CC BY
119
Economy and management ín branches and fíelds of actmty
Симионова Н. Е. Simionova N. E.
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики и управления проектами Института подготовки
и переподготовки специалистов, ГБОУВО «Донской государственный технический университет», г. Ростов-на-Дону, Российская Федерация
Кривошеев Д. Н. Krivosheev D. N.
кандидат философских
наук, доцент, директор Института подготовки и переподготовки специалистов, ГБОУ ВО «Донской государственный технический университет», г. Ростов-на-Дону, Российская Федерация
Кривошеева И. Н. Krivosheeva I. N.
старший преподаватель кафедры экономики и управления проектами Института подготовки и переподготовки
специалистов, ГБОУ ВО «Донской государственный технический университет», г. Ростов-на-Дону, Российская Федерация
УДК 658.1
ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ: ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Постоянно возникающие кризисные ситуации в экономике создают проблемы сохранения устойчивого состояния организаций. Это предопределяет необходимость реализации комплекса мероприятий, затрагивающих все подсистемы управления. При этом необходимо обеспечить сбалансированность по ресурсам, целенаправленность изменений и их максимальную концентрацию на достижение главной цели — сохранение устойчивости бизнеса. Теория и практика свидетельствуют о том, что применение методологии проектного управления способно обеспечить решение такой многоуровневой задачи с максимальной результативностью. Возникают дополнительные сложности управления, если организация планирует и реализует несколько проектов, объединенных общей целью, но охватывающих разные направления деятельности, разные сроки реализации, а в отдельных случаях — разные источники финансирования. Формируется портфель проектов, эффективное управление которым требует формирования и поддержания мультипроект-ной среды. Возникают проблемы планирования и управления портфелем проектов определенной категории — проектами, направленными на изменение бизнеса. Накоплен опыт управления изменениями на основе мультипроектного управления, который указывает на сложность управления, недооценка которой часто приводит к неудачным результатам. В первую очередь, возникает проблема отбора проектов при формировании портфеля проектов, есть предложения по применению методики Бостонской матрицы, хорошо зарекомендовавшей себя в планировании стратегии компании. Нами предлагается использовать метод анализа иерархий и ряд критериев для отбора проектов, включая способность обеспечивать системную синергию. Требуют экспертизы не только отдельные проекты, но и портфель проектов, его проверка на чувствительность к изменениям бизнес-среды. При возможности возникновения значительных рисков необходимо включать проекты, поддерживающие устойчивость портфеля. Не менее важным является поиск механизма реализации портфеля проектов с учетом их ресурсной взаимозависимости. Должны быть сформированы и успешно реализованы механизмы стимулирования исполнителей, пере-
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
соглашения контрактов, комплексного оценивания результатов, самоконтроля, оперативного управления риском. Проблемной является и оценка результатов, как промежуточных, так и конечных. Для оценки конечных результатов логически оправдано применение показателя роста рыночной капитализации бизнеса.
Ключевые слова: проектное управление, портфель проектов, системная синергия, планирование, проблемы отбора проектов, проблемы оценки эффективности.
PROJECT PORTFOLIO: PROBLEMS OF PLANNING AND EVALUATION OF EFFICIENCY
Constantly emerging crisis situations in the economy create problems for maintaining the sustainable state of organizations. This predetermines the need to implement a set of activities affecting all control subsystems. At the same time, it is necessary to ensure the balance of resources, the focus of changes and their concentration on achieving the main goal — maintaining business sustainability. The theory and practice shows that the application of the methodology of project management can provide a solution to solve this problem with maximum efficiency. There are additional management difficulties if the organization plans and implements several projects united by a common goal, but covering different areas of activity, different terms of implementation, and in some cases different sources of financing. A portfolio of projects is being formed, the effective management of which requires the formation and maintenance of a multi-project environment. There are problems of planning and managing a portfolio of projects of a certain category — projects of changing the business. The experience of change management based on multi-project management is accumulated, which indicates the complexity of management, underestimation of which often leads to unsuccessful results. First of all, there arises the problem of selecting projects in the formation of a project portfolio, there are proposals for applying the Boston matrix methodology, which has proved itself in planning the company's strategy. We propose to use the hierarchy analysis method and a number of criteria for project selection, including the ability to provide systemic synergy. Expertise required not only of individual projects, but also a portfolio of projects, its verification of the sensitivity to changes in the business environment. If there is a possibility of significant risks, it is necessary to include projects that support the stability of the portfolio. Equally important is the search for a mechanism for implementing the portfolio of projects, given their resource interdependence. Methods of incentives for contractors, contractual reorganization, comprehensive evaluation of results, self-control, operational risk management should be formed and successfully implemented. A problem is the evaluation of the results, both intermediate and final. To evaluate the final results, it is logically justified to apply the indicator of growth in the market capitalization of a business.
