CC BY
100
Вестник Института экономики Российской академии наук
1/2015
В.М. АНЬШИН
доктор экономических наук, профессор, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Е.С. МАНАЙКИНА аспирант Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»
ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ
В статье рассматривается проблема формирования портфеля проектов компании на основе принципов устойчивого развития как составной части процесса управления проектами. Предложены пути модификации существующих групп процессов с учетом аспектов устойчивости. С целью эффективного ведения проектов через все этапы управления рекомендовано использование Sustainable Stage-Gate процесса. В статье представлены модель скоринга проектов для формирования портфеля и модель оценки уровня устойчивости компании.
Ключевые слова: устойчивое развитие; процессы управления проектами; скоринг проектов; балансировка портфеля проектов; модель оценки устойчивости компании.
JEL: C50, O22, Q29.
Устойчивое развитие - это такое развитие, при котором удовлетворение нужд нынешнего поколения происходит без ущемления возможностей будущих поколений удовлетворять свои потребности1. Концепция устойчивого развития представляет собой сбалансированное, экологически безопасное социально ответственное развитие без исчерпания природных ресурсов, предполагающее усиление ответственности за результаты деятельности, наносящие ущерб окружающей среде. Концепция включает следующие основные принципы:
1 Эта формулировка из доклада «Наше общее будущее», подготовленного Международной комиссией по окружающей среде и развитию ООН в 1987 г., стала сутью новой парадигмы развития человечества.
1. Развитие должно нести устойчивый и долговременный характер, чтобы оно отвечало потребностям ныне живущих людей, не лишая будущие поколения возможности удовлетворить свои потребности.
2. В основе устойчивого развития лежит бережное отношение к имеющимся глобальным ресурсам и экологическому потенциалу планеты.
3. Устойчивое развитие предполагает не статическое состояние гармонии, а процесс изменений, в котором масштабы эксплуатации ресурсов, направление капиталовложений, ориентация технического развития и институциональные изменения согласуются с нынешними и будущими возможностями среды [2].
Рост внимания к глобальным экологическим и гуманитарным проблемам со стороны общества и государства ведет к тому, что деятельность компаний в области устойчивого развития будет находиться под все более пристальным вниманием, а критерии оценки результативности в этой сфере будут постоянно ужесточаться.
В этой связи создание системы управления проектной деятельностью с учетом принципов устойчивого развития является приоритетом для компаний, стремящихся обеспечить свою стабильность и инвестиционную привлекательность в будущем. Тенденция адаптации аспектов устойчивости в области управления проектами принесет выгоды в краткосрочной и долгосрочной перспективе, как для самих проектов, так и для организации в целом. Полученные в результате выгоды могут быть использованы в программах по ресурсосбережению, для создания благоприятного имиджа компании, предоставления социальных льгот и гарантий, в создании конкурентных преимуществ. Можно сказать, что устойчивое развитие в данном контексте определяется как «принятие бизнес стратегий и действий, которые отвечают потребностям предприятий и заинтересованных сторон сегодня, сохраняя и приумножая человеческие и природные ресурсы, которые будут необходимы в будущем» [6 ].
Целью настоящего исследования является разработка методологии формирования портфеля проектов с учетом принципов устойчивого развития как составной части процесса управления проектами в компании. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
- структуризацию процессов управления проектами с точки зрения их вклада в устойчивое развитие;
- разработку актуального инструментария оценки и отбора проектов в портфель компании с целью повышения устойчивости;
- формирование методологии определения разрыва между существующим и целевым уровнями устойчивости.
1. Процессы управления проектами и устойчивое развитие компании
1.1. Учет принципов устойчивого развития в процессах управления проектами
Интегрирование принципов устойчивого развития в группы процессов управления обеспечит сбалансированность аспектов устойчивого развития в компании, что приведет к росту экономической эффективности и одновременному снижению социальной напряженности и негативного экологического воздействия.
