CC BY
255
эффективной работе. В результате станет возможным заложить экономическую основу эффективной реализации разработанных функций механизма контроллинга предприятия.
Если фиксированный оклад в большинстве компаний устанавливается на более или менее определенный период, то вопрос «за что премировать» каждый работодатель решает по-своему, и от его решения зависят размеры и периодичность премирования. Чаще всего идут традиционным путем - выплачивают 13-ю зарплату (годовую премию в размере оклада) всем работникам компании. Иногда премии выплачивают в течение года за успешное окончание заданий, выполнение работ, не входящих в должностные обязанности сотрудника. Такие премии могут начисляться как руководителям любого ранга, так и исполнителям.
Рассмотрим возможные виды премирования (выплаты к окладу) сотрудников службы контроллинга.
Как видно из табл. 2, премии чаще всего выплачиваются за выполнение тактических задач или получение прибыли. В российских компаниях поощряется, как правило, индивидуальный вклад сотрудника в повышение прибыльности предприятия и не слишком популярно групповое премирование - премия службе, группе за достигнутые результаты, оплата согласно коэффициенту трудового участия. Причины этого, скорее всего, в нестабильности работы многих компаний, отсутствии прозрачных показателей группового премирования, недостаточной разработке систем премирования, слабом влиянии профсоюзов. Есть предприятия, где наравне с традиционными применяются системы премирования, обеспечивающие реализацию стратегии компании.
В табл. 3 предлагается к использованию расчет премирования с использованием системы сбалансированных показателей. Из приведенных данных видно, каким образом можно использовать ин-
тегрированный показатель премирования сотрудников СК предприятия, чтобы мотивировать их работать более эффективно.
Таким образом, рассмотрев формирование составляющих организационно-экономического механизма контроллинга промышленного предприятия, в заключении заметим, что обеспечение единства и взаимосвязи выявленных аспектов его построения позволит достичь целостности всех его элементов и обеспечить приобретение ими качественно новых свойств, позволяющих реализовать процесс контроллинга на практике.
Создание системы контроллинга предполагает осуществление организационных и экономических предпосылок. Организационные основы управления проектом контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре управления предприятием, анализа информационных потоков. Центральным элементом разрабатываемой экономической составляющей механизма, адекватным рыночным отношениям, должен стать компенсационный пакет контроллера, выступив не только унифицированной системой вознаграждения за результаты выполняемой работы, но и основным элементом его трудовой мотивации.
Литература:
1. Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нургалиев Р.З. Финансовая стратегия корпорации. - М.: АО «Алмаз», 1999.
2. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. - М.: Финансы и статистика, 1992.
3. Белуха Н.Т. Контроль и ревизия в отраслях народного хозяйства: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1992.
4. Бурцев В. Совершенствование внутреннего контроля //Аудит и налогообложение . - 2004. - №.2. - с.36-39.
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ПОМОЩЬЮ ОБЩЕГО ЦЕНТРА ОБСЛУЖИВАНИЯ
Бурма К.С., соискатель ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»
В статье автором обосновывается преимущество управления фармацевтическим предприятием с помощью общего центра обслуживания (ОЦО). Это позволит сосредоточить вспомогательные и дублирующиеся бизнес-функции всех входящих в структуру предприятий в одну зависимую бизнес-единицу Проведенное исследование позволило автору разработать алгоритм создания ОЦО.
Ключевые слова: общий центр обслуживания (ОЦО), бизнес-процесс, алгоритм создания ОЦО.
MANAGING AN ENTERPRISE USING COMMON SERVICING CENTER
Burma K., FSUE «STANDARTINFORM», the competitor
The article substantiates advantages of managing a pharmaceutical company using common servicing center (CSC). This would enable the management to focus supporting and backup business-functions of all enterprises in the structure of the company into one dependent business-unit. The survey conducted by the author made it possible to elaborate a procedure for CSC creation.
