УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ НА РЫНКАХ С ВЫСОКОЙ СЕЗОННОСТЬЮ И В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.124

doi:10.52210/2224669X_2021_3_139

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ НА РЫНКАХ С ВЫСОКОЙ СЕЗОННОСТЬЮ И В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА

Д.В. Сетина

Аннотация. В связи с падением доходов населения и дефицитом сырья в РФ с начала 2021 г. на рынках b2b резко вырос коэффициент сезонности. Кроме вопроса снабжения перед предпринимателями встала проблема эффективного управления продажами. В статье автор обозначает причины возникновения данной проблематики и приводит свои практические рекомендации.

Ключевые слова: дефицит сырья, коэффициент сезонности, продажи, управление отделом продаж, мотивация менеджеров отдела продаж, функционал менеджеров отдела продаж.

MANAGING THE SALES DEPARTMENT IN MARKETS WITH HIGH SEASONALITY AND IN CONDITIONS OF SCARCITY

D.V. Setina

Adstract. Due to the fall in household incomes and the shortage of raw materials in the Russian Federation, the seasonality coefficient has increased sharply in the b2b markets since the beginning of 2021. In addition to the supply issue, entrepreneurs faced the problem of effective sales management. In the article, the author identifies the reasons for the emergence of this problem and gives his practical recommendations.

Keywords: raw material shortage, seasonality factor, sales, sales department management, sales department managers 'motivation, sales department managers' functionality.

С 2015 г. в нашей стране наблюдается экономическая стагнация. Основным стагнирующим фактором является покупательский спрос. Например, по данным представителей автомобильной отрасли, объем продаж автомобилей в натуральном выражении не меняется с 2015 г., а по сравнению с объемами продаж автомобилей в 2011-2014 гг. объем продаж упал примерно на 40 %. При таком высоком падении сезонность продаж в настоящее время выражена гораздо сильнее. Так, по данным Watcom, посещаемость торговых центров (далее - ТЦ) в РФ в апреле-мае в 2020 г. падала по срав-

нению с январем практически на 90 %, а в июне-июле - почти на 50 %, при этом еще в 2015-2016 гг. максимальное отклонение в посещаемости ТЦ месяц-к-месяцу составляло всего 30 %. Проще говоря, во время высокого сезона запросов от клиентов может быть очень много, а в период низкого сезона продажи могут падать почти до нуля.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие торговых организаций, важнейшей задачей управления ими является наращивание внутренних возможностей. При этом потенциал организаций должен обладать следующими свойствами:

- способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью);

- достаточностью для обеспечения стратегического развития;

- саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды [6].

В данной ситуации управление компанией приобретает наиважнейшее значение в следующих аспектах:

- необходимо успеть обработать все запросы и заключить максимальное количество сделок в сезон;

- необходимо управлять ценами таким образом, чтобы заработать максимальную прибыль в период высокого сезона;

- необходимо сохранить коллектив и финансовую «подушку» во время несезона с целью наилучшей подготовки к сезону.

В статье автор рассматривает вопрос эффективного управления отделом продаж в данной рыночной ситуации, что способствует решению задач получения максимально возможного количества заказов в сезон и сохранения коллектива в период низкого сезона.

В современной социологии выделяют следующие функции менеджмента: управление, контроль, планирование, организация, мотивация, инновации, оптимизация, рационализация, строительство «команды», мониторинг, управленческое консультирование [2].

Автор сосредоточил свое внимание на функциях мотивации менеджеров отдела продаж как требующих существенных изменений в новых экономических условиях, которые осуществляются посредством функций инновации и рационализации.

<g!fc>

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МФЮА

Мотивация персонала осуществляется на основе формирования показателя KPI (key performance indicator) [4].

Под мотивацией понимается субъективное отношение работника к труду, степень его заинтересованности в процессе и результатах труда, его побуждение к труду, обусловливающее степень вовлеченности в трудовой процесс [13].