Мероприятия, повышающие устойчивость компании, часто реализуются в форме проектов, роль которых заключается в заполнении разрыва между целевым и фактическим уровнями устойчивости. В свою очередь проекты являются частью программ устойчивого развития, а программы и отдельные проекты образуют портфель проектов компании. Рассматриваемая совокупность проектов, программ и портфелей вместе с инфраструктурным и организационным обеспечением может быть названа проектной системой компании. Задача управления состоит в том, чтобы настроить проектную систему на повышение уровня устойчивого развития [1].
Обеспечением функционирования проектной системы является выполнение отдельных взаимосвязанных процессов управления, которые, в свою очередь, должны обеспечить компании выполнение задач в области устойчивого развития (см. табл. 1).
1.2. Поэтапный процесс реализации проекта с учетом принципов устойчивости (Sustainable Stage-Gate Process)
Методом эффективного ведения корпоративных проектов через все описанные выше процессы, по нашему мнению, может служить разработанный Робертом Купером Stage-Gate процесс, при условии его ориентирования на «рельсы» устойчивого развития [3]. Sustainable Stage-Gate Process заключается в разделении каждого проекта на этапы (stages) с четко установленными результатами, по завершении каждого из которых проект должен пройти через контрольную точку (gate) - официальное совещание для оценки ситуации и принятия решений по переходу на следующий этап. К концу каждого этапа проект должен соответствовать целевым значениям, в том числе по показателям устойчивого развития. В противном случае на совещании принимается решение о приостановлении проекта или его возвращении к началу соответствующего этапа.
Важно определить, какие результаты должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Необходимо утвердить перечень параме-
Таблица 1
Связь процессов управления проектами с устойчивым развитием
Группы процессов управления Аспекты управления проектами устойчивого развития (УР)
Инициация - согласование вклада проекта с целями компании в области УР - определение влияния проекта на все возможные аспекты УР (экономические, социальные, экологические) - установление в уставе проекта контрольных точек по достижению планируемых результатов устойчивости
Планирование - формирование комплекса показателей и работ проекта, отражающих динамику УР - вовлечение в процесс работы специалистов смежных областей знаний (экологических менеджеров, специалистов по связям с общественностью, консультантов по УР и др.) - закрепление принятых обязательств и решений в области УР в программах и планах по управлению проектом
Исполнение - реализация планов проекта с учетом аспектов УР - поддержание диалога со стейкхолдерами в части вопросов УР - интеграция принципов УР в повседневную практику команды проекта
Мониторинг и контроль - осуществление мониторинга, проведение измерений и предоставление отчетности в области УР - выявление отклонений от плановых показателей и внесение изменений в проект при условии сохранения экологических и социальных преимуществ и эффективном использовании финансовых ресурсов
Закрытие - разработка плана устойчивости результатов проекта: что должно быть утилизировано, что может быть использовано другими участниками рынка - создание базы знаний устойчивого развития в управлении проектами
2
тров устойчивого развития для каждой контрольной точки , а также рассмотреть альтернативные варианты реализации проекта и оце-
2 Контрольные точки - это не просто точки подведения промежуточных итогов и предоставления отчета о состоянии проекта на основе обновленной информации. В контрольных точках принимаются ключевые решения, утверждаются мероприятия и планы, происходит расстановка приоритетов. Таким образом обеспечивается строгий контроль эффективности реализации проекта, который позволяет убедиться в том, что компания реализует нужные проекты и делает это оптимальным способом с учетом поставленных целей устойчивого развития.
нить оптимальность выбранного решения с точки зрения повышения общей устойчивости компании. По мере реализации проекта точность оценки в каждой последующей контрольной точке должна повышаться. Кроме того, с каждым новым этапом должен все более подробно прорабатываться план реализации проекта с учетом его воздействия на окружающую среду и влияния на общество, равно как и перечень рисков с планом соответствующих профилактических мер.
