CC BY
50
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
удк 338.24 Е.С. Авдеева
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
В статье рассмотрена необходимость стратегического управления промышленным предприятием. Изучены и проранжированы элементы, составляющие организационный потенциал производственной системы, на первое место среди которых в условиях рынка выходит стратегический фактор. Проанализирована одна из основных проблем при организации стратегического управления на предприятии - проблема совместимости стратегической структуры и действующей организационной структуры. Доказана оптимальность организации стратегического управления на предприятии путем распределения стратегических функций на существующие производственные подразделения.
Ключевые слова: стратегическое управление предприятием, организационный потенциал, организационная структура, производственные подразделения.
E.S. Avdeeva
COMPANY MANAGEMENT: STRATEGIC ASPECT
The author considers the necessity of strategic management of an industrial enterprise. Analysis and classification of elements that constitute an organizational potential of an industrial enterprise are given. It is proven in the article that in the current economic environment strategic factor takes precedence in management. The author states that one of the main problems of strategic management organisation of an industrial enterprise is incompatibility of strategic management organization and current organizational structure. The author makes it clear that optimal organization of strategic management of an enterprise is to allocate strategic functions among existing industrial capacities.
The key words: strategic management, organizational potential, organizational structure, production departments.
В настоящее время многие предприятия находятся в кризисном состоянии. Для их оздоровления требуется комплекс мер по восстановлению внутренней сбалансированности и целостности производства, включающий как оперативные (краткосрочные), так и стратегические (долгосрочные) меры.
Выживание компании на рынке в первую очередь зависит от реализации стратегии. Так, Уолтер Кичел из «Fortune» утверждает, что менее 10% качественно сформулированных стратегий реализуются эффективно. «В большинстве случаев (порядка 70%) реальная проблема заключается не в плохой стратегии, а в ее плохом следовании ей [5]. Таким образом, именно грамотное стратегическое управление может обеспечить устойчивость предприятия на рынке.
На отечественных производствах стратегическое управление поставлено недостаточно эффективно. Для промышленных предприятий острой проблемой управления является недостаточная проработанность системного подхода в организации преобразований, на-
лаживании процессов взаимодействия, отсутствие оценочных критериев эффективности реализации стратегических изменений. Чаще всего стратегическое планирование и управление заключается в экстраполяции настоящего в будущее при использовании методов компьютерно-математического моделирования. Таким образом, функция стратегического управления возлагается на генерального директора, плановый отдел и др. Еще большей проблемой отечественных промышленных предприятий является то, что, даже имея стратегию развития, руководство не соотносит цели и итоги отдельных проектов и программ с общей целью стратегического развития и тем самым противоречит себе.
Организационный потенциал производственной системы включает в себя производственный, трудовой, рыночный, ресурсный, инновационный, научно-технологический, инвестиционный, стратегический потенциалы. Обобщенные результаты анализа, выполненного в области производственных систем, показывают, что
указанные типы потенциалов имеют следующие веса [2, с. 82 - 86] (табл. 1). Известно, что чем больше элементов, вес которых соответствует «золотому сечению», в структуре объекта, тем выше уровень развития этого объекта и больше его устойчивость. Равновесие между беспорядком и порядком в целом по всем параметрам системы предполагает их неравенство для отдельных частей и отдельных параметров [4]. В основе принципа «золотого сечения» лежит уравнение:
целое (100%) = часть 1 (62%) + часть 2 (38%).
