CC BY
115
РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
Бодрова Е.Е., соискатель ИЭиСО
Нестабильная экономическая среда, обострение конкурентной борьбы, колебания цен, сбыта, загрузки мощностей, вариантность управленческих решений и ответственность за их последствия, возможность банкротства заставляют предприятия внедрять в практику методы и инструменты современного менеджмента, позволяющие не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе обеспечить получение оптимального размера прибыли, финансовую стабильность, возможность расширения деятельности, к их числу относится контроллинг.
Ключевые слова: контроллинг, финансовая стабильность, организационно-экономический механизм.
DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC MECHANISM CONTROLLING SYSTEM
Bodrova Е., IESO, the comprtitor
The unstable economic environment, increased competition, price fluctuations, sales, boot capacity, the variability of managerial decisions and responsibility for their consequences, the possibility of bankruptcy forced the company to implement in practice methods and tools of modern management, enabling not only in the short term, but in the long term to ensure obtaining the optimal size of profit, financial stability, the possibility of expanding activities, these include controlling.
Keywords: controlling, financial stability, organizational-economic mechanism.
Контроллинг - это концепция менеджмента на основе процессного управления предприятием, ориентированная на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия, с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических условий и ограничений на базе передовых информационных технологий, в которых стратегический контроллинг реализуется через философию и образ мышления руководителей и ведущих менеджеров, а оперативно-тактический контроллинг - через информационно аналитическую и методическую поддержку координации и интеграции планирования и контроля;
Создание системы контроллинга предполагает осуществление организационных и экономических предпосылок. Организационные основы управления проектом контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре управления предприятием, анализа информационных потоков.
Для управления разработкой проекта внедрения контроллинга создаются специфические органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.
Для этого необходимо собрать компетентных сотрудников из всех важнейших подразделений экономического и информационного блоков, которые способны работать в команде, независимо от их прочих выполняемых функций и отношений в иерархии предприятия. В связи с тем, что основные механизмы управления проектом и непосредственные источники основных ресурсов проекта контроллинга предприятия находятся в рамках одной организации, то необходимо создать внутрифирменную организационную структуру управления проектом, особо подчеркнув значение работы над проектом в преобразовании системы управления организационным развитием предприятия.
«Выделенная» организационная структура управления создается исключительно для осуществления проекта контроллинга. Проект контроллинга непосредственно опекается руководством и руководитель проекта, и отдельные сотрудники проекта полностью освобождаются от своей обычной деятельности. При этом вся ответственность лежит на руководителе проекта контроллинга, который полностью ориентирует свою деятельность на реализацию проекта.
По содержанию команда проекта это группа специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Организация работ по проекту в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку команда проекта солидарно ответственна за результаты деятельности и имеет преимущества по сравнению с другими структурами управления. Эти преимущества состоят в том, что в отличие от других руководителей тематических и функциональных подразделений, которые вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в данной проектной структуре:
• все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной единственной задачи;
• реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя.
Вся обработанная информация службы контроллинга предназначена для руководителя финансово-экономического блока предприятия (заместителя директора по экономике, финансового директора и т.п.) и генерального директора, поэтому служба контроллинга подчиняется руководителю финансово-экономического блока. Таким образом, руководство службы контроллинга (отдела, управления, дирекции, департамента и т.п.), получит достаточно высокий статус и независимость от других финансово-экономических подразделений предприятия.
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике и финансам остальные функциональные подразделения обязаны предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Таким образом, наиболее приемлемым и оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного самостоятельного структурного подразделения предприятия (Дирекция по контроллингу, Департамент контроллинга и т.п.), реализующая деятельность по улучшению экономической работы предприятия.
Служба контроллинга должна осуществлять общее управление и координацию деятельности всех подразделений предприятия. В этой ситуации необходимо определить состав функций по управлению контроллингом и рационально перераспределить их между отделами, службами предприятия.
Использование комплексного целевого подхода для построения системы управления контроллингом позволит объединить усилия специалистов различных служб в единую систему и целенаправленно управлять их деятельностью по обеспечению повышения эффективности производства.
Важным моментом определения организационного механизма системы управления контроллингом является выбор организационной структуры. Организационная структура - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления предприятием. Тип организационной структуры системы будет зависеть от масштабов производства и объемов продаж; номенклатуры выпускаемой продукции; уровня специализации, концентрации производства; степени развития инфраструктуры региона и др.
