Компенсационная политика на предприятии в условиях кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331:332

Е.С. Панина * КОМПЕНСАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

В статье представлены основные факторы, влияющие на компенсационную политику организации в части оплаты труда персонала в условиях нестабильной ситуации. Рассмотрены варианты анализа компенсационной политики в сложившейся ситуации и даны предложения по урегулированию вопросов мотивации персонала организации.

Ключевые слова: система компенсаций, управление персоналом, кризисная ситуация, компенсационная политика, оплата труда.

Для эффективного функционирования системы управления в настоящее время приоритетное значение приобретают такие факторы, как повышение результативности и производительности труда, улучшение качества работы и развитие творческой инициативы персонала, что на практике означает необходимость создания действенной компенсационной политики. Система компенсаций на предприятиях как часть системы управления персоналом сегодня является наиболее востребованной. Если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе.

Однако, несмотря на широкую изученность вопросов оплаты труда на сегодняшний день большинство публикаций, касающихся разработки компенсационной политики, носят сугубо теоретический характер. Технологии, описанные в литературе, определяют этапы ее построения — что за чем следует, но при этом нет информации относительно того, как организации осуществлять это построение, что является определяющим на каждом из этапов, какие организационные факторы и как оказывают влияние на содержательный аспект компенсационной политики.

Система компенсаций в организациях разрабатывается с учетом особенностей конкретной организации — определенный состав организационных характеристик, присущих данной организации. Исходя из этого, системы мотивации нельзя копировать. Использование системы мотивации, даже очень эффективной, может привести к отрицательному результату. Но при этом нельзя не учитывать того факта, что это осуществляют предприятия со схожим набором организационных характеристик. Следовательно, можно предположить, что и параметры компенсационной политики, являющейся эффективной на одном из таких предприятий (со схожими организационными

характеристиками), будут аналогичны параметрам компенсационной политики другого предприятия.

Данное обстоятельство говорит о противоречии между потребностями менеджеров организации в технологии определения основных параметров компенсационной политики предприятия на основе анализа организационных факторов для повышения эффективности процесса разработки этой политики и степенью разработки вопросов в научных источниках.

Разрешение данного противоречия позволит как менеджерам отдельно взятых организаций, так и компаниям, занимающимся управленческим консультированием в сфере мотивационных систем персонала организации, определять основные параметры компенсационной политики на основе анализа организационных факторов предприятия.

Отличительной чертой менеджмента сегодня является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом — «настраивание» сотрудников организации на эффективную работу.

Важнейший потенциал предприятия состоит в кадрах. Именно люди выполняют задания, вырабатывают идеи.

Без работников не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть поставленных перед ним целей. Поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами [2].

К основным задачам в управлении своим персоналом в работе с человеческими ресурсами относятся следующие.

1. Организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним.

2. Предприятия осуществляют адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников.

* © Панина Е.С., 2013

Панина Евгения Сергеевна (paninaes@gmail.com), Управление Федеральной миграционной службы РФ по Самарской области, 443010, Российская Федерация, г. Самара, ул. Фрунзе, 112.

3. Организация проводит оценку производственной работы, поведения и вклада в деятельность организации.

4. Руководство организации вознаграждает своих сотрудников, мотивируя их на «правильное» производственное поведение.

5. Каждая организация имеет свою собственную корпоративную культуру, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации [4].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом.

При этом работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания работников. Причинами неудовлетворенности работающих на предприятии являются:

— безосновательный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

— уравниловка в оплате труда сотрудников при разной эффективности и отношении к работе;

— несправедливый расчет заработной платы за разный труд и разный вклад;

— отсутствие гибкости в оплате труда;

— завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников (родственники и знакомые);

— оплата не по результату;

— отсутствие связи заработной платы с результатами работы организации и получаемой ею прибылью;

— низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

— «устаревшая» тарифная система, применяемая в организации;

— односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

— отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы предприятия;

— отсутствие условий оценки деятельности сотрудников;

— игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

— девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

— противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

— менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

— нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при возможности учиться);

— демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т. д.).

Для эффективной системы стимулирования персонала необходимо, чтобы:

— система стимулирования в организации соответствовала бизнес-стратегии организации;

— формы стимулирования соответствовали мотивационному профилю организации;

— неизбежно должна быть применена система стимулирования;

— система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации [2].

Создание и совершенствование системы оплаты и стимулирования труда для любой организации является специфическим и сложным процессом, требующим профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала [1; 6].

Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих условий:

— система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации (она должна разрабатываться для каждого конкретного случая);

— формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации — учитывать мотивационные типы работников в организации;

— система стимулирования в организации должна быть своевременной, вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

— применение системы стимулирования должно быть справедливым — при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию;

— система стимулирования в организации должна быть реальной: вознаграждение должно соответствовать трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

— применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер;

— система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации — сотрудники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование в организации производиться строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования.

Содержание термина компенсационная политика означает следующее — это деятельность по формированию системы внешних вознаграждений работнику за результат его труда на предприятии.

Основным элементом компенсационной политики служит компенсационный пакет, который может рассматриваться как система материальных вознаграждений, используемых в организации. Компенсационный пакет складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот — комплекса дополнительных благ, предоставляемых организацией как в законодательном, так и в добровольном порядке и имеющем обычно натуральную форму [5].

Кроме того, компенсационный пакет понимается как различные вознаграждения наемному работнику за результаты его труда на предприятии, которые можно оценить или измерить в денежном виде.

Формирование компенсационного пакета на предприятии осуществляется по следующим правилам.

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т. д.).

