основано на создании отношений доверия с заинтересованными сторонами, что определяет возможности оценки эффектов для выгодопо-лучателей, расширения функций управления, включая управление интересами отдельных стейхколдеров и групп, их взаимодействий, более эффективное взаимодействие со стейкхолдерами за счет их участия в мониторинге и оценке деятельности горных компаний. Это подтверждается примером результативного взаимодействия компании ПАО «Группа компаний Еврохим» со стейкхолдерами.
3. В крупных горных компаниях, фактически выполняющих ряд функций государства, объем корпоративной социальной ответственности различен и характеризуется разными показателями по таким направлениям, как участие в развитии сообщества, права человека, охрана окружающей среды, экономическое воздействие, развитие персонала, трудовые отношения, управление. При этом при формировании корпоративной отчетности экономические интересы и нацеленность на прибыль компании являются доминирующими.
4. При управлении корпоративным устойчивым развитием в горных компаниях обоснована необходимость интеграции принципов устойчивого развития и КСО в проектный подход, с одной стороны, и применение инструментов проектного управления при реализации стратегии устойчивого развития, с другой стороны.
Обоснована применимость концепции ЯБМ для горных компаний в связи с их существенным влиянием на территории присутствия, долгосрочным характером деятельности, широким кругом стейкхолдеров, необходимостью оценки эффектов для выгодополучателей, возможностью управления их интересами, более эффективным взаимодействием со стейкхолдерами за счет их участия в мониторинге и оценке деятельности горных компаний.
Список литературы
1. Ponomarenko T. V., Marinina O. A. Corporate responsibility of mining companies: Mechanisms of interaction with stakeholders in projects implementation. Journal of Applied Economic Sciences, Volume XII, Fall 6(52): 2017. 1826 - 1838.
2. Благов Ю. Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. 2004. №3. С. 17-34.
3. Третьяк О.А. Корпоративная социальная ответственность российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2015. №2.
4. Bowen H. R. Social Responsibilities of the Businessman. Harper & Row: N. Y. 1953.
5. Carroll A. B. A three dimentional conceptual model of corporate performance // Academy of Management Review. 1979. №4 (4). P.497-505.
6. Carroll A. B. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders //Business Horizons. 1991. № 34 (4). P. 39-48.
7. Davis K. Can business afford to ignore social responsibilities? // California Management Review. 1960. № 2 (3). P. 70-76.
8. Davis K., Blomstrom R. Business and Society: Environment and Responsibility. McGraw Hill: N. Y. 1975.
9. Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm performance /Berman S.L., Wicks A.C., Kotha S., Jones T.M. Academy of Management Journal. 1999. № 42 (5). P. 488-506.
10. Drucker P. F. The new meaning of corporate social responsibility // California Management Review. 1984. №26 (2). P. 53-63.
11. Halme M., Laurila J. Philanthropy, integration or innovation? Exploring the financial and societal outcomes of different types of corporate responsibility. //Journal of Business Ethics. 2009. № 84 (3). Pp. 325-339.
12. Johnson H. Does it pay to be good? Social responsibility and financial performance. // Business Horizons. 2003. № 46 (6). Pp. 34-40.
13. Margolis J. D., Walsh J. P. Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business //Administrative Science Quarterly. 2003. № 48. P. 268-305.
14. McGuire J.W. Business and Society. McGraw Hill: N. Y. 1963.
15. Porter M., Kramer M.R. Strategy and Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility // Harvard Business Review. 2006. December. P.1-15.
16. Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции. 2-е изд. С-Пб: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011. 272 с.
17. Тамбовцев В.Л. Стейкхолдерская теория фирмы в свете концепции режимов собственности // Российский журнал менеджмента, 2008. Том 6, № 3. С.3-26.
18. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник СПбГУ. Сер.8. 2004. Вып. 2 (№ 16). С.51-68.
19. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2002. 415 с.
20. Freeman R. E., Velamuri S.R. A New Approach to CSR: company stakeholder responsibility. In: Corporate social responsibility: reconciling aspiration with application. 2006. Palgrave Macmillan: N.Y.: pp. 9-23.
21. Ответственная деловая практика в зеркале отчётности. Аналитический обзор корпоративных нефинансовых отчётов: 2012-2014 гг. выпуска. Л.В. Аленичева, Е.Н. Феоктистова, Н.В. Хонякова, М.Н. Озерян-ская, Г.А. Копылова. М.: РСПП, 2015. 136 с.