А.Ф. Тихомиров и М.М. Лембрикова [8] разделяют показатели KPI на финансовые и нефинансовые. С точки зрения указанных авторов, цель внедрения KPI в компании - выявление закономерности и на основании проведенных аналитик улучшить ситуацию для компании в целом или отдельного подразделения. Эта точка зрения близка автору статьи, однако представляется, что относительно сотрудников отдела продаж выявление закономерностей должно быть завершено к моменту формирования критериев.

Е. Мягков [10] в своей статье сосредоточился на регламентации системы KPI и связи KPI с управленческим учетом.

По мнению Е. Черновой [14], разрабатывать KPI необходимо «сверху вниз». В процессе разработки KPI она предлагает выделить этап выработки стратегии, с поправкой на функционал и цели, установку показателей и шкалы оценки. Кроме того, Е. Чернова предлагает расчет кумулятивной и мультипликативной модели KPI. Автор не согласна с Е. Черновой в части того, что не нужно вырабатывать KPI, если у вас уникальный продукт. С моей точки зрения данный подход неверен как в разрезе уникальности продукта, так и в разрезе работы в условиях дефицита (что, несомненно, имеет общие черты).

М. Юдин [16] предлагает менять систему KPI в зависимости от сезона по функциональному предназначению, что очень близко к идеям автора, но не дает практических рекомендаций по формированию системы мотивации в разные периоды, что снижает ценность статьи. Также автор этой статьи не поддерживает точку зрения М. Юдина в том, что система KPI неэффективна в условиях малочисленности отдела продаж. Автор, имея большой опыт работы в рынках b2b РФ, считает, что подавляющее большинство отделов продаж в этом секторе малочисленны, при этом каждый менеджер по продажам может работать с сотнями клиентов и продавать товар стоимостью несколько миллионов рублей.

Автор в целом поддерживает подход Т.Ю. Синюка и Л.Н. Дры-гина [11], предполагающий создание на предприятии «дерева» из КР1 (от КР1 руководителей до КР1 линейных сотрудников), но в то же время считает эту систему трудно реформируемой и плохо реагирующей на изменения внешней среды. По мнению автора, КР1 директората и руководителей подразделений должен быть неизменным и прописан в должностной инструкции и договоре. При этом КР1 линейных сотрудников отдела продаж должен пересматриваться исходя из рыночной ситуации, целей компании и пр.

В статье «Оценка эффективности работы сотрудников ООО "Окна в Новгороде" на основе системы КР1» Я.С. Поташник, А.Е. Анисимова, Е.Д. Закунова, К.А. Караганова [12] провели практическое исследование и предложили свой вариант формирования системы КР1 на предприятии. Автор согласна, что для формирования системы КР1 необходимо сформировать критерии оценки и определить значимость каждого критерия, однако автор считает неэффективным применение критериев, которые выбрали авторы, ввиду их плохой измеримости. Также, по мнению автора, в данной статье не учитывается высокая сезонность оконного рынка.

Авторы статьи «Совершенствование системы мотивации менеджеров отдела продаж» [7] считают, что система мотивации должна формироваться следующим образом: твердый оклад (10 %), мягкий оклад (30 %), бонус (60 %). Твердый оклад менеджера должен быть таким, чтобы покрывать лишь базовые (физиологические) потребности по «пирамиде Маслоу». Автор считает, что данная система мотивации неприменима в России, так как большая часть населения страны покрывает свои базовые потребности примерно 80-90 % доходов. Автор согласна с утверждением, что пересматривать систему КР1 следует через 6-12 месяцев.

Автор считает полезными предложения в статье «Алгоритм формирования системы оплаты труда работников организации по результатам их труда» [5] в части создания в организации механизма формирования и распределения фонда оплаты труда, состоящего:

- из оклада (постоянной (базовой) части заработной платы);

- надбавки за соответствие грейду (базовое вознаграждение);

- премии по КР1, размер которой будет зависеть от результатов работы.

