CC BY
434
с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап технико-экономического обоснования является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО [5]. В случае, если на данном этапе выявлено, что создание ОЦО не требуется, тогда речь идет лишь о необходимости упорядочения и стандартизации бизнес-процессов на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. В случае, когда по результатам технико-экономического обоснования подтверждается необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания [5]. Обобщая вышесказанное и говоря о создании ОЦО, автор предлагает следующий алгоритм (см. рис. 1).
Применение данного алгоритма реализовано при проектировании Общего центра обслуживания (ОЦО) для ведения бухгалтерского и налогового учета предприятий под управлением ЗАО «Управляющая компания «Аптечная сеть 36,6».
Литература:
1. Утюшев Р. Общие центры обслуживания: современные технологии управления // Финансовая газета (Региональный выпуск), 2005. - № 9. - С. 14.
2. Васильев Е. Принципы создания модели единых центров обслуживания // Финансовая газета («Экспо»), 2009. - № 2. - С. 27.
3. Кашин С. Центры на окраине // http://www.sibintek.ru/rus/press/ press-about-us/?action=show&id=2059, 02.08.2004 г.
Выделение функций, которые будут переданы в ОЦО
I ^
Идентификация бизнес-процессов, создание единых стандартов бизнес-процессов, которые будет осуществлять ОЦО
I
Определение статуса ОЦО (подразделение внутри предприятия, самостоятельное юридическое лицо и ДР)
г |
Определение меторасположения ОЦО
1 ~
Выбор руководителя ОЦО и формирование команды
I
Разработка организационной структуры ОЦО с учетом центров ответственности
Рис. 1. Алгоритм создания ОЦО
4. Петрова Ю. Учет против течения // Секрет фирмы, 2005. - № 40 (127) - 24 октября.
5. Осипова А. Общий центр обслуживания // Управление компанией, 2002. - 30 марта.
6. Материалы из Иг-реШа // http://www.hr-pedia.ru/
ЭТАПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
Бурма К.С., соискатель ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»
Анализ различных источников позволил автору выделить основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии фармацевтической отрасли. При этом отмечено, что современные бизнес-модели порождают множество сложных внутренних и внешних взаимосвязей, что усложняет задачу управления фармацевтическим предприятием. Одним из выходов из данной ситуации является, по мнению автора, создание общего центра обслуживания (ОЦО).
Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процесс, этапы реинжиниринга.
STAGES OF RE-ENGINEERING OF BUSINESS PROCESSES IN AN ENTERPRISE ENGAGED IN PHARMACEUTICAL INDUSTRY
Burma K., FSUE «STANDARTINFORM», the competitor
Annotation: Analysis of various sources enabled the author to pinpoint main stages of re-engineering of business processes in an enterprise engaged in pharmaceutical industry. Together with that, it is mentioned in the article that modern business models create a great number of complicated internal and external interconnections sophisticating a task of managing a pharmaceutical company. One of possible solutions of this issue is, in author’s opinion, creation of a Common Servicing Center (CSC).
Keywords: re-engineering, business process, stages of re-engineering.
С точки зрения этапов жизненного цикла проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения (см. рис. 1). В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия в основном определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов [1].
Обращаясь к методологиям реинжиниринга, все их условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход [2].
При консалтинговом подходе основной акцент делается на этапе перепроектирования процессов, при этом относительно мало уделяется внимания подготовке и реализации (методология Хаммер/ Чампи, Манганелли/Клайн).
При теоретическом подходе особое внимание уделяется тщательной подготовке проекта, включающей создание видения (Давенпорт).
При пользовательском подходе применяется эклектичный подход - заимствуются испытанные элементы и в консалтинговом подходе, и в теоретическом. При этом большое значение уделяется тщательной проработке каждого этапа проекта.
Обобщая вышесказанное, автор считает, что проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа (см. рис. 2) [3].
Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.
Применительно к предприятию фармацевтической отрасли
концепция разработка реализация завершение
Время
Рис. 1. Схема жизненного цикла проекта реинжиниринга
можно говорить о следующих этапах реинжиниринга бизнес-процессов.
1 этап - подготовительный. Данный этап должен включать в себя обследование фармацевтического предприятия и разработку его будущего образа (моделирование существующих бизнес-процессов). Обследование фармацевтического предприятия представляет собой идентификацию бизнес-процессов фармацевтического предприятия «как есть». Согласно Современному словарю иностранных слов [4], идентификация - установление совпадения, соответствия одного предмета, явления и т.п. другому предмету, явлению и т.п. В Советском энциклопедическом словаре [5] под идентификацией понимается признание тождественности, отождествление объектов; в технике, математике - установление соответствия разбираемого предмета своему образцу (знаку), называемому идентификатором.
Стандарт ГОСТ Р 51293 - 99 содержит определение идентификации продукции - установление соответствия конкретной продукции образцу и (или) ее описанию [6].
Следовательно, с учетом изложенного, применительно к бизнес-процессам термин идентификация может быть использован в следующем смысле: установление соответствия конкретного бизнес-процесса образцу и (или) его описанию. Под образцом в данном случае понимается какая-либо модель бизнес-процесса, например, функциональная, цель создания которой - проиллюстрировать, к чему должен стремиться реальный бизнес-процесс и какие признаки его характеризуют [7]. Таким образом, в данном случае зада-
ча идентификации сводится к тому, чтобы установить, соответствует ли реальный бизнес-процесс своей модели.