Keywords: Common Servicing Center, business process, procedure for CSC creation
Эффективное управление фармацевтическим предприятием требует решения некоторых стратегических задач, обусловленных тенденциями развития национальной экономики и стремлением отечественных фармацевтических компаний к интеграции с мировыми. Мировой рынок диктует условия построения высокопроизводительного бизнеса с невысокой долей сопутствующих затрат. Традиционно такой результат достигается совершенствованием бизнес-процессов, выделением непрофильных видов бизнеса, внедрением информационных систем управления. Масштаб предприятия увеличивает длительность процессов совершенствования системы управления и делает неопределенным процесс самого его развития. Кроме того, для поддержания эффективной системы управления требуются немалые затраты (внутренние или внешние). Однако возможен другой путь развития, а именно: создание такого механизма управления, который будет устойчив к изменениям, и при этом сохранятся основные его преимущества. Большое количество бизнес-процессов делают неповоротливой систему управления. Кроме того, следует учитывать ряд следующих факторов, присущих фармацевтическим предприятиям:
- территориальная распределенность, объединенные бизнес-направления поддерживаются несколькими юридическими лицами, что не способствует созданию прозрачной системы управления
и, кроме того, привлекает внимание контролирующих органов;
- реализация проектов диверсификации бизнеса, образованного зачастую путем слияний и поглощений, сталкивается с проблемой, когда доставшиеся в наследство информационные системы не всегда возможно адаптировать к новым условиям хозяйствования; при этом увеличиваются затраты на ведение учета и подготовку отчетности.
Практическая реализация данного подхода видится в создании отдельной бизнес-структуры (Общего центра обслуживания (ОЦО)), которая решает задачу поддержки основных бизнес-процессов и функций. Это позволит сосредоточить вспомогательные и дублирующиеся бизнес-функции всех входящих в структуру предприятий в одну зависимую бизнес-единицу, которая может быть как подразделением компании, так и отдельным юридическим лицом. Таким образом, ОЦО - это организационная модель, при которой часть существующих бизнес-процессов компании сосредотачивается в отдельном предприятии, имеющем организационную структуру и систему управления, способствующую повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании [1].
Так, Васильев Е. подчеркивает, что ОЦО являются по своей сути внутренним аутсорсингом, который осуществляет массовую обра-
ботку данных для всего предприятия в едином центре. Основным отличием от внешнего аутсорсинга является то, что ОЦО сильно интегрированы в основной бизнес с тонкой настройкой и с максимальной эффективностью, использующий единое ИТ-решение для коммуникаций между сбором первичной информации в месте ее возникновения и службами ОЦО. ОЦО - это гармонично встроенное внутреннее аутсорсинговое подразделение, выполняющее фиксированное количество операций в области управления персоналом. Часто предприятия предоставляют этим подразделениям статус отдельного юридического лица на принципах самофинансирования [2].
Исторически первые ОЦО были организованы в США во второй половине ХХ в. Например, в General Electric такие центры стали открываться в 1970-е годы, еще до легендарного руководителя корпорации Джека Уэлча, и существуют до сих пор. Сегодня уже более половины 500 крупнейших корпораций из списка Fortune используют подобные структуры [3]. В Западной Европе они появились значительно позже, чем в США, однако сегодня подобных подразделений здесь тоже много. Их используют, например, такие промышленные гиганты, как Volvo и Whirlpool.
Первое, что обращает на себя внимание при изучении выгод от открытия ОЦО, получаемых западными корпорациями: выводя рутинные операции вроде управления дебиторскими и кредиторскими расчетами в удаленные центры, они серьезно экономят на рабочей силе. После того как в 1990-е годы стоимость коммуникационных издержек стала стремительно падать, количество зарубежных общих центров резко увеличилось. Обратим также внимание на тот факт, что по причине разницы в уровнях оплаты персонала часто ОЦО зарубежных компаний переносятся в другие страны. Так, например, Procter & Gamble вынесла свой центр расчетов по Северной Америке в Коста-Рику. A General Electric Capital открыла ОЦО в Индии. Индия наравне с Китаем и Россией - признанные центры хорошо образованной, но низкооплачиваемой рабочей силы. А подразделение Siemens - Siemens Business Services было перенесено в октябре 2004 г. из Берлина в Воронеж [3].