Также автор согласна с предложениями И.В. Григорьева и Л.Н. Хабазина о включении в показатели КР1 количества контактов с клиентами. Автор считает данную статью неполно раскрывающей возможности данной системы мотивации и не учитывающей возможности изменения весов показателей в зависимости от рыночных условий.

Автор согласна с авторами статьи «Мотивация персонала компании на основе ключевых компетенций эффективности» [15] в части включения параметров «Объем просроченной дебиторской задолженности» и «Количество новых клиентов за отчетный период», в то же время автор считает, что включение данных показателей в КР1 возможно только в случае наличия в компании внедренной и постоянно используемой СЯМ-системы, позволяющей идентифицировать клиента по номеру телефона, адресу электронной почты, адресу склада/магазина для снижения риска возможных махинаций со стороны менеджеров по продажам.

А.С. Аверьяскина в своей статье «Оценка результативности персонала на основе показателей системы КР1» [1] описывает исследование влияния наличия системы КР1 в организации на результат работы менеджеров. Автор считает это исследование актуальным, однако не согласна с выбором одного единственного параметра для расчета заработной платы (процент выполнения плана продаж), также автор считает необходимым подчеркнуть, что план объема продаж должен быть выполнимым.

Автор согласна со статьей «Внедрение системы мотивации персонала на базе КР1 - ключевых показателей эффективности» [9] в том, что в систему расчета заработной платы можно включить такие показатели, как: выручка, прибыль, дебиторская задолженность, количество новых привлеченных клиентов, и не согласна с включением таких параметров, как своевременность подачи отчетов, текучесть кадров, так как каждый показатель должен быть четко определен, показатели и нормативы должны быть достижимы (цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом, мотивировать), показатель должен быть в сфере ответственности тех сотрудников предприятия, которые подвергаются оценке [9]. Из анализа посвященной вопросу формирования системы КР1 менеджеров по продажам можно сделать выводы:

- в литературе нет информации о необходимости изменения системы КР1 в размере изменения параметров и/или их весов в зависимости от сезонного фактора;

- в литературе предлагается рассчитывать заработную плату на основе полученного результата, при этом объем проделанной сотрудником подготовительной работы не учитывается, внешние рыночные факторы и изменение рыночных условий не учитываются.

В итоге предлагаемые варианты формирования системы КР1 не полны и не соответствуют современным вызовам и задачам, стоящим перед бизнесом.

Мотивация делится на финансовые и нефинансовые методы стимуляции сотрудника на продуктивную деятельность в абсолютно разные периоды высокого и низкого сезона. В практике российского бизнеса сложилась система мотивации в виде «оклад + процент от продаж или от прибыли» (План/факт фактической выручки к планируемой или план/факт фактической прибыли к планируемой) [4, таблица 1].

По видам ключевые показатели могут быть:

- КР1 результата (какой результат произвели);

- КР1 затрат (сколько ресурсов затрачено);

- КР1 функционирования (насколько показатели, характеризующие действия исполнителей в определенном бизнес-процессе, соответствуют заданному алгоритму его выполнения или стандарту);

- КР1 производительности (производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);

- КР1 эффективности (производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и затратам ресурсов) [3].

Среди предпринимателей можно выделить две категории по признаку того, какая система мотивации у них создана:

1. Оклад по своему размеру равен минимальному располагаемому доходу в регионе, получаемый процент позволяет увеличить вознаграждение в 2-3 раза по сравнению с окладом. Такая система мотивации характерна для «строителей команды», при которой менеджеры по продажам чувствуют себя более-менее комфортно даже в «плохие» с точки зрения продаж месяцы, «текучка» кадров есть, но она незначительная. Важный недостаток состоит в том, что, если у работодателя значительно изменятся финансовые

условия, он не сможет безболезненно для себя и своего бизнеса ужесточить систему мотивации. Менеджеры по продажам после «ухудшения» своего положения могут поодиночке или в составе всего коллектива перейти на работу к конкуренту, прихватив с собой и клиентскую базу компании. Для того, чтобы избежать подобных рисков, в компании должна работать СЯМ-система. Также должна работать система записи и прослушивания деловых разговоров. Другими словами, деятельность менеджеров по продажам следует тщательно контролировать.