Перед проведением совещаний в критически важных контрольных точках могут быть привлечены сторонние эксперты, которые проводят независимую и непредвзятую оценку результатов этапа. В роли экспертов могут быть консультанты, специализирующиеся в области устойчивого развития. По итогам оценки готовится отчет с рекомендациями для управляющего комитета и проектной группы.
Проводимая таким образом оценка обеспечивает наличие в контрольной точке необходимой информации для своевременного принятия оптимальных решений и прозрачности хода реализации проекта.
2. Инструменты оценки и отбора проектов в портфель компании с целью повышения уровня устойчивости
2.1. Скоринг проектов
Для того чтобы попасть в контрольную точку первого этапа Sustainable Stage-Gate Process, все потенциальные проекты должны быть оценены с помощью набора последовательных и актуальных критериев устойчивости. В целях проведения такого отбора проектов мы предлагаем методику количественного сравнения проектов согласно величине их предполагаемого вклада в преодоление разрыва между целевым и фактическим уровнями устойчивости компании с использованием скоринга3.
Могут быть выделены следующие этапы проведения скоринга проектов с позиций устойчивости:
- формирование перечня критериев проекта по трем группам: экономическая, экологическая и социальная;
- определение весов важности критериев;
- установление целевых значений критерия;
- присвоение на основе экспертной оценки каждому критерию соответствующего количество баллов в зависимости от вклада
3 Скоринг - это модель интегральной оценки (как правило, балльной) проектов по совокупности критериев. Каждый новый проект можно на основании суммы баллов отнести к группе сильно или слабо соответствующих уровню общей устойчивости компании.
критерия в преодоление разрыва между существующим и целевым уровнями устойчивости;
- определение суммы баллов проекта по всем критериям с учетом весов с помощью экономико-математической модели.
С целью определения и дальнейшего выбора наиболее приоритетных проектов был разработан и предложен перечень индикаторов по каждому из трех аспектов (см. табл. 2). Такое разделение, на наш взгляд, позволит компании сконцентрироваться на наиболее актуальных для нее сферах и соблюдать при этом необходимый баланс развития.
В ходе проведения экспертного опроса с использованием метода анализа иерархий были определены веса (ю) каждого из аспектов в итоговом значении устойчивости (юа). Внутри каждого из аспектов разработаны и предложены целевые значения по каждому из критериев. В связи с тем что в отраслевых нормативах не всегда присутствуют конкретные количественные показатели оценки, нами была проведена адаптация предлагаемых критериев для практического использования.
При разработке списка критериев результативности в части устойчивого развития использовались показатели, основанные на обобщении мнений специалистов в области инноваций и устойчивого развития, а также собственный опыт авторов.
Итоговый уровень по каждому из предлагаемых проектов определялся суммой баллов по всем аспектам с учетом их весов и соотношений фактических и целевых (нормативных) значений отдельных индексов каждого аспекта (см. табл. 3):
ИУП = £а(юа х
где ИУП - итоговый уровень проекта (баллы), юа - вес аспекта а, Ба -показатель выполнения целевого индекса I в аспекте а.
Приоритетными считаются те проекты, которые набирают максимальную сумму оценок. При более детальном анализе принятых к рассмотрению проектов возможны корректировки в определении важности отдельных критериев внутри каждого из аспектов с уточнением заявленных целевых показателей.
Принцип предложенной оптимизационной модели (модель про-ектно-портфельной оптимизации) основывается на решении задачи линейного программирования, целевой функцией которой является максимизация уровня устойчивого развития компании.
В.М. Аньшин, Е.С. Манайкина
Таблица 2 Индикаторы оценки устойчивости проекта
№№ Экономические индикаторы
1. NPV, чистая текущая стоимость проекта, млн долл. США
2. PP, период окупаемости, лет
3. IRR, внутренняя норма рентабельности, %
4. Закупки у местных поставщиков (выполнение СМР местными подрядчиками), %
5. Инвестиции в основной капитал, млн долл. США.
