CC BY
29
Б01 10.24411/2077-7639-2019-10093
Развитие системы оплаты труда работникам отдела продаж на предприятиях с высокой сезонностью спроса
Сетина Д.В.
Одной из основных проблем существенной части предприятий и организаций является сезонность спроса, так как именно она оказывает влияние на продажи и прибыльность бизнеса. Сезонность определяется периодами роста и спада различного рода экономических явлений и процессов. Актуальность проблемы возрастает на фоне социально-экономического кризиса в стране. Сезонные изменения спроса препятствуют эффективному планированию производства, затрудняют формирование сбытовой политики, снижают ликвидность и размер получаемой прибыли. В статье обозначены цели, которые должны достигаться с помощью менеджмента организации в условиях высокой сезонности. Также в условиях спада продаж, сокращения численности работников происходят изменения в организации труда и его оплате. На основе этого автором разработана и представлена методика управления отделом продаж в условиях высокого уровня сезонности. Сущность методики заключается в вариативности менеджеров по продажам в зависимости от сезона, и в принципиальном отказе от системы мотивации (вознаграждения), основанной на принципе «оклад+процент». Систему мотивации «оклад+процент» предложено заменить на систему вознаграждения, в которой оплата производится за объем выполненной работы, например, в зависимости от количества звонков потенциальным клиентам, выполненных в период «низкого» сезона. В период «высокого» сезона в систему предлагается добавить премию за выполнение объема продаж. При этом размер премии должен различаться, например, менеджерам, которые в период «несезона» выполняли наибольший объем работы, необходимо выплачивать повышенный размер. Правильно выбранная система оплаты труда повышает качество и производительность труда, что будет способствовать увеличению прибыли.
для цитирования гост 7.1-2003
Сетина Д.В. Развитие системы оплаты труда работникам отдела продаж на предприятиях с высокой сезонностью спроса // Дискуссия. - 2021. - Вып. 105-106. - С. 23-32.
ключевые слова
Коэффициент сезонности, управление отделом продаж, мотивация менеджеров отдела продаж, функционал менеджеров отдела продаж, система система мотивации «оклад+процент», план продаж, «высокий» сезон, «низкий» сезон.
JEL: M52
Введение. В период с 2015 по 2021 гг. реальные доходы населения существенно снизились, и соответственно покупательский спрос на начало 2021 г. упал до уровня 2009 г. При снижении объема
продаж в экономике наблюдается тенденция роста коэффициента сезонности.
В ситуации значительного роста сезонности менеджмент организации должен быть сконцен-
DOI 10.24411/2077-7639-2019-10093
Development of the system of remuneration for employees of the sales department at enterprises with high seasonality of demand
Setina D.V.
One of the main problems of a significant part of enterprises and organizations is the seasonality of demand, since it affects sales and business profitability. Seasonality is determined by the periods of growth and decline of various economic phenomena and processes. The urgency of the problem increases against the background of the socio-economic crisis in the country. Seasonal changes in demand hinder effective production planning, complicate the formation of a sales policy, reduce liquidity and the amount of profit received. The article outlines the goals that should be achieved with the help of the organization's management in conditions of high seasonality. Also, in the conditions of a decline in sales, a reduction in the number of employees, there are changes in the organization of labor and its payment. Based on this, the author has developed and presented a methodology for managing the sales department in conditions of a high level of seasonality. The essence of the methodology lies in the variability of the KPI of sales managers depending on the season, and in the fundamental rejection of the system of motivation (remuneration) based on the principle of "salary+percentage". It is proposed to replace the "salary+percentage" motivation system with a remuneration system in which payment is made for the amount of work performed, for example, depending on the number of calls to potential customers made during the "low" season. During the "high" season, it is proposed to add a premium to the KPI system for fulfilling the sales volume. At the same time, the amount of the bonus should differ, for example, managers who performed the largest amount of work during the "off-season" should be paid an increased amount. A properly chosen remuneration system increases the quality and productivity of labor, which will help to increase profits.
for citation apa
Setina D.V. Development of the system of remuneration for employees of the sales department at enterprises with high seasonality of demand. Diskussiya [Discussion], 105-106, 23-32.
JEL: M52
keywords
Seasonality factor, sales department management, sales department managers 'motivation, sales department managers' functionality, KPI system, motivation system "salary+percentage", sales plan, "high" season, "low" season.
трирован на достижении следующих целевых показателей:
— максимизировать объем сделок/продаж/ оборот компании в период «высокого» сезона;
— максимизировать соотношение объема выполненных заказов к объему потенциальных сделок в воронке продаж в период «высокого» сезона;
— переформатировать политику ценообразования таким образом, чтобы максимизировать прибыль в период «высокого» сезона;
— избежать высокого уровня «текучести» кадров в период «низкого» сезона;
— минимизировать затраты в период «низкого» сезона.