Key words: project management, project portfolio, system synergy, planning, problems of project selection, problems of effectiveness evaluation.
Инструментарий проектного управления нашел широкое применение в практике. На основе исследований зарубежных и отечественных ученых сформировались базовые принципы проектного управления, в равной степени применимые к различным типам проектов [1]. В то же время существует специфика конкретных категорий проектов. К одной из категорий отнесены проекты изменения бизнеса и самих организаций [1]. Особое внимание к управлению названной категорией проектов обусловлено тем, что
современный этап развития экономики требует сконцентрированного внимания к динамично развивающейся бизнес-среде. Меняется структура рынка, разрабатываются и выводятся на рынок новые продукты. К причинам, которые приведут к дальнейшему распространению методов управления проектами в сфере управления изменениями бизнеса, относят: сокращение рыночных ниш, сокращение жизненного цикла товаров, быстрое развитие стран третьего мира и бывших закрытых экономик,
ECONOMY AND MANAGEMENT iN BRANCHES AND FiELDS OF ACTiViTY
рост комплексности и технической сложности изделий, повышение международной конкуренции, постоянно возрастающую ограниченность ресурсов [2]. Это требует одновременной реализации нескольких проектов, связанных с техническим перевооружением производства, выпуском новой продукции, выходом на новые рынки и других, способных обеспечить долгосрочные рыночные преимущества. В таких условиях возникают проблемы реализации портфеля проектов, что требует применения методологии мультипроектного управления. Г. Дитхелм [3] рассматривает в качестве распространенных ошибок при реализации изменений бизнеса отсутствие связи между стратегией компании и управленческими решениями по изменению ситуации. Этот недостаток может быть устранен применением инструментария портфельного управления,который обеспечивает сбалансированность проектов по ресурсам, поэтапные контролируемые изменения, своевременные корректировки.
Г. Дитхелм [3] предложил для формирования портфеля применять Бостонскую матрицу, ранжируя для включения в портфель отдельные проекты по следующим критериям:
• вклад в усиление конкурентных позиций;
• снижение затрат компании;
• потенциал влияния на конкурентные позиции в долгосрочной перспективе при низкой первоначальной отдаче;
• степень риска.
При большом количестве проектов и их масштабности управленческие проблемы возрастают, и следует рассмотреть возможности применения инструментария мульти-проектного управления, формируя при этом мультипроектную среду [3]. Методология мультипроектного управления строится на предположении, что в совокупности проекты создают экономические риски, превышающие те, которые в сумме давали бы отдельные проекты, то есть может возникать обратная системная синергия, но при пра-
вильном подходе к управлению может быть получен синергетический эффект.
В мультипроектной среде задачами управления являются:
• завершение всех проектов таким образом, чтобы было обеспечено достижение глобальных целей организации;
• согласование требований проектов с другой деятельностью организации, не имеющей отношения к проектам как таковым;
• обеспечение организационной стабильности;
• определение долгосрочных и краткосрочных приоритетов каждого проекта с целью оптимизации ресурсного обеспечения.
Для ранжирования проектов может быть применен метод анализа иерархий, предложенный Т. Саати [4], который позволяет решить эту многокритериальную задачу. Метод анализа иерархий основан на декомпозиции проблемы и последовательной обработке суждений эксперта с использованием парных сравнений. Объектами парных сравнений становятся проекты, составляющие портфель проектов организации, запланировавшей существенно изменить свои рыночные позиции. В основе сравнений лежат критерии, которые должны отражать цель, задачи, сущностные характеристики проектов, входящих в конкретный портфель. В качестве таких критериев могут применяться:
• объем инвестиций;
• сроки реализации;
• период окупаемости;
• индекс прибыльности;
• наличие рисков;
• масштабность требуемых организационных изменений;
• способность обеспечить системную синергию;
• зависимость от поставщиков ресурсов;
• вероятность обратной синергии;
• возможность совмещать этапы отдельных проектов.