6. Инвестиции в инфраструктуру и услуги, млн долл. США
Экологические индикаторы
7. Использование материалов из повторной переработки, %
8. Доля возвращаемой продукции, %
9. Использование энергии из возобновляемых источников, %
10. Удельное потребление энергии в натуральном выражении, т у.т./т
11. Доля повторно использованной воды в общем объеме расхода воды по проекту, %
12. Сохранение биоразнообразия, га
13. Выбросы парниковых газов, т/год (снижение)
14. Выброс загрязняющих веществ в атмосферу, (% снижения)
15. Сбросы сточных вод, (т/год)
16. Объем отходов, т
17. «Опасные» отходы, т
18. Инвестиции в объекты охраны окружающей среды, долл. США
Социальные индикаторы
19. Создание новых рабочих мест, число мест
20. Уровень расходов на охрану труда, долл. США
21. Уровень затрат на обучение, тыс. долл. США
22. Оценка поставщиков и подрядчиков на соблюдение принципов УР, % (прошедших оценку)
23. Взаимодействие с органами власти, а также некоммерческими и неправительственными организациями в области общественно значимых задач (социально-экономического развития территории присутствия организации), кол-во соглашений
24. Оценка воздействия деятельности организации на социально-экономическое развитие местных сообществ, кол-во программ
25. Повышение социально-экономического уровня развития территории, долл. США
Таблица 3
Величины для определения итогового уровня проекта (ИУП)
Показатели Экономические аспекты Экологические аспекты Социальные аспекты
Вес в итоговом значении Щ Щ Щ
устойчивости
Суммарный показатель выполнения целевых индексов эконом эколог ^Бг соц
Ограничения модели:
1. По используемым ресурсам:
А > X а.х.. > А 1 е I
1 ¿-^jеJ У У 1
Суммарный расход ресурса г по всем проектам, принятым в портфель заказов, не может быть больше величины Аг-, но не меньше А
X е^У^А > А* 1е 1, * е Т
суммарный расход ресурса г по всем проектам, предназначенным для цели Ь, не может быть меньше выделенного количества ресурса вида г на проекты для цели Ь.
2. По максимально возможному количеству проектов в портфеле заказов:
X Ху < м
уеJ
максимальное количество проектов в портфеле заказов не может быть больше величины М.
3. Ху е {0,1} у е J.
X■ может принимать два значения: ху = 1, если проект принят, 0 -если отвергнут.
у - номер проекта принятого к рассмотрению; ] - множество рассматриваемых проектов, у е ]; I - номер ресурса, участвующего в реализации проекта, I = 1 - инвестиции, I = 2 - трудовые ресурсы и т.д.; I - множество участвующих в реализации проекта ресурсов, г е I; Ь - номер цели для группы проектов, Ь = 1 - проекты реконструкции существующего производства, Ь = 2 - выпуск новой продукции и т.д.; Т - множество возможных целей проектов, Ь е Т. Неизвестные переменные:
ху - проект вида у, принятый к рассмотрению,
хуЬ - проект вида у, принятый к рассмотрению и соответствующий цели Ь.
Известные величины:
А, А1 - максимальная и минимальная величина ресурса вида I у компании;
Л1] - количество ресурса вида I, выделенного для осуществления цели Ь;
М - максимально возможное количество проектов в портфеле компании;
ау - расход ресурса вида I, необходимый для осуществления проекта ];
ащ - расход ресурса вида I, необходимый для осуществления проекта у для цели Ь;
Юу - сумма баллов по проекту у (итоговый уровень проекта).
2.2. Балансировка устойчивого портфеля проектов
На данном этапе решается экономико-математическая модель формирования сбалансированного портфеля проектов с учетом принципов устойчивого развития. Уровень его сбалансированности зависит от поставленных стратегических целей компании в области устойчивого развития, а также от вклада проекта в преодоление разрыва между желаемым и фактическим уровнем устойчивости компании. Для проведения балансировки необходимо сформировать матрицу, где по столбцам будут данные ИУП по всем проектам, входящим в портфель.
