Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ДОХОЛЯНС.В., ИБРАГИМОВА З.А.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

АПК

В статье рассмотрены основные этапы организации процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК, определены организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс стратегического планирования деятельности перерабатывающего предприятия, предложена информационно-организационная модель стратегического планирования для перерабатывающего предприятия, предусматривающая частичную трансформацию организационной структуры управления с выделением рабочей группы, ответственной за постановку стратегического планирования.

DOKHOLYANS.V., IBRAGIMOVA Z.A.

ORGANIZATIONAL ASPECTS OF THE PROCESS OF STRATEGIC PLANNING AT THE REPROCESSING PLANT APK

The article describes the main stages of the process of strategic planning at the reprocessing plant AIC, defined the organizational-administrative documents, regulating the process of strategic planning activities of processing enterprises, a prepositional information-organizational model of strategic planning for the processing enterprises, providing partial transformation of the organizational structure of management with the allocation of the working group responsible for the formulation of strategic planning.

Ключевые слова: стратегическое планирование, перерабатывающие предприятия АПК, информационно-организационная модель, организационная структура управления, организационный механизм.

Keywords: strategic planning, processing enterprises of the agroindustrial complex, information-organizational model, the organizational structure of management, organizational mechanism.

Система стратегического планирования представляет собой структури-зованный процесс организации и координации служб, занимающихся планированием. Успешной реализации системы стратегического планирования способствуют:

❖ выделение в организационной структуре предприятия стратегических хозяйственных центров, формируемых на базе программно-целевого подхода;

❖ создание эффективной системы распределения ресурсов предприятия под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производственно-хозяйственной деятельности;

❖ разработка организационного механизма реализации стратегических решений;

❖ формирование развитой информационной системы и современное методическое обеспечение принятия плановых стратегических решений;

❖ создание системы мотивации деятельности работников и подразделений в достижении стратегических целей;

❖ определение источников финансирования стратегического плана.

Организация процесса планирования на разных предприятиях имеет

свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технологического процесса. Эти отличия касаются сроков плановых периодов, самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования.

Можно выделить следующие основные этапы организации процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК (см. рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы организации процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК.

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Этап 1. Определение структуры управления предприятием. В ходе реализации этапа:

❖ составляется перечень видов хозяйственной деятельности перерабатывающего предприятия;

❖ анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие, филиал без выделения юридического лица и т. п.);

❖ исследуется организационная структура управления перерабатывающего предприятия (определяется тип оргструктуры -дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);

❖ распределяются виды деятельности по структурным подразделениям;

❖ разрабатывается Положение о структуре управления перерабатывающего предприятия.

Этап 2. Определение технологии стратегического планирования. В ходе реализации этапа:

❖ определяются виды стратегических, текущих и функциональных планов, которые перерабатывающее предприятие предполагает использовать в стратегическом планировании;

❖ разрабатывается порядок (последовательность) составления планов;

❖ уточняются особенности консолидации планов, то есть составления сводного финансового плана.

Этап 3. Определение форматов основных планов. В ходе реализации

этапа:

❖ разрабатываются форматы стратегических, текущих и функциональных планов, учитывающих использования наиболее важных ресурсов в соответствии со спецификой деятельности перерабатывающего предприятия.

Формат и структура стратегического плана может быть самой разнообразной. Единой строгой модели такого документа не существует. Однако есть моменты, которые являются общими для большинства планов (см. табл. 1).

Таблица 1.

Структура стратегического плана перерабатывающего предприятия

№ п/п Раздел стратегического плана

1 Миссия

2 Стратегическая концепция (стратегия, политика)

3 Стратегические цели

4 Проекты и программы развития ■ цели проектов и программ развития ■ результаты проектов и программ развития ■ этапы проектов и программ развития ■ бюджеты проектов и программ развития ■ ответственные лица и участники проектов и программ развития

5 Стратегические цели, разбитые по временным периодам

Вводная часть стратегического плана включает краткие сведения о перерабатывающем предприятии, представляет миссию и основные стратегические цели. Здесь же характеризуются внешние факторы, влияющие на деятельность предприятия, анализируются внутренние ресурсы и возможности. Дается обоснованный выбор стратегии развития перерабатывающего предприятия.