Системная сущность механизма контроллинга, предполагающая целенаправленность, системность использования организационных форм и экономических методов управления, вызывает необходимость разработки соответствующих элементов экономической составляющей механизма, способных стать экономической основой, гарантией работоспособности сформированной структуры.
В такой ситуации дальнейшие разработки должны коснуться
Таблица 1. Элементы компенсационного пакета специалиста службы контроллинга промышленного предприятия
Наименование элемента компенсационно го пакета Содержание элемента Назначение элемента
1 2 3
Должностной оклад Ежемесячная гарантированная оплата труда Гарантированная материальная компенсация за исполнение должностных обязанностей
Персональная надбавка Оплата высоких достижений или дополнительных трудозатрат при выполнении работ, связанных с особой сложностью и напряженностью Г арантированная материальная компенсация личного вклада, направленная на удержание контроллеров и стимулирование высоких достижений
Премии или бонусы по результатам работы Элемент, призванный стимулировать контроллеров к наиболее эффективному решению задач предприятия.
Дивиденды по акциям предприятия Премирование или возможность продажи специалистам службы контроллинга акций с целью последующего участия в прибыли предприятия Элемент, выступающий в качестве экономической базы для совпадения долгосрочных интересов контроллеров и собственников предприятия
Нематериаль-ное вознагражде-ние - публичное объявление благодарности; - поощрение свободным графиком работы; - создание более комфортных условий труда; - И т.д. Элемент, повышающий статус и самооценку контроллера, а также его лояльность к предприятию
Неденежное материальное вознагражде-ние - оплата программ медицинского страхования контроллеров и членов их семей (ДМС), страхования жизни; - частичная (или полная) оплата медицинского обслуживания; - предоставление долгосрочных кредитов на льготных условиях или беспроцентных ссуд на приобретение жилья, машин и т.д.; -оплата обучения (дополнительное образование, профильные семинары и тренинги, стажировки); - предоставление служебного автомобиля или дотация на личный транспорт; - и др. Элемент, увеличивающий конкурентную привлекательность предприятия и способствующий удержанию контроллеров путем повышения их приверженности предприятию
компенсационной политики предприятия, призванной стимулировать активность задействованных специалистов в том направлении деятельности и в том качестве, в котором от них ожидается максимальная отдача. С учетом изложенного внимание должно быть обращено к вопросу комплексного, гармоничного сочетания стимулирующих воздействий и мотивационного управления специалистами рассматриваемой управляющей подсистемы механизма (службы контроллинга и других служб предприятия).
В разрезе службы контроллинга центральным элементом разрабатываемой экономической составляющей механизма, адекватным рыночным отношениям, должен стать компенсационный пакет контроллера, выступая не только унифицированной системой вознаграждения за результаты выполняемой работы, но и основным элементом его трудовой мотивации. Учитывая квалификационные и личностные характеристики контроллеров, изложенные рядом литературных источников [1], [2], а также специфику их должностных обязанностей, объектом целенаправленной политики стимулирования должны выступить такие компетенции как: работоспособность, организованность, добросовестность, профессиональный рост, инициативность, креативность и настойчивость.
Кроме того, компенсационный пакет в целях привлечения и удержания контроллеров должен стать не только набором благ, необходимых контроллерам для работы в силу ее специфики, но и приносящим им ощутимую выгоду.
Поскольку структура компенсационного пакета выступает определяющей доминантой мотивации и стимулирования контроллера предприятия к максимальной отдаче, состав его основных элементов, определялся с учетом изучения данной проблемы в ряде источников [3], [4, С. 36-39].
В результате при разработке компенсационного пакета контроллера предприятию рекомендуется использовать предлагаемый состав элементов (см. табл. 1).