Т а б л и ц а 1 Распределение элементов организационного
потенциала предприятия
Элементы организационного потенциала Веса Распределение элементов на основе принципа «золотого сечения»
Производственны й 0,24 0,38 0,62 1
Трудовой 0,14
Рыночный 0,14 0,24
Ресурсный 0,1
Инновационный 0,14 0,24 0,38
Научно-технологический 0,1
Инвестиционный 0,1 0,14
Стратегический 0,04
Мы считаем, что такое распределение элементов организационного потенциала предприятия не является оптимальным. В настоящее время при сильной конкуренции не только на внутреннем, но и на внешних рынках, а также близости товаров и услуг разных производителей на первое место выходят именно факторы непроизводственного характера, так как условия производственного цикла во многом схожи и близки к оптимальным, а значит, отсутствует возможность снижения издержек за счет его оптимизации. Мы считаем, что на первое место при ранжировании элементов организационного потенциала предприятия выходят стратегические, трудовые, научно-технологические факторы. Искусство стратегического менеджмента заключается в том, чтобы обеспечить устойчивое развитие прежде всего за счет эффективной инновационной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности социотехнической системы. Эффективность стратегического менеджмента будет тем выше, чем меньше будет разногласий между его и общественными интересами [1, с. 3 - 9].
Приоритет имеют уникальные ресурсы, связанные с человеческим потенциалом и его возможностью создать не столько уникальный товар, сколько предоставить уникальное его позиционирование на разных сегментах рынка. Таким образом, считаем, что распределение элементов согласно «правилу золотого сечения» должно осуществляться следующим образом (табл. 2).
Основная проблема, возникающая при формировании стратегического управления на предприятии, касается совместимости стратегической структуры и действующей организационной структуры [3, с. 105 - 110].
При внедрении стратегического управления на предприятии возможны два варианта сочетания организационной и стратегической структуры: наложение на существующую организационную структуру дополнительных функций по стратегическому управлению, те. распределение стратегических функций по существующим подразделениям, и формирование отдельных служб и
подразделений, отвечающих за стратегическое планирование и контроль.
Т а б л и ц а 2
Распределение элементов организационного потенциала предприятия
Элементы орга низа цио нного потенциала Веса Распределение элементов на основе принципа «золотого сечения»
Стратегиче ский 0,24 0,38 0,62 1
Трудовой 0,14
Научно-технологический 0,14 0,24
Инновационный 0,1
Рыночный 0,14 0,24 0,38
Ресурсный 0,1
Производственный 0,1 0,14
Инвестиционный 0,04
По нашему мнению, формирование группы стратегического планирования и контроля не является залогом эффективной работы предприятия. Более того, мы считаем, что ее создание противоречит одному из основных постулатов менеджмента, а именно порождает дублирование функций и не обеспечивает взаимодействие подсистем управления и движения информационных потоков в организации. Это происходит вследствие того, что работа группы стратегического планирования будет осуществляться сразу во всех подразделениях предприятия, поэтому помимо руководства любой службы ее работу будет контролировать еще одно подразделение. При этом логистическая структура предприятия будет нарушена, управленческие решения будут приниматься медленнее, так как вследствие дублирования полномочий возможны конфликтные ситуации. Более того, информационная система предприятия также претерпит значительные негативные изменения, так как движение потоков информации, как восходящей, так и нисходящей, будет затруднено.
Мы считаем, что на предприятии необходимо сформировать культуру стратегического планирования, а именно привычку и осознанную необходимость мыслить не только оперативно, но и стратегически, а значит сопоставлять принятое решение с общей целью и миссией деятельности предприятия. Причем таким уровнем культуры менеджмента должно обладать не только высшее руководство, но и руководители низшего звена (участков, цехов и др.).
Выработка культуры стратегического управления представляет собой одну из функций менеджмента, в соответствии с которой все принимаемые на предприятии решения должны координироваться с основной целью его деятельности. При формировании подобной культуры на предприятии стратегическое планирование не будет рассматриваться как избыточный механизм, а будет восприниматься как часть деятельности организации по достижению определенных целей и задач в краткосрочном и долгосрочных периодах. Таким образом, культура менеджмента предприятия должна выйти на качественно новый уровень - глобальный (стратегический) уровень всего предприятия.