Затем следует один из основных разделов, где представляется стратегический план действий перерабатывающего предприятия. Здесь необходимо предусмотреть все действия, направленные на решение стратегических целей. Этот раздел плана делится на главы, каждая из которых посвящена определенному направлению деятельности предприятия.

В следующем разделе необходимо заранее прописать тактику выполнения стратегического плана, прописать все правила и процедуры. Отдельным разделом стратегического плана должен быть представлен сводный финансовый план с комментариями отдельных статей.

❖ выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния перерабатывающего предприятия;

❖ разрабатывается Положение о форматах планов с целью установления единообразия в отображении информации.

Этап 4. Регламент стратегического планирования. В ходе реализации

этапа:

❖ определяется горизонт стратегического планирования (с какого месяца, квартала, года, по какой составляются все виды планов);

❖ по видам планов, применяемых на перерабатывающем предприятии, определяются минимальные плановые периоды (разбиение планового периода на подпериоды: кварталы, месяцы, декады и т.п.). При нормальных условиях оптимально разрабатывать рабочий годовой план деятельности перерабатывающего предприятия в контексте долгосрочного 5-летнего стратегического плана. При необычных обстоятельствах, таких как резкие изменения в окружающей экономической среде, процесс планирования должен быть более гибким и напряженным, с учетом внешних факторов. Годовое планирование работы - это постоянный процесс. План на будущий год должен формироваться, как только подводятся итоги текущего года. Стратегический план, несмотря на пятилетнюю перспективу, имеет все же неясный горизонт. Каждый год, когда составляются новые рабочие планы, стратегический план пересматривается и по необходимости изменяется;

❖ устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных форм планов и их консолидации, то есть сроки плановой отчетности, представления их рабочей группе стратегического планирования и корректировки;

❖ определяется процедура оценки исполнения стратегического плана, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

❖ устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных форм планов;

❖ составляется положение о регламенте стратегического планирования. Основной принцип регламента стратегического планирования — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) планов по мере окончания каждого месяца или квартала планового периода.

Этап 5. Организация процесса стратегического планирования. В ходе реализации этапа:

❖ определяется, какие службы участвуют в стратегическом планировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т.п.);

❖ распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);

❖ устанавливается порядок взаимодействия служб;

❖ составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс стратегического планирования перерабатывающего предприятия (см. табл. 2).

Таблица 2.

Организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс стратегического планирования деятельности перерабатывающего предприятия

Документ Характеристика

Положение о стратегическом планировании Установление порядка и организационных процедур стратегического планирования деятельности перерабатывающего предприятия

Положение о рабочей группе стратегического планирования Определение функций и задач, а также сфер полномочий и ответственности рабочей группы СП в процессе стратегического планирования

Положение о планово-экономическом отделе (ПЭО) Определение функций и задач, а также сфер полномочий и ответственности ПЭО в процессе стратегического планирования

Положение о финансовом отделе Определение функций и задач, а также сфер полномочий и ответственности финансового отдела в процессе стратегического планирования

Должностные инструкции плановиков Определение должностных обязанностей и квалификационных требований к экономистам-плановикам, участникам рабочей группы стратегического планирования, прав и сфер ответственности по должности, условий труда и оплаты, показателей оценки качества и результативности работы

Основные этапы процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК представлены в табл. 3.

Таблица 3.

