CC BY
2296
Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2015. №1(19)
УДК 65.658.871.8
РЕИНЖИНИРИНГ КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СОВРЕМЕННОГО РАЗВИТИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Г.М. Федотов
Посвящено определению понятия «реинжиниринг», выявлению его роли в развитии фармацевтической организации и исследованию этапов его реализации.
Ключевые слова: реинжиниринг; бизнес-процессы; фармацевтическая организация; кросс-функциональная команда.
G.M. Fedotov. RE-ENGINEERING AS AN INTEGRAL PART OF THE PRESENT-DAY DEVELOPMENT OF A PHARMACEUTICAL ENTERPRISE
The article is devoted to the definition of the term «re-engineering», recognition of its functions in the pharmaceutical enterprise and the research of its stages.
Keywords: re-engineering; business processes; pharmaceutical enterprise; cross-functional team.
В современной бизнес-терминологии этим сложным словом - реинжиниринг - принято называть функциональное переосмысление и радикальное перепроектирование деятельности для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях работы - стоимости, качества, темпов развития. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов для повышения качества корпоративного управления стала популярна лишь последнее десятилетие XX в., начиная с появления работы М Хаммера и Дж. Чам-пи. Из работ, посвященных вопросам состояния и развития российского фармацевтического рынка, можно выделить труды Е.А. Вольской, М.Н. Денисовой, A.A. Ишмухаметова, А.Ю. Юданова, A.A. Славич-Приступы, E.H. Мак-симкина, Б.П. Громовик-Львовского и др. До последнего времени систематических исследований практики внедрения реинжиниринга на отечественных предприятиях не проводилось. В основном исследования направлены на комплексный анализ фармацевтического рынка, причем сфокусированный зачастую только на определенных прикладных направлениях. Проблемы, связанные с исследованием формирования системы управления фармацевтическими предприятиями в настоящее время практически не изучены. Реинжиниринг хорош тем, что позволяет резко, скачкообразно улучшить показатели деятельности предприятия - повысить качество продукции, снизить ее себестоимость, расширить ассортиментную структуру реализации. К реинжинирингу в фармацевтическом бизнесе прибегают в случае объединения нескольких предприятий, к примеру, при реорганизации
нескольких аптек в аптечную сеть с единым управлением, как это происходит с аптеками по всей стране, или при покупке частной аптечной сетью аптеки, принадлежащей другой фирме, а также в случае формирования долгосрочной стратегии своего развития. Реинжиниринг в фармацевтических организациях нужен и потому, что аптечные сети активно развиваются и объем фармацевтического рынка России в конечных ценах потребителя постоянно растет: так, если в 2009 г. он составлял около 695 млрд руб., то в 2012 г он составил уже 921 млрд руб., а в 2013 г. - около 1045 млрд руб. (прогноз на 2014 г. - рост на 13% с предполагаемым объемом 1180 млрд руб.) [4].
Ключевыми условиями успешного реинжиниринга являются:
а) производственные и управленческие процессы; мотивация персонала; руководство проектом; наличие специалистов, владеющих методологией проведения изменений; технологическая поддержка;
б) информационные технологии, в том числе и аппаратное обеспечение предприятия.
Ниже предложена концепция реинжиниринга бизнес-процессов региональной аптечной сети, проходящая в несколько этапов.
На первом этапе проводят анализ кризисных проблем, из которых предстоит выйти фармацевтической организации. Наиболее частыми проблемами являются снижение объема продаж, снижение рентабельности, потеря клиентской базы, а также изменение условий внешней и внутренней среды [4].
На втором этапе начинается пересмотр целей предприятия, его структуры, анализа по-
Экономические науки
97
требностей рынка. На этом этапе, прежде всего, необходимо найти менеджера, имеющего опыт реинжиниринга, и создать кросс-функциональную команду, которая будет управлять процессами изменений. Важным моментом этого этапа является подготовка плана проекта, освоение методик и инструментов реорганизации процессов, решения поставленных задач и управления проектом реинжиниринга. При отсутствии специалистов внутри организации возможна консультация у внешних экспертов.
Третий этап предполагает создание нескольких моделей нового процесса на основании анализа окружающей среды и изучения ее потребности, а также исследование опыта наиболее успешных компаний бизнес-среды. Проводится проработка сценариев с учетом «шаблона успеха» других компаний. На этом этапе разрабатывается организационная модель внедрения нововведений с выделением краткосрочных и долгосрочных перспектив.
Четвертый этап полностью посвящен реализации проекта нововведений. Рассчитываются затраты, утверждается смета, определяются новые обязанности персонала; в случае отсутствия профессионалов проводят наем новых работников и увольнение неэффективных. Проводится обучение сотрудников.
На пятом этапе отслеживают результаты нововведения, разрабатывают критерии определения эффективности и с определенной периодичностью составляют отчет о ходе внедрения нововведений.