Сегодня модель ведения бизнеса с привлечением ОЦО довольно популярна в мировой практике. Создание общих центров обслуживания пользуется большим спросом у транснациональных корпораций. По статистике более 75% компаний из списка Fortune 500 уже организовали у себя SSC, причем наибольшей популярностью пользуются центры бухгалтерского учета. Создаются они для экономии на однотипных издержках множества филиалов и дочерних компаний, а также для повышения качества учетных процедур [4].
В России опыт централизации учета пока небольшой. Однако он показывает, что для формирующихся российских холдингов гораздо важнее экономии оказывается контроль над деятельностью «дочек» и филиалов. Независимая финансовая служба, отделенная от производства, позволяет обеспечить достоверность получаемой центром информации, а именно эта достоверность характеризует контролируемость финансовых потоков.
Тем не менее, в России развитие подобного инновационного пути управления бизнесом тормозится в основном традиционностью и консервативностью управленческих подходов и нежеланием, или в некоторых случаях невозможностью, сделать бизнес прозрачным. Кроме того, опыт западных компаний, внедривших модель ОЦО, показывает, что наиболее сложным звеном в построении общего центра являются различия в правовом (в том числе и налоговом) регулировании предприятий и ОЦО. Зачастую предприятия, состоящие на обслуживании в ОЦО, находятся в разных странах с различными налоговыми режимами, и для отечественных компаний особое значение приобретает жесткость требований российского законодательства в области налогообложения. Именно поэтому концентрация финансовых функций в едином центре вызывает больше всего вопросов [5].
Итак, общие центры обслуживания - это организационные подразделения, ориентированные на рынок и предлагающие услуги внутри предприятия. В этот центр могут обращаться отдельные ведомства, коммерческие подразделения или отделы в случае возникновения у них какой-либо потребности. К важным принципам общего центра обслуживания относятся: прозрачность расценок и расходов, деловое мышление (менеджмент), ориентация на клиентов (высокое качество обслуживания), ориентация на рынок, проведение сравнительного анализа эффективности (свидетельствующего о непрерывном улучшении), ориентация на конкретные процессы (стандартизация) и формирование стоимости [6].
Итак, среди конкретных преимуществ при создании ОЦО отметим следующие:
- сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов;
- экономия за счет концентрации большого количества операций;
- использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса);
- повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений;
- единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании;
- легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании;
- низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.
Говоря о преимуществах модели ОЦО, отметим, что к числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии. С аналогичными проблемами сталкиваются и крупные российские фармацевтические компании, которым к тому же приходится решать еще и чисто российские проблемы (например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах). В то же время спрос на внедрение концепции ОЦО в российских компаниях пока можно назвать интуитивным. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, отечественным менеджерам также представляется хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы.
Западные теоретики выделяют пять основных стратегических моделей общих центров обслуживания:
1) территориальная модель: в каждом из основных регионов присутствия компании создается отдельный центр, обслуживающий предприятия только в этом регионе;
2) стрим-модель: сервисы объединяются по видам деятельности (например, нефтяная компания создает отдельный центр обслуживания добывающих предприятий, отдельный центр для нефтепереработки и т.д.);
3) функциональная модель: сервисы централизуются по участкам учета. Пример - отдельный центр, занимающийся только дебиторской задолженностью либо учетом основных средств;
4) процессная модель: центры формируются по группам процессов (например, обслуживают только закупочную деятельность компании);
5) моноцентрическая модель: все учетные функции по всей компании концентрируются в одном месте [4].
Можно выделить несколько форм организации ОЦО:
1) внешняя зависимая компания;
2) внутреннее подразделение компании;
3) ОЦО создается в форме независимой компании по отношению к внешним, возможно, родственным компаниям, не являющимися конкурентами, но при этом имеющими схожие бизнес-процессы.
Общим качеством ОЦО, не зависящим от формы его организации, является то, что это вертикально интегрированная структура, не связанная с прямым управлением хозяйственной деятельностью, занимающаяся обслуживанием бизнеса.
Организация общих центров обслуживания - процесс сложный, дорогостоящий и длительный, поэтому эксперты рекомендуют начать строить ОЦО сначала для одной функции, а затем, по мере развития бизнеса, переносить туда другие направления финансово-хозяйственной деятельности.