Строки матрицы - это условия (ограничения) по формированию портфеля компании (см. табл. 4). Например, первые две строки - это условия по возможным инвестициям в портфель (от 3 до 4,5 млн у.е.)
Таблица 4
Построение матрицы для балансировки портфеля проектов
Х1* х2 Х5 Х20 Знак ограничения Свободный член
100 85** 150 0 >= 3000***
100 85 150 0 <= 4500***
* где Xj - проект №1 и т.д.,
** 85, 150 тыс. у.е. - инвестиции для осуществления 2 и 5 проектов и т.д., *** 3000, 4500 тыс. у.е. - min и max объем инвестиций, который может обеспечить компания.
Также в матрицу могут быть введены ограничения по выполнению проектом той или иной установленной цели компании. Проекты будут включаться в портфель с учетом их соответствия целям Ь, Ь ^ Т.
Данная модель оценки проектов была апробирована на предприятиях химического комплекса производства химических нитей и
волокон4. Особенностью таких предприятий является объединение на одной площадке в единый комплекс производств, связанных технологическим циклом, - от получения исходного сырья (диметилте-рефталата, полиэтилентерефталата) до выпуска готовой продукции в виде волокон, нитей, нетканых материалов различного ассортимента и назначения. С экологической точки зрения, «узкими» местами в производстве химических нитей и волокон являются: количество использованной свежей и оборотной воды, качество сбрасываемых сточных вод, а также высокий уровень энергопотребления. Следовательно, такие показатели из экологического блока для проектов были наиболее чувствительными, их изменения оценивались наибольшим количеством баллов.
3. Оценка уровня устойчивого управления проектными системами
Как уже было сказано, процесс отбора проектов в портфель осуществляется с учетом соответствия планируемых результатов проекта и стратегических целей компании в области устойчивого развития. Отсюда следует, что руководству компании при стратегическом планировании необходимо правильно оценивать фактический и желаемый уровни устойчивости компании, а также понимать величину разрыва между ними. Для оценки уровня проектной системы и наглядного представления концепции устойчивого развития мы предлагаем использовать модель оценки уровня устойчивости компании.
Экономический, экологический и социальный аспекты устойчивости в модели рассматриваются на трех уровнях.
Первый логический уровень - уровень используемых в проектах компании ресурсов (использование ресурсов высокой производительности, но с меньшим воздействием на окружающую среду, замена тра-
4 Рассматриваемые предприятия имеют градообразующий характер, являясь крупным налогоплательщиком и работодателем региона, они несут высокую социально-экономическую нагрузку, что тоже учитывалось в оценке уровня устойчивости их проектов. Рост показателя взаимодействия с органами власти, а также социально-экономического развития региона в результате реализации проекта отражались в высоких балльных оценках.
В качестве ограничений для модели оценки проектов химических предприятий были выбраны объем инвестиций и соответствие проектов стратегическим целям предприятия (расширение ассортимента производства и выход на новые рынки сбыта или укрепление позиции на существующем рынке без изменения ассортимента продукции).
Результаты оценки были представлены руководству соответствующих подразделений для обсуждения и принятия решений по проекту (отказ от реализации, внесение изменений в проект, реализация проекта).
диционных видов ресурсов альтернативными, потребление ресурсов из возобновляемых источников).
Второй уровень - уровень организации бизнес-процессов.
1. Определение экологических, социальных, экономических последствий и рисков на начальном этапе проекта.
Зарубежные авторы указывают на повышение производительности и эффективности результатов проекта на протяжении всего жизненного цикла при условии полного рассмотрения возможных последствий и альтернатив на предпроектных стадиях [8, 9]. Самые значимые меры по смягчению негативного воздействия на окружающую среду могут быть предприняты именно на этом этапе. Важно убедиться, что все потенциальные последствия, включая косвенные, вторичные и кумулятивные, исследованы и включены в оценку [7].
2. Разработка альтернативных сценариев проектной деятельности [5, с. 14].