Портфель проектов формируется на долгосрочную перспективу, и долгосрочный горизонт планирования предопределяет высокие риски реализации с теми показате-
лями, которые были определены на этапе планирования. Это может быть обусловлено изменениями доступности и стоимости факторов производства, падением или изменением структуры спроса на продукцию проекта, что предопределяет необходимость на стадии планирования проводить проверку проекта на чувствительность к изменениям факторов внешней среды.
В системе портфельного управления подлежат экспертизе не только отдельные проекты, но и портфель проектов в целом. Эффективность отдельного проекта является безусловным правилом включения его в портфель, в который не должны попасть убыточные или низкорентабельные проекты. Количественные методы позволяют измерить потенциальную результативность портфеля проектов путем применения системы показателей, традиционно применяемых для оценки отдельных инвестиционных проектов, а именно: чистый приведенный доход, индекс прибыльности, внутренняя норма рентабельности. Второй подход предполагает учет взаимосвязи проектов и оценки этой взаимосвязи по доходам и затратам. При этом могут рассматриваться два вида взаимосвязей: объективно присущие двум и более проектам в силу их возможности взаимного дополнения, возникающие в результате поиска возможностей создать рациональные взаимосвязи в процессе планирования.
Рассматривая проблемы портфельного управления, Д. Перцев [5] обращает внимание на необходимость включения в портфель поддерживающих проектов, которые позволяют реализовывать механизм портфельного управления.
Когда портфель проектов сформирован, независимо от того, насколько обоснован был выбранный вариант, в процесс его реализации включается механизм управления, который предполагает рассмотрение всех проектов как единой системы. Одновременно с этим должны быть достигнуты и частные цели: срок, качество и затраты по каждому проекту. Практически невозможно найти независимые друг от друга проекты единого
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
портфеля, но степень и форма этой взаимозависимости будут неодинаковыми. Опираясь на эту точку зрения, следует выявить следующие проекты: независимые по выгодам, независимые по затратам, взаимозависимые по выгодам, взаимозависимые по затратам [6]. Выделение указанных групп проектов должно стать предварительным этапом для выявления дополнительных доходов и затрат, связанных с реализацией портфеля проектов.
В качестве приемлемой модели отбора проектов Д. Эванс и У. Саудер [7] предлагают модель добавленной ценности, в основе которой определение относительного вклада каждого проекта в достижение целей компании. Первоначально устанавливаются иерархия целей и их относительная ценность. При этом предполагается распределение приоритетов с учетом иерархии и самих целей. Подразделив цели на цели текущего года и цели, которые должны быть достигнуты к концу пятилетнего периода (авторы рассматривали этот период как целесообразный горизонт планирования для портфеля проектов, направленных на реализацию стратегических изменений), авторы дифференцировали показатели, применяемые для анализа приоритетности проектов. В частности, для текущего года приоритетны проекты, обеспечивающие максимизацию прибыли и сохранение потока наличности, для пятилетнего периода — достижение технического превосходства в производстве, приобретение финансовой автономии.
Эффективность портфельного управления достигается не только оптимизацией портфеля проектов на стадии планирования, но и реализацией целого комплекса механизмов, включая противозатратный механизм ценообразования и механизмы стимулирования исполнителей, комплексного оценивания результатов, пересоглашения контрактов, опережающего самоконтроля, оперативного управления риском. В процессе реализации проекта необходимо обратить особое внимание на взаимодействие бизнес-процессов [8].
EcONOMY AND MANAGEMENT iN BRANCHES AND FiELDS OF ACTiViTY
Поскольку портфель проектов ориентирован на реализацию выбранной стратегии бизнеса, интегрированным показателем, отражающим эффективность портфеля проектов, может быть принят рост рыночной капитализации. В соответствии со стоимостным подходом к оценке эффективности И.В. Матяш [9] выделяет положительную и отрицательную динамику по критерию изменения рыночной капитализации (рост или снижение). Для оценки системного эффекта интеграции предложен показатель текущей стоимости денежного потока.