Результатом попытки организации стратегического управления путем навязывания сверху, т.е. через организацию новых структурных подразделений, будет как резкое неприятие идеи создания самого отдела, так и непонимание его деятельности, нестыковка его дея-
♦
♦
тельности с деятельностью других подразделений, а иногда и дублирование функций; отсутствие необходимого квалифицированного персонала и др.
Однако распределение функций стратегического управления среди уже существующих подразделений предприятия без создания новых структур может быть осложнено следующим: отсутствием четкого представления о степени соответствия выполняемых стратегических функций реализуемой стратегии; недостаточно четкая взаимосвязь между оперативными и стратегическими задачами и функциями; проблемы в установлении степени самостоятельности подразделений при принятии стратегических решений, а также степени участия подразделений в выработке корпоративной стратегии. Но все эти проблемы с одинаковой вероятностью проявятся и в случае создания отдельного подразделения стратегического планировании и контроля, причем к ним добавятся и трудности системного характера.
Стратегическая культура управления является стимулирующим фактором развития предприятия в целом, так как переводит на более высокий качественный уровень все функции подсистем предприятия. С другой стороны, на эффективность стратегического управления предприятия оказывает самое непосредственное влияние состояние функций подсистем предприятия. Нами предлагается алгоритм взаимодействия стратегической составляющей (те. культуры стратегического менеджмента), развития предприятия и деятельности предприятия в целом (рисунок).
Алгоритм взаимодействия стратегического управления, развития предприятия и деятельности предприятия
На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие стратегического управления и ее эффективность оказывает мегасистема международного бизнеса. Макросистема соответствует национальному уровню. Соответственно, внутрифирменный уровень (уровень предприятия) во многом определяет микросистема предприятия с ее подсистемами. На персональном уровне работника развитие стратегического управления и эффективность определяются
метасредой (уровнем человеческого потенциала). Культура стратегического управления представляет собой, по нашему мнению, деятельность, эффективность которой, с одной стороны, определяется воздействием остальных систем, с другой стороны, именно стратегическое управление реализует системообразующее взаимодействие систем четырех уровней: глобального, национального, внутрифирменного, персонального.
Исследование деятельности предприятия как системы, встроенной в системы более высокого уровня и являющейся системой, в которую встроены системы низового уровня, позволяет нам предложить следующее определение культуры стратегического управления. Культура стратегического управления - это деятельность, обеспечивающая взаимодействие мегасистемы, макросистемы, микросистемы и метасистемы деятельности промышленного предприятия в различных формах и видах и выводящая промышленное предприятие на глобальный уровень видения путей развития.
Таким образом, можно заключить, что культуру стратегического управления предприятия невозможно рассматривать вне самого предприятия и процессов, происходящих на нем. Наличие культуры стратегического управления на предприятии необходимо для обеспечения его конкурентоспособности (особенно в состоянии кризиса) и характеризует его деятельность с выгодной стороны, так как она подразумевает качественно новый уровень продукции и профессионализма работающих. На сегодняшний день на отечественных промышленных предприятиях не развита культура стратегического управления, поэтому налицо недостаточно высокий уровень деятельности всех подсистем предприятия. По нашему мнению, это результат не только непонимания необходимости реализации рыночной ориентации и маркетинговой концепции на предприятиях, но и результат отношения к стратегии, если не как к единовременной, то как краткосрочной акции на рынке. Последнее, как мы установили, определяется непониманием или неприятием роли стратегии как системообразующей деятельности.
1. Бык Ф.Л., Китушин В.Г. Концептуальная модель развития и задачи менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 6.
2. Дежкина И., Поташева Г. Эффективность управленческой деятельности и принцип «золотого сечения» // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 1.
3. Ефремова Л. Совершенствование стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 9.
4. Прангишвили И.В. Энтропийные и другие системные закономерности: вопросы управления сложными системами. М.: Наука, 2003.
5. Kiechel W. Corporate Strategists Under Fire // Fortune. 1982. Dec. 27.