2. Оклад на уровне минимального размера оплаты труда (то есть в зависимости от региона от 10 до 30 тыс. руб.), обещаемый процент очень большой, он позволил бы увеличить вознаграждение менеджеров в 10-15 раз по сравнению с окладом. Данная система мотивации характерна для «выжимателей прибыли». Как правило, более 3-6 месяцев в такой компании никто не задерживается, а показатели, необходимые для получения процента, просто невыполнимы даже для довольно старательного работника. Недостатком такой системы является то, что по итогу у собственника не создается «команда».

3. Система мотивации, включающая в себя признаки обеих вышеописанных. То есть когда «старожилы» составляют «костяк» команды и получают по первой системе мотивации, а «новички» работают по второй системе мотивации. В таком случае может получиться, что менеджеры, входящие в команду, перестанут вести деятельность по привлечению новых клиентов, считая, что такой сложной работой должны заниматься «новички» и испытывая удовлетворение от своего привилегированного положения. А новички будут демотивированы большой разницей между своим положением в компании и положением команды, среди них будет большая «текучка».

В новых экономических условиях все эти системы неэффективны. Причина в том, что основа мотивации - объем продаж или прибыли, больше не может играть эту роль, так как месяц-к-месяцу может упасть в разы. В этом случае даже у «строителей команды» могут начаться конфликтные ситуации с менеджерами по продажам, потому что период несезона может длиться несколько месяцев подряд. Конечно, тот факт, что менеджеры будут получать субъективно

очень низкую заработную плату в течение нескольких месяцев, не является «проблемой» для бизнеса, но данная ситуация с большой вероятностью приведет к увольнению части сотрудников и/или к формированию в компании конфликта менеджеров между собой и с руководством. Все это прямо противоположно основным вызовам, которые стоят перед компанией в этой нелегкой ситуации и которые описаны в самом начале статьи, а именно: необходимо сохранить коллектив, финансы и подготовиться к сезону.

В силу вышесказанного целесообразно основывать мотивацию на таких показателях, как объем проведенной подготовительной работы перед сезоном, объем продаж и прибыли в сезон. Подготовительная работа в несезон - это количество «холодных» звонков, выполненных по скриптам, осуществленных менеджером в среднем в день. Например, можно установить минимум таких звонков на уровне 50 в день, и при их выполнении менеджер получает оклад, равный приемлемому для жизни в данном регионе. За большее количество звонков менеджер получает надбавки. Следует учитывать, что для организации подобной системы мотивации в компании должна быть настроена СЯМ-система с возможностью записи разговоров, регистрации «холодных» клиентов, контактных лиц, количества проведенных переговоров и пр.

В сезон, когда потенциальные клиенты обращаются в компанию сами, осуществление «холодных» звонков прекращается, менеджеры продолжают только совершать «поддерживающие» звонки клиентам, с которыми удалось достигнуть каких-либо договоренностей, а также принимают входящие звонки. В это время менеджера лучше всего мотивировать в зависимости от суммы совершенных «поддерживающих» и принятых входящих звонков, а также платить небольшой процент от объема продаж или прибыли. Менеджерам, которые совершали в несезон больший объем работы, можно платить повышенный процент.

Рассмотрим на практическом примере, как можно применить данную систему мотивации.

Основой новой системы мотивации я предлагаю сделать количество звонков и количество проданных единиц продукции. На первом этапе следует определить критерии сезонности. Я предлагаю принять критерием сезонности изменение объема продаж более чем на 20 %. Пример определения сезонности приведен в таблице 1.