Часть перечисленных показателей можно достигнуть посредством изменения подходов и методов к управлению отделом продаж и, в частности, к формированию системы вознаграждения на основе показателей KPI.
Расчет размера заработной платы или вознаграждения персонала может осуществляться на основе сформированных показателей KPI (key performance indicator), являющихся частью системы мотивации [1].
Тихомиров А.Ф., Лембрикова М.М. разделяют показатели KPI на финансовые и нефинансовые [2]. С точки зрения авторов, цель внедрения KPI в компании - выявление закономерности и на основании проведенных аналитик улучшить ситуацию для компании в целом или отдельного подразделения. Эта точка зрения близка автору статьи, однако представляется, что относительно сотрудников отдела продаж выявление закономерностей должно быть завершено к моменту формирования критериев. Мягков Е. сосредоточился на регламентации системы KPI и связи KPI с управленческим учетом [ з ]. По мнению Черновой Е., разрабатывать KPI необходимо «сверху вниз» [4]. В процессе разработки KPI автор предлагает выделить этап выработки стратегии, с поправкой на функционал и цели, установку показателей и шкалы оценки. Кроме того, Чернова Е. предлагает расчет кумулятивной и мультипликативной модели KPI. Многие ученые не согласны с Черновой Е. в части того, что не нужно вырабатывать KPI, если у вас уникальный продукт. Они считают, что данный подход неверен как в разрезе уникальности продукта, так и в разрезе работы в условиях дефицита (что, несомненно, имеет общие черты).
Юдин М. предлагает менять систему KPI в зависимости от сезона по функциональному предназначению [5]. Но этот подход не дает практических рекомендаций по формированию системы мотивации в разные периоды. Часть ученых не поддерживает точку зрения Юдина М. в том, что система KPI не эффективна в условиях малочисленности отдела продаж. Они считают, что подавляющее большинство отделов продаж в этом секторе малочисленны, при этом каждый менеджер по продажам может работать с сотнями клиентов и продавать товар стоимостью несколько миллионов рублей.
Синюк Т.Ю. и Дрыгина Л.Н., предполагающие создание на предприятии «дерева» из KPI от KPI руководителей до KPI линейных сотрудников, в то же время многие ученые считают эту систему
трудно реформируемой и плохо реагирующей на изменения внешней среды [ 6 ]. По мнению других авторов, КР1 директората и руководителей подразделений должен быть неизменным и прописан в должностной инструкции и договоре. При этом КР1 линейных сотрудников отдела продаж должен пересматриваться исходя из рыночной ситуации, целей компании и пр.
В работе Поташник Я.С. с другим авторами провели практическое исследование и предложили свой вариант формирования системы КР1 на предприятии. Вариант следующий: для формирования системы КР1 необходимо сформировать критерии оценки и определить значимость каждого критерия [ 7 ]. Однако другие ученые считают неэффективным применение критериев, которые выбрали авторы, ввиду их плохой измеримости и не того, что они не учитывают высокую сезонности оконного рынка..
Евстафьев С.С. и Прохорова Л.В. считают, что система мотивации должна формироваться следующим образом: твердый оклад (10%), мягкий оклад (30%), бонус (60%) [8]. Твердый оклад менеджера должен быть таким, чтобы покрывать лишь базовые (физиологические) потребности по «пирамиде Маслоу». Считается, что данная система мотивации не применима в России, так как большая часть населения страны покрывает свои базовые потребности примерно 80-90% доходов, а пересматривать систему КР1 следует через 6-12 месяцев.
Григорьева И.В. и Хабазина Л.Н. считают полезными предложения в части создания в организации механизма формирования и распределения фонда оплаты труда, состоящего:
1) из оклада (постоянной (базовой) части заработной платы);
2) надбавки за соответствие грейду (базовое вознаграждение);
3) премии по КР1, размер которой будет зависеть от результатов работы [9].
Шильникова Е.В. и др. авторы считают, что включение показателей «объем просроченной дебиторской задолженности» и «количество новых клиентов за отчетный период» в КР1 возможно только в случае наличия в компании внедренной и постоянно используемой СИМ-системы, позволяющей идентифицировать клиента по номеру телефона, адресу электронной почты, адресу склада/ магазина для снижения риска возможных махинаций со стороны менеджеров по продажам [10].