Такие альтернативные сценарии могут обеспечить раннее предупреждение о кумулятивных, синергетических и косвенных эффектах, и масштабных последствиях. Сценарный анализ включают в себя:
- предоставление альтернативных сюжетных линий, которые основываются на знаниях и тенденциях текущей ситуации;
- выделение областей в сценариях, на которых акцентируется внимание лиц, ответственных за принятие решений;
- составление целостного сценария, основанного на логике и правдоподобности;
- уверенность в том, что рассмотрены все возможные альтернативные сценарии [6].
3. Непрерывная оценка воздействия проекта.
Одним из ключевых элементов оценки экологического воздействия проекта является обеспечение полной информацией о текущей ситуации лиц, принимающих решения. Тут важным аспектом является то, что исходные данные по воздействию на окружающую среду редко содержательны, и одним из способов представления значимой информации выступают рассчитанные на их основе показатели.
В качестве таких комплексных показателей могут быть использованы расчет экологического следа, анализ затрат и выгод, учет материальных потоков, анализ сценариев и пр. или набор из этих показателей, который может применяться индивидуально для оценки устойчивости каждого отдельного проекта [10]. Причем такой процесс оценки должен носить непрерывный и повторяющийся характер, в котором принимаемые решения постоянно обновляются в ходе реализации проекта.
На третьем уровне рассматривается уже не сам проект, а продукты и услуги как результат проектной деятельности: какие результаты
проекта и как будут использоваться после его завершения, что должно быть утилизировано, что может быть использовано другими участниками рынка.
Оценку управления проектами в соответствии с моделью менеджер может представить в графическом виде (графическое представление уровня устойчивости компании), отразив при этом текущий (темный фон) и желаемый (более светлый фон) уровень устойчивости компании, а в дальнейшем разработать план действий для преодоления разрыва и следить за прогрессом результатов [4].
4. Стратегия и организация управления портфелем проектов устойчивого развития
Проведение расчетов по оптимизационной модели и использование их на практике зависят от особенностей стратегического процесса и организации управления устойчивым развитием в компании. Выше отмечалось, что портфель проектов призван обеспечить реализацию стратегии компании. Если же речь идет об учете устойчивого развития при формировании портфеля, то необходима разработка стратегии, ориентированной на поддержание и повышение уровня устойчивого развития. Данная стратегия должна иметь субстратегии повышения устойчивости: развития продукта, развития ресурса, операций [1].
Для реализации данных субстратегий необходимо сформировать соответствующие субпортфели проектов (см. рис.).
Полнота бизнес-процессов управления портфелем проектов связана с типом организационной модели управления устойчивым развитием. Можно рассмотреть три типа организационных моделей устойчивого развития: отчетно-мониторинговую, активно-целевую и проблемно-распределенную5 [1] .
5 Отчетно-мониторинговая модель - самая простая форма организации, создается на начальных этапах работ по устойчивому развитию и предполагает создание группы сотрудников, занимающихся подготовкой отчетности компании по устойчивому развитию. В части портфеля проектов задача данной группы - мониторинг субпортфелей, анализ их успехов. Активно-целевую модель можно использовать в компаниях, обладающих средней и высокой зрелостью управления устойчивым развитием. В данной модели вводится штатная позиция менеджера-интегратора устойчивого развития и может быть создан комитет по устойчивому развитию при совете директоров, а также в составе офиса управления проектами - бизнес-процесс отбора проектов в портфель с учетом их устойчивости. Кроме того, в рамках данной модели начинает реально работать уже рассмотренный Sustainable Stage-Gate Process. Проблемно-распределенная модель предполагает анализ устойчивости и управление ее поддержанием не только по обстоятельствам функционирования самой компании, но также и рынков сырья и сбыта продукции. С этой целью создается группа анализа рынков, тесно контактирующая с менеджером-интегратором и офисом управления проектами.