Предложенный состав элементов компенсационного пакета сможет не только удержать контроллеров путем повышения их приверженности предприятию, но и сориентировать на достижение конечных результатов, как собственной деятельности, так и работы службы контроллинга и предприятия в целом. Кроме того, выступая реальной экономической базой для совпадения долгосрочных интересов контроллеров и собственников предприятия, компенсационный пакет сможет заинтересовать их в долгосрочной
Таблица 4. Виды премирования специалистов службы контроллинга
Основание для премирования Размер премии Периодичн ость премирова ния Субъект премирования Экономичес кая основа премирован ИЯ
Прибыльность предприятия Оклад Раз в год (13-я зарплата) Всем сотрудникам службы контроллинга Полученная прибыль
Выполнение или перевыполнение плана (выработки, продаж) От 20 до 50 % от оклада Ежемесяч- но Ключевым работникам СК, т.е. работникам, непосредственно влияющим на получение результата Выполнены е плана производст ва, плана продаж
Выполнение плана службы контроллинга 10-30 % от оклада Ежеме- сячно Всем сотрудникам службы контроллинга Выполнены е плана производст ва, плана продаж
Успешное выполнение или перевыполнение задания в срок Процент от оклада или фиксированная сумма Периодиче ски Сотрудникам службы контроллинга, задействованным в выполнении задания Выполнены е плана-графика
За решение поставленных задач Процент к окладу Раз в 3,6,12 месяцев Т оп-менеджерам, менеджерам среднего звена Оценка руководите ля совета директоров
Успешная профессиональная деятельность, вклад в работу предприятия Чаще -процент к окладу, иногда -фиксирован ная сумма Регулярно, раз в 3,6,12 месяцев Руководителям среднегозвена или лучшим работникам Аттестация, оценка руководите ля
Таблица 3. Влияние премирования на мотивацию сотрудников службы контроллинга
и эффективность предприятия
Оценочные (целевые) показатели План о-вая пре- мия, руб- Достижение оценочных показателей (диапазон ) % поощре- ния Фактичес-кое достижение оценочных (целевых) показателей Сумма премии, РУб-
Финансовый показатель, например: - прибыль к объему реализации 5000 Если плановый показатель составил 20 или более % 15-20% 10-15% Менее 10% 150% 100% 50% 0% Фактическая прибыль составила 16% 5000
Удовлетвореннос ть клиентов (например, количество предъявлен-ных рекламаций в ед. продукции) 2000 1 возврат из 1000 или более реализованных единиц 1 возврат из 900-999 1 возврат из 800-899 1 возврат из 800 или менее 150% 100% 50% 0% Возврат составил 1 ед. из 850 1000 (из 2000 возможных)
Внутрикорпорати вный показатель - снижение времени производственног о цикла (в %) 1000 Если норма снижена на 10 или более % Норма 5-10% Если снижена на 35% Если 0-3% 150% 100% 50% 0% Норма была снижена на 10% 1000 (100% от 1000)
Обучение и рост - текучесть кадров 1000 Если текучесть кадров ниже 5% 5-10% 10-15% 150% 100% 50% Текучесть составила 8% 1000(из 1000 возможных)
Итого 9000 Ю © ' ^©о * о §5
эффективной работе. В результате станет возможным заложить экономическую основу эффективной реализации разработанных функций механизма контроллинга предприятия.
Если фиксированный оклад в большинстве компаний устанавливается на более или менее определенный период, то вопрос «за что премировать» каждый работодатель решает по-своему, и от его решения зависят размеры и периодичность премирования. Чаще всего идут традиционным путем - выплачивают 13-ю зарплату (годовую премию в размере оклада) всем работникам компании. Иногда премии выплачивают в течение года за успешное окончание заданий, выполнение работ, не входящих в должностные обязанности сотрудника. Такие премии могут начисляться как руководителям любого ранга, так и исполнителям.
Рассмотрим возможные виды премирования (выплаты к окладу) сотрудников службы контроллинга.
Как видно из табл. 2, премии чаще всего выплачиваются за выполнение тактических задач или получение прибыли. В российских компаниях поощряется, как правило, индивидуальный вклад сотрудника в повышение прибыльности предприятия и не слишком популярно групповое премирование - премия службе, группе за достигнутые результаты, оплата согласно коэффициенту трудового участия. Причины этого, скорее всего, в нестабильности работы многих компаний, отсутствии прозрачных показателей группового премирования, недостаточной разработке систем премирования, слабом влиянии профсоюзов. Есть предприятия, где наравне с традиционными применяются системы премирования, обеспечивающие реализацию стратегии компании.
В табл. 3 предлагается к использованию расчет премирования с использованием системы сбалансированных показателей. Из приведенных данных видно, каким образом можно использовать ин-
тегрированный показатель премирования сотрудников СК предприятия, чтобы мотивировать их работать более эффективно.