Основные этапы процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК

№ Название этапа Длительность (точная длительность этапа определяется, исходя из размеров перерабатывающего предприятия и характера видов деятельности)

Этап 1 Организация процесса стратегического планирования Ориентировочно 3 недели

Этап 2 Проведение стратегического анализа Ориентировочно 3 недели

Этап 3 Разработка миссии, целей и стратегии перерабатывающего предприятия Ориентировочно 1 месяц

Этап 4 Разработка проектов и программ развития перерабатывающего предприятия Ориентировочно 1 месяц

Рассмотрим перечисленные этапы в табл. 3 более подробно.

Таблица 4.

Этап 1. «Организация процесса стратегического планирования»_

№ п/п Работы Результаты

1 Определение структуры управления предприятием

1.1 Составление перечня видов хозяйственной деятельности перерабатывающего предприятия Перечень видов хозяйственной деятельности

1.2 Анализ правового статуса структурных подразделений (дочернее предприятие, филиал без выделения юридического лица ит. п.) Схема юридической взаимосвязи структурных подразделений

1.3 Исследование организационной структуры управления перерабатывающего предприятия Схема организационной структуры управления

1.4 Распределение видов деятельности по структурным подразделениям Схемы бизнес-процессов

1.5 Разработка Положения о структуре управления перерабатывающего предприятия. Положение о структуре управления

2 Определение технологии стратегического планирования

2.1 Определение видов стратегических, текущих и функциональных планов, которые перерабатывающее предприятие предполагает использовать в стратегическом планировании Перечень видов стратегических, текущих и функциональных планов

2.2 Разработка порядка (последовательности) составления планов Схема порядка составления планов

2.3 Уточнение особенностей консолидации планов Схема консолидации планов в сводный финансовый план

3 Определение форматов основных планов

3.1 Разработка форматов стратегических, текущих и функциональных планов Форматы стратегических, текущих и функциональных планов

3.2 Выбор основных финансовых показателей, нормативов и коэффициентов, необходимых для анализа прогнозируемого финансового состояния перерабатывающего предприятия Таблица финансовых показателей, нормативов и коэффициентов с формулами их расчета

3.3 Разработка Положения о форматах планов с целью ус -тановления единообразия в отображении информации Положение о форматах планов

4 Регламент стратегического планирования

4.1 Определение горизонта стратегического планирования Календарный план стратегического планирования

4.2 Определение минимальных плановых периодов

4.3 Установление регламента разработки, представления первоначальных форм планов и их консолидации Регламент разработки, представления первоначальных форм планов и их консолидаци

4.4 Определение процедуры оценки исполнения стратегического плана, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее Формат план-факт анализа

4.5 Разработка положения о регламенте стратегического планирования Положение о регламенте стратеги -ческого планирования

5 Организация процесса стратегического планирования

5.1 Определение состава участников стратегического планирования Схема организационной структуры процесса стратегического планирования

5.2 Распределение функций и полномочий отдельных служб, сфера их полномочий Положение о стратегическом планировании Положение о рабочей группе стратегического планирования. Приказ о создании рабочей группы стратегического планирования. Должностные инструкции плановиков

5.3 Установление порядка взаимодействия служб

5.4 Составление организационно-распорядительных документов, регламентирующих процесс стратегического планирования перерабатывающего предприятия

Таблица 5.

Этап 2. «Проведение стратегического анализа»_

№ п/п Работы Результаты

1 Проведение стратегического анализа внешней среды

1.1 Анализ внешней макросреды по следующим компонентам: политика, экономика, социальная сфера, правовая сфера, технологии и др. Отчет с результатами анализа внешней макросреды

1.2 Анализ рыночного окружения по следующим компонентам: ■ клиенты ■ поставщики ■ действующие и потенциальные конкуренты ■ товары-заменители ■ прочие контактные аудитории Отчет с результатами анализа рыночного окружения

2 Проведение стратегического анализа внутренней среды

2.1 Выделение стратегических зон хозяйствования - СЗХ Схема выделенных направлений деятельности

2.2 Выделение бизнес-процессов Схема выделенных бизнес-процессов

2.3 Описание организационной структуры и распределения ответственности верхнего уровня перерабатывающего предприятия Схема организационной структуры и распределения ответственности верхнего уровня предприятия

2.4 Проведение анализа наличия ресурсов: трудовых (персонал), информационных, финансовых, материальных Отчет с результатами анализа внутренней среды

3 Проведение интегрированного анализа внешней и внутренней среды Отчет с результатами интегрированного анализа

Таблица 6.