Аверьяскина А.С. в своих работах описывает исследования влияния наличия системы КР1
в организации на результат работы менеджеров [11]. Другие ученые считают это исследование актуальным, однако не согласны с выбором одного единственного параметра для расчета заработной платы (процент выполнения плана продаж), а также план объема продаж должен быть выполнимым.
Москалева Е.Г. в своих работах описывает, что в систему расчета заработной платы можно включить такие показатели, как: выручка, прибыль, дебиторская задолженность, количество новых привлеченных клиентов и не согласна с включением таких параметров, как своевременность подачи отчетов, текучесть кадров, так как каждый показатель должен быть четко определен, показатели и нормативы должны быть достижимы (цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом, мотивировать), показатель должен быть в сфере ответственности тех сотрудников предприятия, которые подвергаются оценке [12].
На основе обзора посвященному вопросу формирования системы KPI менеджеров по продажам можно сделать выводы:
— в литературе нет информации о необходимости изменения системы KPI в размере изменения параметров и/или их весов в зависимости от сезонного фактора;
— в литературе предлагается рассчитывать заработную плату на основе полученного результата, при этом объем проделанной подготовительной работы сотрудником не учитывается, внешние рыночные факторы и изменение рыночных условий не учитываются.
В итоге предлагаемые варианты формирования системы KPI не полны и не соответствуют современным вызовам и задачам, стоящим перед бизнесом.
Цель исследования. Разработать систему KPI менеджеров по продажам, которая бы соответствовала новым вызовам, стоящим перед организациями в связи с нарастанием коэффициента сезонности.
Материал и методы исследования. Теоретической основой исследования послужили работы отечественных ученых в области выбора и разработки подходов и методов к управлению отделом продаж с целью формирования системы вознаграждения на основе показателей KPI с учетом коэффициента сезонности. Методологическую основу исследования составили общенаучные методы познания.
Результаты исследования. С целью реализации положений, заявленных в тематике исследо-
вания, на первом этапе, необходимо представить классификацию представленных в РФ систем денежной мотивации менеджеров по продажам:
Оклад по своему размеру равен минимальному располагаемому доходу в регионе, получаемый процент от продаж позволяет увеличить вознаграждение в 2-3 раза по сравнению с окладом, план продаж, достижение которого необходимо для получения вознаграждения, выполним. Такая система мотивации характерна для так называемых «строителей команды», при которой менеджеры по продажам чувствуют себя комфортно даже в «плохие» с точки зрения продаж месяцы, «текучка» кадров есть, но она незначительная. Важный недостаток состоит в том, что, если у работодателя значительно изменятся финансовые условия, он не сможет безболезненно для себя и своего бизнеса ужесточить систему мотивации. Менеджеры по продажам после «ухудшения» своего положения могут поодиночке или в составе всего коллектива перейти на работу к конкуренту. Для того, чтобы избежать подобных рисков, в компании должна работать СКМ-система. Также должна работать система записи и прослушивания деловых переговоров, деятельность менеджеров по продажам следует тщательно контролировать.
Оклад на уровне минимального размера оплаты труда (т.е. в зависимости от региона от 10 до 30 тыс. руб.), процент от продаж очень большой, он позволил бы увеличить вознаграждение менеджеров в 10-15 раз по сравнению с окладом. Данная система мотивации характерна для так называемых «максимизаторов прибыли». Как правило, более 3-6 месяцев в такой компании никто не задерживается, а показатели, необходимые для получения вознаграждения от объема продаж или прибыли, просто невыполнимы даже для довольно старательного работника. Недостатком такой системы является то, что по итогу у собственника не создается «команда», вместе с «текучестью» кадров наблюдается «текучесть» клиентов.
Система мотивации, включающая в себя признаки обеих вышеописанных, т.е. когда менеджеры по продажам, которые давно работают в компании, составляют «костяк» команды и получают по первой системе мотивации, а «новички» работают по второй системе мотивации. В таком случае может получиться, что менеджеры, входящие в команду, перестанут вести деятельность по привлечению новых клиентов, считая, что такой сложной работой должны заниматься «новички» и испытывая удовлетворение от своего
привилегированного положения. А новички будут демотивированы большой разницей между своим положением в компании и положением команды, среди них будет большая «текучка».
После снятия ограничений, введенных в России на старте борьбы с коронавирусной инфекцией, экономическая ситуация в РФ существенно изменилась, и все эти типы систем в данный момент неэффективны. Причина в том, что основа расчета размера вознаграждения -объем продаж или прибыли, больше не может играть эту роль, так как месяц-к-месяцу объем продаж, прибыль, выручка могут очень существенно меняться по независимым от менеджеров по продажам причинам.