22. Nevskaya M. A., Marinina O. A. Regulatory Aspects of Mining Waste Management in the Russian Federation, Biosci., Biotech. Res. Asia,, December 2015. Vol. 12(3), 2619-2628, http://www.biotech-asia.org/vol12no3/ regulatory-aspects-of-mining-waste-management-in-the-russian-federation/
23. Джонек-Ковальска И., Пономаренко Т.В. , Маринина О. А. Проблемы взаимодействия со стейкхолдерами при реализации долгосрочных горных проектов // Записки Горного института. 2018. Т. 232. С. 428-437.
24. Пономаренко Т.В., Вольник Р., Маринина О.А. Корпоративная социальная ответственность угольной отрасли (практика российских и европейских компаний) // Записки Горного института. 2016. Т. 222. С. 882891.
25. Gareis R., Heumann M., Martinuzzi A What can project management learn from considering sustainability principles? Project Perspectives, Vol.XXXIII, p. 60-65, International Project Management Association. -2011
26. Silvius A.J.G., Tharp J Sustainability Integration for Effective Project Management, IGI Global Publishing, 2013.
27. Taylor T. Sustainability Interventions - for Managers of Project and Programmers, The Higher Education Academy - Centre for Education in the Built Environment, 2010.
28. Аньшин В.М., Глазовская Е.С., Перцева Е.Ю. Проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании: монография. М.: ИНФА. 2017. 267с.
Пономаренко Татьяна Владимировна, д-р экон. наук, проф., stv_ma.il amail.ru, Россия, Санкт-Петербург, Санкт-Петербургский Горный университет,
Маринина Оксана Анатольевна, канд. экон. наук, доц., moa95@yandex.ru, Россия, Санкт-Петербург, Санкт-Петербургский Горный университет,
Панченко Илья Александрович, канд. пед. наук, доц., panchenko_ia@mail . pers.ru , Россия, Санкт-Петербург, Санкт-Петербургский Горный университет
INTEGRA TION OF CORPORATE RESPONSIBILITY CONCEPTS AND PROJECT APPROACH IN MINING COMPANIES
T. V. Ponomarenko, O.A. Marinina
The article analyzes the evolution of the concept of CSR and its current state, the main indicators of sustainable development of mining companies and proves the need to integrate the concepts of sustainable development and the project approach. The study substantiates the applicability of the results-based management methodology to the activities of mining companies and the construction of a corporate responsibility system.
Key words: corporate social responsibility, performance-oriented management, mining companies, project approach, sustainable development.
Ponomarenko Tatyana Vladimirovna, Doctor of Econjmical Science, Professor, stv_mail@ mail.ru, Russia, St. Petersburg, St. Petersburg Mining University,
Marinina Oksana Anatolyevna, Candidate of Economical Science, Associate Professor, moa95@yande;x.ru, Russia, St. Petersburg, St. Petersburg Mining University,
Panchenko Ilia Panchenko, Candidate of Pedagogical Science, Associate Professor, panchenko_ia@mail.pers. ru, Russia, St. Petersburg, St. Petersburg Mining University
Reference
1. Ponomarenko T. V., Marinina O. A. Corporate responsibility of mining companies: Mechanisms of interaction with stakeholders in projects implementation. Journal of Applied Economic Sciences, Volume XII, Fall б(52): 2017. 182б - 1838.
2. Blagov Ju. E. Koncepcija korporativnoj social'noj otvet-stvennosti i strate-gicheskoe upravlenie // Rossijskij zhurnal menedzh-menta. 2004. №3. S. 17-34.
3. Tret'jak O.A. Korporativnaja social'naja otvetstvennost' rossijskih kompanij // Rossijskij zhurnal menedzhmenta. 2015. №2.
4. Bowen H. R. Social Responsibilities of the Businessman. Harper & Row: N. Y.
1953.
5. Carroll A. B. A three dimentional conceptual model of corporate performance // Academy of Management Review. 1979. №4 (4). P.497-505.
6. Carroll A. B. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders //Business Horizons. 1991. № 34 (4). P. 39-48.
7. Davis K. Can business afford to ignore social responsibilities? // California Management Review. 1960. № 2 (3). P. 70-7б.