Рассматривая процессы реструктуризации предприятий и полагая основной их целью сохранение либо укрепление стратегической устойчивости, М.Ф. Салахиева и О.В. Семенова [10] для оценки эффективности предлагают использовать показатели, ориентированные на такие составляющие стратегической устойчивости как производственно-технологическая, финансовая,
рыночная, кадровая и устойчивость системы управления. Для определения динамики изменений каждого вида устойчивости необходима система показателей, а также эталонные значения показателей, соответствующие выбранной стратегии.
Выводы
Предлагается использовать метод анализа иерархий и ряд критериев для отбора проектов, включая способность обеспечивать системную синергию. Требуют экспертизы не только отдельные проекты, но и портфель проектов, его проверка на чувствительность к изменениям бизнес-среды. Важным является поиск механизма реализации портфеля проектов с учетом их ресурсной взаимозависимости. Для оценки конечных результатов логически оправдано применение показателя роста рыночной капитализации бизнеса.
Список литературы
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. / Пер. Е.В. Мамонтова; под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Компания АйТи, 2004. 472 с.
2. Управление проектами: Монография / Под ред. Дж.К. Пинто. СПб.: Питер, 2004. 464 с.
3. Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т.: пер. с нем. СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2004. Т.1: 400 с.; Т. 2: 288 с.
4. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь,1993. 278 с.
5. Перцев Д. Модель управления портфелем проектов по запуску новых продуктов // Проблемы теории и практики управления. 2013.№ 4. С. 109-115.
6. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 240 с.
7. Эванс Д., Саудер У. Методы отбора и оценки проектов // Управление проектами /
Под ред. Дж.К. Пинто. СПб: Питер, 2004. 464 с.
8. Коменденко С.Н., Писарев Д.В. Синергетический эффект совместной реализации инвестиционных проектов // Экономический анализ. 2012. № 23 (278). С.37-44.
9. Матяш И.В. Теория экономической прибыли: метод дисконтирования в оценке системного эффекта интегрированной структуры // Экономический анализ. 2012. № 15 (270). С. 27-39.
10. Салахиева М.Ф., Семенова О.В. Оценка эффективности реструктуризации промышленных предприятий // Экономический анализ. 2012. № 13 (268). С. 21-28.
References
1. Archibal'd R. Upravlenie vysokotekhno-logichnymi programmami i proektami: Per. s angl. / Per. E.V. Mamontova; pod red. A.D. Bazhenova, A.O. Aref'eva. 3-e izd.,
pererab. i dop. M.: Kompaniya AiTi, 2004. 472 p.
2. Upravlenie proektami: Monografiya / Pod red. Dzh.K. Pinto. SPb.: Piter, 2004. 464 p.
3. Ditkhelm G. Upravlenie proektami: v 2 t.: per. s nem. SPb.: Izd. dom «Biznes-pressa», 2004. T.1: 400 p.; T. 2: 288 p.
4. Saati T. Prinyatie reshenii. Metod analiza ierarkhii. M.: Radio i svyaz',1993. 278 p.
5. Pertsev D. Model' upravleniya portfelem proektov po zapusku novykh produktov // Problemy teorii i praktiki upravleniya. 2013. № 4. P. 109-115.
6. Tovb A.S., Tsipes G.L. Upravlenie proektami: standarty, metody, opyt. M.: ZAO «Olimp-Biznes», 2003. 240 p.
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
7. Evans D., Sauder U. Metody otbora i otsenki proektov // Upravlenie proektami / Pod red. Dzh.K. Pinto. SPb: Piter, 2004. 464 p.
8. Komendenko S.N., Pisarev D.V. Sinergeticheskii effekt sovmestnoi realizatsii investitsionnykh proektov // Ekonomicheskii analiz. 2012. № 23 (278). P. 37-44.
9. Matyash I.V. Teoriya ekonomicheskoi pribyli: metod diskontirovaniya v otsenke sistemnogo effekta integrirovannoi struktury // Ekonomicheskii analiz. 2012. № 15 (270). P. 27-39.
10. Salakhieva M.F., Semenova O.V. Otsenka effektivnosti restrukturizatsii promyshlennykh predpriyatii // Ekonomicheskii analiz. 2012. № 13 (268). P. 21-28.