Таблица 1

Определение сезонности

Месяц Яне Фее Март Апр Май Июнь Июль Аег Сент Оюп Ноя Дек

Количество проданных единиц, тыс. шт. 17 18,9 21,6 22 18,7 18,9 19,3 26 28,4 31,2 35,1 34

Отклонение, мес. К мес. -0,5 +0,11 +0,14 +0,02 -0,15 +0,01 +0,02 +0,34 +0,09 +0,09 +0,12 -0,04

Таблица 2

Пример расчета КР1 менеджеров по продажам на основе количества звонок в несезон

Количество звонкое, шт 30 33-36 36-39 39-42 42-48 48-54 54-60 60-66 и т.д.

Оклад, тыс. руб. 50 55 60 65 70 75 80 85 И т.д.

Таблица 3

Пример расчета ежемесячного плана продаж

Месяц Аег Сент Оюп Ноя Дек

Количество проданных единиц за предыдущий год, тыс. шт. 26 28,4 31,2 35,1 34

Прогноз количества проданных единиц, тыс. шт 28,6 31,2 34,3 38,6 37,4

План продаж отдела, тыс. шт (определяется как среднее арифметическое плана продаж текущего и следующего месяца) (26,8 + 31,2) /2 = 29 (31,2 + 34,3) /2 = 32,7 (34,3 + 38,6) /2 = 36,4 (38,6 + 37,4) /2 = 38 = 38 (так как этот месяц -последний сезонный месяц, то план по нему равен плану предыдущего месяца)

Из таблицы 1 видно, что месяцами смены сезона для данной компании являются январь (с января начинается «низкий» сезон) и август (с августа - «высокий» сезон). Так как месяца сменности сезона год-к-году могут меняться, данный простейший анализ необходимо проводить каждый месяц.

После определения месяцев «высокого» и «низкого» сезона следует определить значения базовых показателей для расчета мотивации. Как ранее уже было отмечено, основой для мотивации в несезон должно стать количество уникальных звонков в день. При этом должны также быть сформулированы следующие требования к качеству звонков/переговоров, такие как:

- звонок одному и тому же контакту должен осуществляться не чаще чем ... (1 раз в месяц, 1 раз в 3 недели и т.д.);

- звонки какому-либо контакту должны быть прекращены в случае его просьбы об этом;

- звонки должны осуществляться на основе сценариев-скриптов, единых для всех менеджеров;

- необходимо учитывать в мотивации только результативные звонки, то есть те, которые закончились переговорами;

- следует суммировать входящие звонки и исходящие звонки.

Я предлагаю за базовое количество результативных звонков использовать 30 звонков исходя из следующих расчетов: всего 8 часов рабочего времени, при этом обычно с 9.00 до 9.30 и с 17.30 до 18.00 количество результативных звонков минимальное, то есть всего на звонки получается 7 часов (420 минут). При количестве звонков 30 шт. в день на каждый звонок затрачивается 14 минут, что соответствует, по моему опыту, среднестатистическому времени, которое необходимо затратить на звонок (так как кроме звонков менеджер еще должен формировать и отправлять коммерческие предложения, выставлять счета постоянным клиентам и пр.). Также на базовое количество звонков влияют индивидуальные особенности продукции и рынка, на котором работает организация. Базовое количество звонков можно вычислить по формуле:

Кб = Кс / М,

где Кб - базовое количество звонков;

(1)

Кс - среднее количество звонков в сезонные месяцы (Кс = З / Д, где

З - количество звонков в день, Д - количество рабочих дней

в сезонные месяцы),; М - количество менеджеров по продажам.

За выполнение базового количества звонков в несезонные месяцы менеджер по продажам получает доход, равный среднему по данному региону (например, в Москве в 2020 г. - 50 000 руб.). В таблице 2 (с. 147) представлен пример расчета КР1 менеджеров по продажам на основе количества звонок в несезон. Кроме количества звонков можно включать другие параметры на свое усмотрение.