Этап 3. «Разработка миссии, целей и стратегии _перерабатывающего предприятия»_

№ п/п Работы Результаты

1 Разработка миссии перерабатывающего предприятия Документ с описанием миссии

2 Разработка стратегической концепции

2.1 Разработка корпоративной стратегии Документ с описанием корпоративной стратегии

2.2 Разработка финансовой стратегии Документ с описанием финансовой стратегии

2.3 Разработка маркетинговой (клиентской, продук-тово-рыночной) стратегии Документ с описанием маркетинговой стратегии

2.4 Разработка операционной (процессной, внутренней, организационной) стратегии Документ с описанием операционной стратегии

2.5 Разработка ресурсных стратегий по следующим Документ с описанием ресурсных стра-

компонентам: тегии

■ трудовые ресурсы (персонал) ■ информационные ресурсы ■ финансовые ресурсы

■ материальные ресурсы

3 Разработка стратегических целей

3.1 Разработка корпоративных целей Документ с описанием корпоративных целей

3.2 Разработка финансовых целей Документ с описанием финансовых целей

№ п/п Работы Результаты

3.3 Разработка маркетинговых (клиентских, про-дуктово-рыночных) целей Документ с описанием маркетинговых целей

3.4 Разработка операционных (процессных, внутренних, организационных) целей Документ с описанием операционных целей

3.5 Разработка ресурсных целей по следующим компонентам: ■ человеческие ресурсы (персонал) ■ информационные ресурсы ■ финансовые ресурсы ■ материальные ресурсы Документ с описанием ресурсных целей

4 Разработка стратегических показателей для измерения стратегических целей Документ с описанием стратегических показателей

5 Планирование и определение значений стратегических показателей на конец периода стратегического планирования Документ с описанием значений стратегических показателей

6 Планирование и определение значений стратегических показателей промежуточных периодов (полугодовых, годовых) Документ с описанием значений стратегических показателей

Таблица 7.

Этап 4. «Разработка проектов и программ развития _перерабатывающего предприятия»_

№ п/п Работы Результаты

1 Разработка перечня проектов и программ развития перерабатывающего предприятия

1.1 Разработка перечня возможных проектов и программ развития Перечень возможных проектов и программ развития

1.2 Разработка целей и результатов проектов и программ развития Цели и результаты проектов и программ развития

1.3 Разработка агрегированных планов по реализации проектов и программ развития Агрегированные планы по реализации проектов и программ развития

1.4 Разработка составов участников и ответственных за реализацию проектов и программ развития Составы участников и ответственных за реализацию проектов и программ развития

1.5 Оценка стоимости и разработка бюджетов проектов и программ развития Оценочные бюджеты проектов и программ развития

2 Отбор приоритетных проектов и программ развития

2.1 Оценка и ранжирование по приоритетности проектов и программ развития Перечень ранжированных по приоритетности проектов и программ развития

2.2 Разработка матрицы соответствия проектов и программ развития стратегическим целям перерабатывающего предприятия Матрица соответствия проектов и программ развития стратегическим целям перерабатывающего предприятия

2.3 Отбор приоритетных проектов и программ развития для включения в стратегический план Перечень отобранных для включения в стратегический план проектов и программ развития

3 Разработка календарного плана реализации проектов и программ развития Календарный план реализации проектов и программ развития

Внедрение стратегического планирования на предприятие требует поиска новых подходов к формированию организационной структуры. Анализ организационной структуры с позиций процесса реализации выбранной стра-

тегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии [1]?