8. Davis K., Blomstrom R. Business and Society: Environment and Responsibility. McGraw Hill: N. Y. 1975.
9. Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm performance /Berman S.L., Wicks A.C., Kotha S., Jones T.M. Academy of Management Journal. 1999. № 42 (5). P. 488-50б.
10. Drucker P. F. The new meaning of corporate social responsibil-ity // California Management Review. 1984. №26 (2). P. 53-б3.
11. Halme M., Laurila J. Philanthropy, integration or innovation? Exploring the financial and societal outcomes of different types of corporate responsibility. //Journal of Business Ethics. 2009. M 84 (3). Pp. 325-339.
12. Johnson H. Does it pay to be good? Social responsibility and fi-nancial performance. // Business Horizons. 2003. M 46 (6). Pp. 34-40.
13. Margolis J. D., Walsh J. P. Misery Loves Companies: Rethink-ing Social Initiatives by Business //Administrative Science Quarterly. 2003. M 48. P. 26S-305.
14. McGuire J.W. Business and Society. McGraw Hill: N. Y. 19б3.
15. Porter M., Kramer M.R. Strategy and Society. The Link Be-tween Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility // Har-vard Business Review. 200б. December. P.1-15.
16. Blagov Ju.E. Korporativnaja social'naja otvetstvennost': jevoljucija koncepcii. 2-e izd. S-Pb: Izd-vo «Vysshaja shkola menedzhmen-ta», 2011. 272 s.
17.Tambovcev V.L. Stejkholderskaja teorija firmy v svete kon-cepcii rezhimov sobstvennosti // Rossijskij zhurnal menedzhmenta, 2008. Tom 6, M 3. S.3-26.
1S. Petrov M.A. Teorija zainteresovannyh storon: puti prakti-cheskogo primenenija // Vestnik SPbGU. Ser.8. 2004. Vyp. 2 (M 16). S.51-6S.
19. Zub A.T. Strategicheskij menedzhment: Teorija i praktika: ucheb. posobie dlja vuzov. M.: Aspekt Press, 2002. 415 s.
20. Freeman R. E., Velamuri S.R. A New Approach to CSR: com-pany stakeholder responsibility. In: Corporate social responsibility: recon-ciling aspiration with application. 2006. Palgrave Macmillan: N.Y.: pp. 9-23.
21. Otvetstvennaja delovaja praktika v zerkale otchjotnosti. Ana-liticheskij obzor korporativnyh nefinansovyh otchjotov: 2012-2014 gg. vypuska. L.V. Alenicheva, E.N. Feok-tistova, N.V. Honjakova, M.N. Oze-rjanskaja, G.A. Kopylova. M.: RSPP, 2015. 136 s.
22. Nevskaya M. A., Marinina O. A. Regulatory Aspects of Mining Waste Management in the Russian Federation, Biosci., Biotech. Res. Asia,, December 2015. Vol. 12(3), 2619-262S, http://www.biotech-asia.org/vol12no3/regulatory-aspects-of-mining-waste-management-in-the-russian-federation/
23. Dzhonek-Koval'ska I., Ponomarenko T.V. , Marinina O.A. Problemy vzai-modejstvija so stejkholderami pri realizacii dolgo-srochnyh gornyh proektov // Zapiski Gor-nogo instituta. 201S. T. 232. S. 42S-437.
24. Ponomarenko T.V., Vol'nik R., Marinina O.A. Korporativ-naja social'naja otvetstvennost' ugol'noj otrasli (praktika rossijskih i evropejskih kompanij) // Zapiski Gornogo instituta. 2016. T. 222. S. SS2-S91.
25. Gareis R., Heumann M., Martinuzzi A What can project man-agement learn from considering sustainability principles? Project Perspec-tives, Vol.XXXIII, p. 60-65, International Project Management Association. -2011
26. Silvius A.J.G., Tharp J Sustainability Integration for Effective Project Management, IGI Global Publishing, 2013.
27. Taylor T. Sustainability Interventions - for Managers of Project and Programmers, The Higher Education Academy - Centre for Education in the Built Environment, 2010.
2S. An'shin V.M., Glazovskaja E.S., Perceva E.Ju. Proektnyj podhod k realizacii koncepcii ustojchivogo razvitija v kompanii: mo-nografija. M.: INFA. 2017. 267s.