Для внедрения данной системы необходимо, чтобы в компании велась СЯМ-система, позволяющая фиксировать телефонные переговоры, идентифицировать контрагентов по номеру телефона, электронной почте и пр. Руководитель отдела продаж должен выполнять выборочный контроль, прослушивая звонки и проверяя контакты.

Как описано ранее, в сезонные месяцы менеджеры по продажам должны сконцентрироваться на принятии входящих звонков. Система вознаграждения в данном случае включает такие параметры, как процент от выполнения плана, количество звонков в несезонные месяцы. Процент выполнения плана я рекомендую рассчитывать в количестве проданных единиц при наличии жестко регламентированного прайс-листа компании. Данный подход отличается от распространенного подхода использовать оборот или размер прибыли, однако имеет следующие преимущества:

- рост цены на продукцию не влияет на вознаграждение менеджера;

- сезонный рост маржинальности не влияет на вознаграждение менеджера;

- у менеджера нет соблазна «раздавать» скидки для увеличения оборота (так как в компании действует «жесткий» прайс-лист), также нет соблазна завышать цены для увеличения прибыли.

Для компании полезно спланировать желаемый объем продаж, который станет впоследствии основой плана продаж. Целевой объем продаж должен быть выполнимым. Например, компания может запланировать рост объема продаж на уровне 10 % и выплачивать небольшую премию в зависимости от процента выполнения пла-

на. Премию можно рассчитывать в процентах от среднего оклада, который менеджер получал в несезонные месяцы. Таким образом, менеджеры, которые провели больший объем работы в несезон, будут в большей мере вознаграждаться в сезон. В таблице 3 (с. 147) приведен пример расчета ежемесячного плана продаж.

Индивидуальный план по продажам на менеджеров можно рассчитывать следующими способами:

1. Распределение объема продаж в равной степени на каждого менеджера. Преимущества - простота расчета. Недостаток -не учитываются индивидуальные продажи каждого менеджера и объем его клиентской базы.

2. Распределение общего объема в соответствии со средним арифметическим процентом от общего объема продаж, который статистически «вносит» данный менеджер на протяжении последних 12 сезонных месяцев. Преимущества - учитываются индивидуальные особенности менеджеров.

Пример расчета объема продаж на каждого менеджера и его вознаграждения представлен в таблице 4.

Я рекомендую использовать комбинацию этих способов расчета. Для «ключевых» менеджеров отдела продаж лучше всего применять способ, учитывающий индивидуальный уровень продаж менеджера, а для всех остальных - начисление вознаграждения в равной степени. Ключевые менеджеры - это те, процент вклада которых в общий объем продаж максимален. Размер доли в продажах, отделяющий «ключевого» менеджера от «не ключевого», для каждого бизнеса и для каждой компании разный.

Следует особо отметить, что при переходе от традиционной системы мотивации (КР1) к описанной выше руководство компании может столкнуться с большим сопротивлением изменениях со стороны персонала, особенно со стороны «ключевых» менеджеров по продажам. Для того, чтобы избежать риска перехода сотрудников в компанию-конкурента с клиентской базой компании, можно применять следующие способы:

1. «Теневой» отдел продаж. Применяется в случае, когда изменения в размере оплаты труда в результате внедрения новой системы мотивации будут существенными (обычно считает порогом существенного перехода изменение в 30 и более процентов).