Рис. Организационно-стратегическая структура управления оптимизации управления портфеля проектов с учетом устойчивого развития
Предложенная выше модель проектно-портфельной оптимизации должна разрабатываться офисом управления проектами компании, особенности функционирования которого будут зависеть от принятой организационной модели управления устойчивым развитием.
Итак, можно смело говорить о большой значимости формирования портфеля проектов компании на основе принципов устойчивого развития по ряду причин:
1) внедрение концепции устойчивого развития на уровне компании предполагает существенную модификацию системы управления проектами с разработкой стратегических целей по трем составляющим устойчивости: экологическому, экономическому, социальному;
2) модификация проектной системы должна осуществляться через процессы управления проектами (инициации, планирования, мониторинга и контроля);
3) интеграция устойчивости расширяет границы проекта. Из определения устойчивого развития логически следует, что проекты должны подвергаться анализу на устойчивость на протяжении всего их жизненного цикла, и актуальным для рассмотрения является не только жизненный цикл самого проекта, но также и полученный результат,
будь то произведенный продукт или услуга. Такая оценка проекта и его результата расширяет границы управления проектом;
4) представленные модели скоринга и оценки уровня устойчивости проекта позволяют наглядно показать достигнутый уровень устойчивости проекта; оценить устойчивость как отдельного проекта, так и портфеля проектов; устанавливать корпоративные стандарты в соответствии с ценностями компании; контролировать уровень устойчивости компании и следить за развитием.
Литература
1. Аньшин В.М. Стратегические и организационные аспекты управления проектными системами с учетом концепции устойчивого развития // Российский журнал управления проектами. 2013. № 3.
2. Бобълев С.Н., Ходжаев А.Ш. (2007). Экономика природопользования: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. XXVI.
3. Дружина В., Кивиже Г. Крупные проекты и капиталовложения: ключевые факторы успеха //Вестник McKinsey. 2013. № 28. www.vestnikmckinsey.ru.
4. Манайкина Е.С. Концептуальная модель оценки уровня устойчивости проекта // Российский журнал управления проектами. 2013. № 2.
5. Принципы экватора. Июнь 2013. http://www.equator-principles.com/ resources/equator_principles_russian_2013.pdf.
6. Brunnhuber S., Fink A., Kuhle J.-P. The financial system matters: future perspectives and scenarios for a sustainable future// Futures. 2005. No. 37. Р. 317-332.
7. Gangolells M., Casals M., Gassó S., Forcada N., Roca X., Fuertes A. A methodology for predicting the severity of environmental impacts related to the construction process of residential buildings // Build Environ. 2009. №. 44. Р. 558-571.
8. Jakob M. Marginal costs and co-benefits of energy efficiency investments: the case of the Swiss residential sector// Energy Policy. 2006. no.34. Р. 172-187.
9. Ortiz O., Bonnet C., Bruno JC, Castells F. Sustainability based on LCMof residential dwellings: a case study in Catalonia, Spai// Build Environment. 2009. №. 44. Р. 584-594.
10. Silvius A.J.G., Brink J. van der and Kцhler A. The impact of sustainability on Project Management. Asia Pacific Research Conference on Project Management (APRPM). Melbourne. 2010.
V.M. ANSHIN
doctor habilitatus in economics, professor of the National research university Higher school of economics, Moscow, Russia
E.S. MANAIKINA
post-graduate student of the National research university Higher school of economics, Moscow, Russia
CREATING A COMPANY'S PORTFOLIO BASED ON THE PRINCIPLES OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT
The paper reviews the issues of creating a company's portfolio according to the principles of sustainable development as a part of the project management process. The way of modifying existing operational process with implementation of sustainability principles is proposed. For the purpose of effective project management and maintaining sustainability the use of Sustainable Stage-Gate process is recommended. Presented scoring model and sustainability assessment model give us a practical understanding on this matter. Keywords: sustainable development; project management processes; scoring; balanced project portfolio; model of sustainability. JEL: C50, O22, Q29.