С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т.д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.
Первоначально разрабатывается технико-экономическое обоснование ОЦО. На этом этапе проводятся анализ существующей ситуации (диагностика), сравнение бизнес-процессов предприятия
с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап технико-экономического обоснования является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО [5]. В случае, если на данном этапе выявлено, что создание ОЦО не требуется, тогда речь идет лишь о необходимости упорядочения и стандартизации бизнес-процессов на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. В случае, когда по результатам технико-экономического обоснования подтверждается необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания [5]. Обобщая вышесказанное и говоря о создании ОЦО, автор предлагает следующий алгоритм (см. рис. 1).
Применение данного алгоритма реализовано при проектировании Общего центра обслуживания (ОЦО) для ведения бухгалтерского и налогового учета предприятий под управлением ЗАО «Управляющая компания «Аптечная сеть 36,6».
Литература:
1. Утюшев Р. Общие центры обслуживания: современные технологии управления // Финансовая газета (Региональный выпуск), 2005. - № 9. - С. 14.
2. Васильев Е. Принципы создания модели единых центров обслуживания // Финансовая газета («Экспо»), 2009. - № 2. - С. 27.
3. Кашин С. Центры на окраине // http://www.sibintek.ru/rus/press/ press-about-us/?action=show&id=2059, 02.08.2004 г.
Выделение функций, которые будут переданы в ОЦО
I ^
Идентификация бизнес-процессов, создание единых стандартов бизнес-процессов, которые будет осуществлять ОЦО
I
Определение статуса ОЦО (подразделение внутри предприятия, самостоятельное юридическое лицо и ДР)
г |
Определение меторасположения ОЦО
1 ~
Выбор руководителя ОЦО и формирование команды
I
Разработка организационной структуры ОЦО с учетом центров ответственности
Рис. 1. Алгоритм создания ОЦО
4. Петрова Ю. Учет против течения // Секрет фирмы, 2005. - № 40 (127) - 24 октября.
5. Осипова А. Общий центр обслуживания // Управление компанией, 2002. - 30 марта.
6. Материалы из hr-pedia // http://www.hr-pedia.ru/
ЭТАПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
Бурма К.С., соискатель ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»
Анализ различных источников позволил автору выделить основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии фармацевтической отрасли. При этом отмечено, что современные бизнес-модели порождают множество сложных внутренних и внешних взаимосвязей, что усложняет задачу управления фармацевтическим предприятием. Одним из выходов из данной ситуации является, по мнению автора, создание общего центра обслуживания (ОЦО).
Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процесс, этапы реинжиниринга.
STAGES OF RE-ENGINEERING OF BUSINESS PROCESSES IN AN ENTERPRISE ENGAGED IN PHARMACEUTICAL INDUSTRY
Burma K., FSUE «STANDARTINFORM», the competitor
Annotation: Analysis of various sources enabled the author to pinpoint main stages of re-engineering of business processes in an enterprise engaged in pharmaceutical industry. Together with that, it is mentioned in the article that modern business models create a great number of complicated internal and external interconnections sophisticating a task of managing a pharmaceutical company. One of possible solutions of this issue is, in author’s opinion, creation of a Common Servicing Center (CSC).
Keywords: re-engineering, business process, stages of re-engineering.
С точки зрения этапов жизненного цикла проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения (см. рис. 1). В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия в основном определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов [1].
Обращаясь к методологиям реинжиниринга, все их условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход [2].
При консалтинговом подходе основной акцент делается на этапе перепроектирования процессов, при этом относительно мало уделяется внимания подготовке и реализации (методология Хаммер/ Чампи, Манганелли/Клайн).
При теоретическом подходе особое внимание уделяется тщательной подготовке проекта, включающей создание видения (Давенпорт).
При пользовательском подходе применяется эклектичный подход - заимствуются испытанные элементы и в консалтинговом подходе, и в теоретическом. При этом большое значение уделяется тщательной проработке каждого этапа проекта.
Обобщая вышесказанное, автор считает, что проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа (см. рис. 2) [3].
Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.
Применительно к предприятию фармацевтической отрасли