Таблица 4

Распределение объема продаж в равной степени на каждого менеджера

Объем продаж Факт = План - 20 % Факт = План -10 % Факт = План Факт = План + 10% Факт = План + 20 %

Заработная плата менеджеров = среднее арифметическое зп в несезонные месяцы* 1,1 = среднее арифметическое зп в несезонные месяцы* 1,2 = среднее арифметическое зп в несезонные месяцы* 1,3 = среднее арифметическо е зп в несезонные месяцы* 1,4 = среднее арифметическое зп в несезонные месяцы* 1,5

Распределение общего объема в соответствии со средним арифметическим процентом от общего объема продаж, который статистически «вносит» данный менеджер на протяжении последних 12 сезонных месяцев

Вклад менеджеров в общий объем продаж, % (= сумм продаж менеджера за последние 12 сезонных месяцев / объем продаж за последние 12 сезонных месяцев*100) Вклад менеджера 1 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 2 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 3 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 4 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 5 в общий объем продаж, %

12 32 21 25 10

Индивидуальный план для менеджеров = 12 / 100*план продаж = 32 / 100*план продаж = 21 / 100*план продаж = 25 / 100*план продаж = 10/ 100*план продаж

2. Различные методы нематериального стимулирования для «ключевых» менеджеров.

3. Внедрение системы дополнительных обязанностей и надбавки за их выполнение (например, проведение ценовых мониторингов в сезон и пр. исследований, внедрение системы ответственности за выполнение различных функций - ведение CRM, обучение новичков и «шефство над ними и пр.).

Библиографический список

1. Аверьяскина А.С. Оценка результативности персонала на основе показателей системы KPI // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2016. № 33.

2. Базарова Л.А. Новые функции менеджмента на современном этапе развития социально-экономической системы // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2005. № 1 (10).

3. БанныхМ.В., Дубровский В.Ж. Опыт внедрения системы KPI на предприятии // Форум молодых ученых. 2019. № 9 (37).

4. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. № 4 (27).

5. ГригорьеваИ.В., ХабазинаЛ.Н. Алгоритм формирования системы оплаты труда работников организации по результатам их труда // Вестник Российского университета кооперации. 2019. № 2 (36).

6. Долбнина Л.В., Морозова О.А. Методы оценки стратегий развития торговых организаций // Сфера услуг: инновации и качество. 2013. № 14.

7. Евстафьев С.С., Прохорова Л.В. Совершенствование системы мотивации менеджеров отдела продаж // Региональная конкурентоспособность и образование в контексте глобальных вызовов: сборник статей Международной научно-практической конференции IV Уральского вернисажа науки и бизнеса. Челябинск, 2017.

8. Тихомиров А.Ф., ЛембриковаМ.М. Корпоративное управление: системы стимулирования на основе KPI: учебное пособие. СПб., 2014.

9. Москалева Е.Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI - ключевых показателей эффективности // Контентус. 2016. № 2 (43).

10. Мягков Е. Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 02.06.2021).

11. Синюк Т.Ю., Дрыгин Л.Н. Праксеологические основы формирования ключевых показателей эффективности менеджеров по продажам // Вестник Академии знаний. 2020. № 2 (37).

<g!fc>

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МФЮА

12. Поташник Я.С., Анисимова А.Е., Закунова Е.Д., Караганова К.А. Оценка эффективности работы сотрудников ООО «Окна в Новгороде» на основе системы KPI // RUSSIAN ECONOMIC BULLETIN. 2020. Т. 3. № 2 (3).

13. Чернобровина Ю.Э. Мотивация трудовой деятельности персонала как фактор эффективности российских компаний // Евразийский союз ученых. 2016. № 30-3.

14. Чернова Е. Как разработать и внедрить KPI для менеджера по продажам. URL: http://www. www.fd.ru/ (дата обращения: 02.06.2021).

15. Шильникова Е.В., Гринюк С.А., Кулешов В.К., Учайкина Е.С., Лимарева А.В. Мотивация персонала компании на основе ключевых компетенций эффективности // Экономическое возрождение России. 2012. № 1 (31).

16. Юдин М. Как правильно использовать систему KPI. URL: http://www. www.fd.ru/ (дата обращения: 02.06.2021)

Д.В. Сетина

генеральный директор

ООО «Гиперион»

E-mail: darya.setina@yandex.ru