Таким образом, рассмотрев формирование составляющих организационно-экономического механизма контроллинга промышленного предприятия, в заключении заметим, что обеспечение единства и взаимосвязи выявленных аспектов его построения позволит достичь целостности всех его элементов и обеспечить приобретение ими качественно новых свойств, позволяющих реализовать процесс контроллинга на практике.
Создание системы контроллинга предполагает осуществление организационных и экономических предпосылок. Организационные основы управления проектом контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре управления предприятием, анализа информационных потоков. Центральным элементом разрабатываемой экономической составляющей механизма, адекватным рыночным отношениям, должен стать компенсационный пакет контроллера, выступив не только унифицированной системой вознаграждения за результаты выполняемой работы, но и основным элементом его трудовой мотивации.
Литература:
1. Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нургалиев Р.З. Финансовая стратегия корпорации. - М.: АО «Алмаз», 1999.
2. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. - М.: Финансы и статистика, 1992.
3. Белуха Н.Т. Контроль и ревизия в отраслях народного хозяйства: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1992.
4. Бурцев В. Совершенствование внутреннего контроля //Аудит и налогообложение . - 2004. - №.2. - с.36-39.
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ПОМОЩЬЮ ОБЩЕГО ЦЕНТРА ОБСЛУЖИВАНИЯ
Бурма К.С., соискатель ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»
В статье автором обосновывается преимущество управления фармацевтическим предприятием с помощью общего центра обслуживания (ОЦО). Это позволит сосредоточить вспомогательные и дублирующиеся бизнес-функции всех входящих в структуру предприятий в одну зависимую бизнес-единицу Проведенное исследование позволило автору разработать алгоритм создания ОЦО.
Ключевые слова: общий центр обслуживания (ОЦО), бизнес-процесс, алгоритм создания ОЦО.
MANAGING AN ENTERPRISE USING COMMON SERVICING CENTER
Burma K., FSUE «STANDARTINFORM», the competitor
The article substantiates advantages of managing a pharmaceutical company using common servicing center (CSC). This would enable the management to focus supporting and backup business-functions of all enterprises in the structure of the company into one dependent business-unit. The survey conducted by the author made it possible to elaborate a procedure for CSC creation.
Keywords: Common Servicing Center, business process, procedure for CSC creation
Эффективное управление фармацевтическим предприятием требует решения некоторых стратегических задач, обусловленных тенденциями развития национальной экономики и стремлением отечественных фармацевтических компаний к интеграции с мировыми. Мировой рынок диктует условия построения высокопроизводительного бизнеса с невысокой долей сопутствующих затрат. Традиционно такой результат достигается совершенствованием бизнес-процессов, выделением непрофильных видов бизнеса, внедрением информационных систем управления. Масштаб предприятия увеличивает длительность процессов совершенствования системы управления и делает неопределенным процесс самого его развития. Кроме того, для поддержания эффективной системы управления требуются немалые затраты (внутренние или внешние). Однако возможен другой путь развития, а именно: создание такого механизма управления, который будет устойчив к изменениям, и при этом сохранятся основные его преимущества. Большое количество бизнес-процессов делают неповоротливой систему управления. Кроме того, следует учитывать ряд следующих факторов, присущих фармацевтическим предприятиям:
- территориальная распределенность, объединенные бизнес-направления поддерживаются несколькими юридическими лицами, что не способствует созданию прозрачной системы управления
и, кроме того, привлекает внимание контролирующих органов;
- реализация проектов диверсификации бизнеса, образованного зачастую путем слияний и поглощений, сталкивается с проблемой, когда доставшиеся в наследство информационные системы не всегда возможно адаптировать к новым условиям хозяйствования; при этом увеличиваются затраты на ведение учета и подготовку отчетности.
Практическая реализация данного подхода видится в создании отдельной бизнес-структуры (Общего центра обслуживания (ОЦО)), которая решает задачу поддержки основных бизнес-процессов и функций. Это позволит сосредоточить вспомогательные и дублирующиеся бизнес-функции всех входящих в структуру предприятий в одну зависимую бизнес-единицу, которая может быть как подразделением компании, так и отдельным юридическим лицом. Таким образом, ОЦО - это организационная модель, при которой часть существующих бизнес-процессов компании сосредотачивается в отдельном предприятии, имеющем организационную структуру и систему управления, способствующую повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании [1].
Так, Васильев Е. подчеркивает, что ОЦО являются по своей сути внутренним аутсорсингом, который осуществляет массовую обра-