При идентификации могут проводиться анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников предприятия, работа с документами, SWOT-анализ, диагностика организационной структуры, разрабатываются критерии оценки эффективности (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций и др.) существующих и перспективных бизнес-процессов и т.д.
2 этап - создание модели существующей компании. При моделировании существующих на предприятии бизнес-процессов проводится проверка адекватности существующих моделей бизнес-процессов (документальное обеспечение процессов, длительность, контроль качества, пересечение функций внутри служб и между сотрудниками, целесообразность и эффективность принятия решений, субъективные факторы); анализ выявленных проблем бизнес-процессов (регламентирующих документов, системы платежей внутри компании, внутреннего контроля, информационной системы и др.); выработка рекомендаций (предложений) по оптимизации существующих бизнес-процессов.
Таким образом, моделирование - это описание бизнес-процессов с помощью различных (графических, табличных, символьных и т.д.) средств для создания некой «идеальной» модели бизнес-процесса, которую в дальнейшем используют для сравнения с реальной, т.е. имеющейся моделью. Целевая модель «как должно быть» может быть построена в соответствие с требованиями стандартов
Рис. 2. Этапы проекта по реинжинирингу бизнеса
(например, ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001). Исходная же модель «как есть» описывает реальные процессы на предприятии. Процесс идентификации в этом случае будет заключаться в постоянном сравнении исходной модели с целевой для установления имеющихся несоответствий. При выявлении несоответствий должен быть проведен их анализ, выработаны и реализованы корректирующие действия, пока не будет достигнуто полного совпадения исходной и целевой моделей.
3 этап - разработка нового бизнеса. Данный этап включает в себя перепроектирование существующей модели бизнес-процессов. На данном этапе происходит детальный анализ причин низкой эффективности существующих бизнес-процессов, осуществляются поиск решений реинжиниринга бизнес-процессов, выбор приоритетных направлений реинжиниринга бизнес-процессов (время выполнения, требуемые ресурсы). Разрабатывается новая модель (мероприятия по реинжинирингу) бизнес-процессов (создание нескольких вариантов с учетом изменения количественных параметров процессов, логики процессов, изменений в организационной структуре и информационном обеспечении). Проводится корректировка новой модели в случае несоответствия заданным критериям эффективности. Вырабатываются рекомендации по внедрению новой модели бизнес-процессов и интеграции их с программным обеспечением.
4 этап - внедрение новой модели бизнес-процессов (перепроектированных бизнес-процессов). На данном этапе происходит поэтапное внедрение новых бизнес-процессов (на некоторых этапах допускается существование параллельно выполняемых старых и новых бизнес-процессов), осуществляется контроль качества и корректировка исполнения мероприятий внедрения новой модели бизнес-процессов, а также коррекция разработанных моделей бизнес-процессов и соответствующей документации.
Отметим, что типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого, необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжиниринга.
Обращает на себя внимание тот факт, что современные бизнес-модели порождают множество сложных внутренних и внешних взаимосвязей, и здесь классические ERP-системы обнаруживают свою ограниченность. Поэтому необходимо дополнительно обеспечить:
- адаптируемость - для решения сложных проблем бизнеса и управления в непредвиденных ситуациях;
- удобство работы - для обеспечения взаимодействия пользователей в рамках всей организации с учетом их обязанностей и полномочий;
- масштабируемость - для экономии за счет совместного использования ИТ и процессов во всей организации [8].
Обнаруживается, что организационная сложность трансформируется в направлении прозрачности и гармонизации. В данном случае одним из решений такой ситуации является, на взгляд автора, создание так называемого общего центра обслуживания (ОЦО, или т.н. shared services). Применение такой схемы позволит привести к максимально эффективному соответствию реальную производственную загруженность мощностей крупной компании (холдинга) и его штатного расписания, особенно если в силу ряда причин простое сокращение штатов руководством компании не рассматривается в качестве меры. К тому же это позволяет руководству компании снять с себя вопросы трудового взаимодействия с сотрудниками, выплат зарплаты, налоговых отчислений и взаимоотношений с профсоюзами, сохраняя при этом возможность управления ими и координации их деятельности. Внедрение ОЦО (shared services) представляет собой передачу сходных функций от большого количества распределенных филиалов в единый, специализированный центр, который может быть создан в рамках холдинга ради централизации деятельности службы, либо его функции могут быть пере-
даны одному из ныне существующих. Создание единого центра, берущего на себя большое количество функций, унифицирующего их и выравнивающего по единому вектору экономической эффективности холдинга, позволяет компаниям добиться снижения целого ряда финансовых и временных затрат.
Литература:
1. Кремлева И.В., Риб С.И. Методология проведения проектов реинжиниринга (решения из банковской сферы) // http:// www.betec.ru/index.php?id=06&sid=48
2. Schumacher W.D. Managing Barriers to Reengineering Success. BPR Online Learning Center . URL http://www.prosci.com
3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1997.
4. Современный словарь иностранных слов: толкование, словоупотребление, словообразование, этимология. / Л.М. Баш, А.В. Боброва и др. - Издание 4-е, стереотипное. - М.: Цитадель-трейд, Рипол классик, 2003. - 960 с.
5. Советский энциклопедический словарь. - М.: Изд-во «Советская энциклопедия», 1980. - 1600 с.
6. ГОСТ Р 51293 - 99. Идентификация продукции. Общие положения. - М.: ИПК «Издательство стандартов», 1999. - 3 с.
7. Чепурнова Е.Е. Применение идентификации бизнес-процессов при построении модели предприятия // Сборник статей магистрантов. Выпуск № 2. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2005.
8. Финансовый директор как интегратор бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