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения [1].

Большинство перерабатывающих предприятий АПК имеют линейно-функциональную структуру управления. При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает функциональное подразделение.

Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

Организационным подразделением, ответственным за реализацию функции планирования на перерабатывающих предприятиях АПК, является, как правило, планово-экономический отдел (экономист, маркетолог). В функции данного подразделения входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.

При внедрении стратегического планирования организационную структуру перерабатывающих предприятий АПК предлагается оставить тра-

диционной (линейно-функциональной) с выделением команды (рабочей группы) по стратегическому планированию.

Команды и рабочие группы на сегодняшний день считаются наиболее эффективным средством внедрения стратегических программ. Они создают условия для внедрения кросс-функциональной координации, творчества и взаимных обязательств, необходимых для внедрения этих программ.

На перерабатывающих предприятиях АПК в состав рабочей группы необходимо включить:

❖ высшее руководство (директор, члены Совета директоров),

❖ руководителей функциональных служб (начальник производства, главный бухгалтер, финансовый директор, начальник отдела сбыта, начальник планово-экономического отдела).

Создание службы рабочей группы стратегического планирования повлечет за собой дополнительные расходы (заработная плата специалистов, приобретение оргтехники, компьютеров, программного обеспечения, расходных материалов, обучение), которые в дальнейшем покроются за счет снижения необоснованных потерь от принятия неэффективных управленческих решений.

Принципиальная схема управления процессом стратегического планирования представлена на рис. 2.

Рис. 2. Принципиальная схема управления процессом стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК.

Для повышения гибкости и актуальности стратегического планирования большое значение имеет вопрос определения места рабочей группы в организационной структуре предприятия.

Целесообразно использовать форму штабного подразделения, в котором координация работ осуществляется специальным сотрудником — координатором рабочей группы по стратегическому планированию (заместитель директора по экономическим вопросам, финансовый директор). Координатор

рабочей группы должен подчиняться непосредственно директору — это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Распределение функций между службами перерабатывающего предприятия АПК в процессе стратегического планирования приведено в табл. 8.

Таблица 8.

Распределение функций между службами перерабатывающего предприятия АПК в процессе стратегического планирования_

Служба (отдел) Функции

1. Координатор рабочей группы стратегического планирования ■ участие в формулировке целей и стратегий, выработка своих предложений; ■ разработка, ревизия и мониторинг функционирования системы стратегического планирования; ■ генерирование идей для представителей верхнего звена управления по направлениям развития предприятия; ■ консультирование руководителей среднего звена по вопросам стратегического планирования; ■ координация мониторинга внешней среды и внутреннего состояния предприятия; ■ оценка доработки стратегических планов до уровня мероприятий и планов действий; ■ поддержание базы данных системы стратегического планирования; ■ разработка стратегического плана; ■ увязка оперативной работы со стратегическим планированием; ■ координация обучения персонала технологиям стратегического планирования; ■ разработка системы подотчетности и вознаграждений, которая должна быть увязана с целями организации; ■ анализ и контроль должностных лиц, ответственных за выполнение мероприятий плана; ■ распределение ресурсов, необходимых для выполнения плана.

2.Рабочая группа стратегического планирования ■ сбор и обработка информации для разработки и реализации ■ стратегии; ■ планирование и координация работы временных проектных структур.

3. Планово- экономический отдел ■ информационное обеспечение рабочей группы стратегического планирования для анализа внешнего и внутреннего состояния организации; ■ контроль за выполнением планов действий на уровне отдела; ■ разработка предложений рабочей группе стратегического планирования по планам действий в рамках закрепленных стратегий; ■ контроль исполнения закрепленных стратегий.

4. Финансовый отдел ■ подготовка кредитного плана и инвестиционного бюджета

5. Бухгалтерия ■ сбор и обработка исходных данных для стратегического плана

6. Отдел маркетинга и сбыта ■ составление прогноза сбыта, бюджета продаж

Информационно-организационная модель стратегического планирования для перерабатывающего предприятия АПК представлена на рис. 3.