Предложенный подход был использован при проведении реинжиниринга бизнес-процессов региональной аптечной сети. Цель ре-
организации - изменение ценностей фармацевтической организации, управление и развитие креативной культуры организации и смены технологии бизнес-процессов [3]. Например, региональная аптечная сеть, сделав анализ своих продаж, пришла к выводу, что нужна модернизация. Проблемы были в потере клиентской базы. В результате проведения реинжиниринга аптечная сеть частично заменила кадры, стала проводить акции, поменяла ценообразование, а также увеличила ассортимент. После проведения реинжиниринга в региональной аптечной сети выросли объемы продаж, в результате чего клиентская база увеличилась.
В процессе реализации программы реинжиниринга организация осваивает новые правила осуществления инновационной деятельности, в том числе принятие решений за счет использования систем поддержки принятия решений, доступа к базам данных и использования средств эффективного моделирования [5].
В ходе реализации программы реинжиниринга обеспечивается переход от функционирования подразделений к командам, ответственным за реализацию инновационных процессов. Члены команд, называемые кросс-функциональными командами, обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы.
В рамках реинжиниринга немаловажную роль играет усиление креативной организационной культуры фармацевтической организации. Сюда относятся:
1) на уровне артефактов:
- поощрение творчества и индивидуальных качеств работников;
Этап 1 Диагностика проблем, приведших к осознанию необходимости проведения реформ
Этап 2 Планирование и подготовка изменений
Создание кросс-функциональной команды и подбор менеджера-профессионала
Подготовка плана - проекта. Определение миссии организации, направления изменений, выбор методологии
Выбор высших экспертов и консультантов
Этап 3 Создание моделей нового процесса и графическое представление
Создание нескольких моделей проведения модернизаций бизнес-процесса на основе форсайт-анализа и бенч-маркетинга и мозгового штурма
Определение технологических требований и выбор платформы для новых процессов
Выделение краткосрочных и долгосрочных мер
Этап 4 Реализация проекта нововведений
Расчет и утверждение сметы финансовых затрат
Разработка и осуществление плана реформ
Определение новых обязанностей и обучение работников новым процессам и системам
Этап 5 Мониторинг процесса реинжиниринга бизнес-среды
Разработка критериев оценки и определение периодичности фиксирования итогов нового процесса
Составление отчета и представление оргкомитету и администрации
Концепция реинжиниринга бизнес-процессов в фармацевтической организации
98
Вестник Российского университета кооперации. 2015. №1(19)
2) на уровне провозглашенных ценностей:
- свобода в выполнении заданий, риск как возможность инноватики и как один из факторов прогрессирования в той сфере, в которой работает компания; стремление за счёт новаторства стать лучшей на рынке;
3) на уровне базовых мероприятий:
- анализ ключевых ценностей компании; развитие стратегического управления;
- долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование деятельности компании с выбором напряженных оценочных параметров;
- анализ потребительских требований к результатам деятельности компании и поиск путей превышения этих требований;
- система мотивации новаторского отношения к труду на всех уровнях организационной структуры компании.
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным предметом, требующим тщательного планирования проработанных деталей. Реинжиниринг играет существенную роль в развитии как фармацевтической сети, так и любой другой организации в современном мире. Основная функция данного процесса - упростить и систематизировать процесс усовершенствования и роста предприятия. Что касается фармацевтической компании, то, чтобы выжить и преуспеть на конкурентном фармацевтическом рынке, нужно непрерывно преобразовывать технологический процесс снабжения населения ЛП, повышать
качественный уровень управления аптечной организацией за счет использования управленческих инноваций [2]. Касательно усиления культурных ценностей в рамках реинжиниринговых изменений можно сделать вывод, что данный процесс очень перспективен, активно внедряется федеральными аптечными сетями. В конечном итоге реинжиниринг позволяет рыночным компаниям повысить свои финансовые показатели и укрепить маркетинг.
Список литературы
1. Федотов Г.М. Развитие рынка фармацевтических услуг России: региональные проблемы / Вестник Чувашского университета. Серия: гуманитарные науки, экономика. М., 2014. С. 230.
2. Прозументова Г.Н. Традиция и новация: разные способы целеобразования и развития педагогической практики // Традиционные и инновационные процессы в современном образовании. M.: Томск, 1996. С. 16 .
3. Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься / пер. с англ. М., 2003. 208 с.
4. Бережная Е. Стратегия стратегического инновационного управления на региональном фармацевтическом ранке. Пятигорск, 2014. 209 с.
5. Dyachenko R.G., Andreeva I.N., Bondareva T.M., Gabrielyan N.V. Science and Education. Materials of the III international research and practice conference. Vol. II. M.: April 25-26, 2013. Munich, Germany, 2013. Р. 409-411.
ФЕДОТОВ Григорий Михайлович - аспирант. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: farmfedotov@gmail.com
FEDOTOV, Grigoriy Mikhailovich - Graduate Student. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of the Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: farmfedotov@gmail.com