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость и точность правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать мотиватором трудовой деятельности, и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положения сотрудников в материальном плане, у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение, но, с другой стороны, не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

При разработке и совершенствовании компенсационного пакета выделяют следующие задачи:

— стимулирование производственного поведения;

— сохранение сотрудников в организации;

— привлечение новых сотрудников в организацию;

— контроль за издержками на рабочую силу;

— административная эффективность и доступность [5].

По результатам проведенного анализа основных подходов формирования компенсационной

политики предприятия размер постоянной части денежного вознаграждения (базовый оклад, надбавки и доплаты), а также размер социального пакета (вознаграждений, не связанных с количественными и качественными показателями труда сотрудника) сегодня принято определять на основе системы грейдов.

Система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Грейдинг (от англ. Grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — распределение должностей в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия [3].

Построение переменной части денежного вознаграждения (премии за промежуточные результаты и премии за конечные результаты) основывается на создании ключевых показателей эффективности, которые помогают увязать систему премирования со стратегическими целями организации. В связи с этим при построении эффективной компенсационной политики должны учитываться параметры построения системы грейдов и параметры построения показателей премирования, а именно:

1) соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда: на основании результатов теоретического и практического анализа определения соотношения постоянной и переменной части оплаты труда были выявлены некоторые тенденции. На схему заработной платы будет влиять организационный фактор — характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал организации условно делится на группы, в каждой из которых будет свое соотношение «оклад-премия». При этом общепринятой считается схема соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты, при которой доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции. Чем выше должность человека, тем больше возможностей увеличить переменную часть дополнительными выплатами, которые он получает в зависимости от достигаемых им результатов;

2) подход к оценке должности: формирование системы оплаты труда может начинаться с анализа обзоров заработных плат оценки должностей. В последнем случае этапность формирования системы оплаты труда меняется - в качестве первого этапа проводится обзор заработных плат рынка труда, затем - должностей, которые группируются в соответствии с уровнем вознаграждения;

3) подход к формированию системы грейдов: предлагается учитывать не только результаты оценки работ, но и результаты анализа рынка труда, в частности, уровней оплаты эталонных должностей для конкретных предприятий (табл. 1).

Таблица 1

Система методов

Методы сравнения Рассматриваются рабочие места в целом Рассматриваются рабочие места по элементам

Сравниваются рабочие места по шкалам Метод ранжирования Метод факторного сравнения

Сравниваются рабочие места между собой Метод классификаций Метод балльной оценки

Таблица 2

Основания для группировки показателей

Способ измерения Возможность применения Объект оценки

финансовые дихотомичные компания

количественные дискретные подразделения

качественные непрерывные работник

субъективные проект

интегральные

4) метод определения постоянной части оплаты труда (метод описания и метод оценки должности при грейдировании);

5) форма организационного премирования: при выборе формы организации премирования следует рассматривать основное в каждом элементарном звене цепи действий и поощрений. Полным является звено, состоящее из трех актов «действие-стимул-действие»;

6) вид или периодичность премирования;

7) показатели, на основании достижения которых назначается премия [5] (табл. 2).

Таким образом, в рамках данной технологии выделяются основные параметры компенсационной политики организации, а также происходит поэтапное выявление закономерностей их определения на основе анализа организационных факторов предприятия. Следует отметить, что на первом этапе происходит соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда. Определяющим в этом случае является такой организационный фактор, как характер должностных обязанностей сотрудников (степень влияния на конечный результат, уровень полномочий для данной должности, стабильность обязанностей, изменяемость результатов деятельности подразделения или сотрудника). На втором и третьем этапах происходит выбор подхода к оценке должности и выбор подхода к формированию системы грейдов. Соответственно, определяющим здесь становится тип компании. На четвертом этапе происходит выбор метода определения постоянной части оплаты труда и определяющим являются финансовые возмож-

ности и размер организации. На пятом этапе формы организации премирования бышо выявлено, что главным является мотивационная направленность персонала, а на шестом этапе выбора вида или периодичности премирования определяющими служат такие организационные характеристики, как: решаемые задачи, объект оценки, характер работ, категория персонала. На последнем этапе определения показателей, на основании достижения которых будет назначаться премия, лидирующими являются ограничения в способе измерения, применения и по объекту оценки.

Библиографический список

1. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ ВШЭ, 2003. 280 с.

2. Иваненко Л.В., Панина Е.С. Закономерности определения основных параметров компенсационной политики организации // Основы экономики, управления и права. 2012. № 6 (6). С. 117—124.

3. Иваненко Л.В., Филатова А.В. Управление мотивацией персонала: учебное пособие. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2013. 144 с.

4. URL: http://www.hr-portal.ru.

5. Панина Е.С., Иваненко Л.В. Технология управления компенсационной политикой на предприятии // Экономика, управление и право в современных условиях: междунар. сб. ст. / под общ. ред. А.Н. Соро-чайкина. Самара: Изд-во «Институт анализа экономики города и региона», 2013. Вып. 3 (20).

6. Сорочайкин А.Н., Цлаф В.М. К построению общей теории управления персоналом // Вестник Самарского государственного университета. 2012. № 1 (92). С. 98-107.

E.S. Panina* COMPENSATORY POLICY ON THE ENTERPRISE IN CONDITIONS OF A CRISIS

In the article the main factors influencing the compensatory policy of an organization with regard to the payment of personnel in conditions of unstable situation are presented.

The variants of analysis of compensatory policy in existing situation are viewed and suggestions on the regulation of questions of motivation of personnel of motivation are given.

Key words: system of compensations, personnel management, crisis situation, compensatory policy, remuneration of labour.

* Panina Evgenia Sergeevna (paninaes@gmail.com), Federal Migration Service on the Samara Region, Samara, 443010, Russian Federation.