Рис. 3. Информационно-организационная модель стратегического планирования для перерабатывающего предприятия АПК.

При постановке стратегического планирования организация должна постоянно использовать источники первичной информации, по возможности составить корпоративную базу данных, основанную на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в

бухгалтерской отчетности и помимо ее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для предоставления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы.

Эффективная реализация стратегического планирования на предприятии в качестве инструмента управления требует автоматизации обработки информации. Возникающая при этом необходимость использования ЭВМ обусловлена, с одной стороны, большим объемом данных, которые должны быть обработаны и сохранены, необходимостью постоянного обращения с различными целями к базе данных, а с другой стороны, большим количеством расчетных операций, которые требуется проделать за возможно более короткое время, чтобы своевременно подготовить текущую управленческую информацию.

С учетом решаемых задач и форм реализации экономических информационных систем можно выделить два основных этапа их развития:

1) экономическая информационная система используется лишь на оперативном уровне управления: обработке счетов, учете товаров и материалов, расчете заработной платы, обработке заказов и др. Разрабатывают системы бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, позволяющие создать глобальную автоматизированную учетную систему предприятия в целом;

2) экономическая информационная система как интегрированная информационно-управляющая система обеспечивает создание и обработку полного набора документов, необходимых для принятия решений руководством предприятия. Особенный интерес для высшего уровня управления представляют экспертные системы, способные обрабатывать ориентировочную информацию и на этой базе разрабатывать стратегические планы.

Можно выделить следующие программные комплексы автоматизации стратегического планирования:

❖ Программный комплекс «ИНЭК-Холдинг»;

❖ Business Plan PL Professional category (PLSoft);

❖ Project Expert («Эксперт Системе»);

❖ Альт-Инвест («Альт-Инвест»);

❖ Альфа-Проект («Топ-Финанс»);

❖ ГТ-решение «Хомнет:Бюджетирование» ( «1С:Предприятие 8»);

❖ КИС бюджетирование;

❖ Dialog Strategy;

❖ ARIS Toolset;

❖ Бизнес-Студио;

❖ Бизнес-инженер Профи.

Важным этапом организации стратегического планирования является разработка графика документооборота, в котором все работы делятся между исполнителями на определенные функции, этапы и сроки.

Сбор, обработка данных, разработка текущих и функциональных бюджетов и сводного финансового плана, контроль его исполнения осуществляется в рамках финансово-экономического отдела, бухгалтерии под контролем

координатора рабочей группы стратегического планирования. Сбор, обработка и ввод данных первичных документов в форматы планов будет осуществляться различными работниками и подразделениями организации на основе предлагаемого регламента в зависимости от их функционального назначения на предприятии. Сбор информации будет осуществляться путём её занесения в таблицы данных. Передача данных в системе осуществляется с помощью коммуникационного оборудования (локальной сети, носителей информации). Весь занятый в процессе постановки стратегического планирования персонал должен иметь высшее образование, обладать навыками работы с ПК на пользовательском уровне.

Таким образом, предложенная информационно-организационная модель стратегического планирования для перерабатывающего предприятия предусматривает частичную трансформацию организационной структуры управления с выделением рабочей группы, ответственной за постановку стратегического планирования.

_Литература_

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.

2. Веснин В.Р. Корпоративное управление: Учебное пособие / Веснин В.Р. -М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

3. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.П. Владимирова. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. 8 изд. / А.И. Ильин. - М.: Новое знание, 2008.

5. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент / Н.Ю. Круглова, М.И. Круг-лов. - М.: Высшее образование, 2008.

6. Уваров В.В. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему / В.В. Уваров, A.A. Лаптев. - М.: ДиС. - 2008.

7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б. Шифрин. - Издательство: Питер. - 2008.