Целесообразно базировать систему мотивации работников отдела продаж таких показателях, как объем проведенной подготовительной работы перед сезоном, объем продаж и прибыли в сезон. Подготовительная работа в «несезон» -это количество «холодных» звонков, выполненных по скриптам, осуществленных менеджером в среднем в день. Например, можно установить минимум таких звонков на уровне 50 в день, при выполнении которых менеджер получает оклад, равный приемлемому для жизни в данном регионе. За большее количество звонков менеджер получает надбавки. Следует учитывать, что для организации подобной системы мотивации в компании должна быть настроена СИМ-система с возможностью записи разговоров, регистрации «холодных» клиентов, контактных лиц, количества проведенных переговоров и пр.
В период «высокого» сезона, когда потенциальные клиенты обращаются в компанию сами, осуществление «холодных» звонков прекращается, менеджеры продолжают совершать «под-
держивающие» звонки новым клиентам, а также принимают входящие звонки. В это время менеджера лучше всего мотивировать в зависимости от суммы совершенных «поддерживающих» и принятых входящих звонков, а также платить небольшой процент от объема продаж или прибыли. Менеджерам, которые совершали в «несезон» наибольший объем работы, можно платить повышенный процент.
Рассмотрим на практическом примере, как можно применить данную систему мотивации.
Основой новой системы мотивации предлагается сделать количество звонков и количество проданных единиц продукции. На первом этапе следует определить критерии сезонности. Советуется принять критерием сезонности изменение объема продаж более чем на 20%. Пример определения сезонности приведен в табл. 1.
Из табл. 1 видно, что месяцами смены сезона для данной компании являются январь (с января начинается «низкий» сезон, так как январь - первый месяц года, в который наблюдается падение продаж более чем на 20% после непрерывного роста объема продаж на протяжении нескольких месяцев) и август (с августа - «высокий» сезон, так как август - месяц года, когда отклонение впервые превышает 20% или 1,2 и равно 1,34 в большую сторону).
В силу возможной корректировки месяцев сменности сезона, данный простейший анализ необходимо проводить ежегодно. Следует обратить внимание на то, что для каждого рынка показатель отклонения, фиксирующий смену сезонов («порогового отклонения»), может быть разным. Существуют потребительские рынки с более резким характером смены сезонов, например, рынок товаров для отдыха и путешествий, рынок
Таблица 1
Определение сезонности
Показатель Месяц
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь
Количество проданных единиц, тыс. шт. 17 18,9 21,6 22 18,7 18,9
Отклонение, мес. к мес. 0,5 1,11 1,14 1,02 0,85 1,01
Показатель Месяц
Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Количество проданных единиц, тыс. шт. 19,3 26 28,4 31,2 35,1 34
Отклонение, мес. к мес. 1,02 1,34 1,09 1,09 1,12 0,96
сезонной одежды и обуви, рынок строительных материалов и пр.
После определения месяцев «высокого» и «низкого» сезона следует определить значения базовых показателей для расчета размера вознаграждения менеджеров по продажам. Как ранее уже было отмечено, основой для мотивации в «несезон» должно стать количество уникальных звонков в день. При этом должны также быть сформулированы следующие требования к качеству звонков/переговоров, такие как:
— звонок одному и тому же контакту должен осуществляться не чаще чем 1 раз в месяц (1 раз в 3 недели и т.д.);
— звонки какому-либо контакту должны быть прекращены в случае его просьбы об этом;
— звонки должны осуществляться на основе сценариев-скриптов, единых для всех менеджеров;
— необходимо учитывать в мотивации только результативные звонки, т.е. те, которые закончились переговорами;
— следует суммировать входящие звонки и исходящие звонки.
Предлагается за базовое количество результативных звонков использовать 30 звонков
исходя из следующих расчетов: всего 8 часов рабочего времени, при этом обычно с 9:00 до 9:30 и с 17:30 до 18:00 часов количество результативных звонков минимальное, т.е. всего на звонки получается 7 часов (420 минут). При количестве звонков 30 шт. в день на каждый звонок затрачивается 14 минут, что соответствует среднестатистическому времени, которое необходимо затратить на звонок (т.к. кроме звонков менеджер еще должен формировать и отправлять коммерческие предложения, выставлять счета постоянным клиентам и пр.). Также на базовое количество звонков влияют индивидуальные особенности продукции и рынка, на котором работает организация. Базовое количество звонков можно вычислить по формуле:
Кб = Кс / М,
(1)
где Кб - базовое количество звонков;
Кс - среднее количество звонков в сезонные месяцы;
М - количество менеджеров по продажам.
За выполнение базового количества звонков в несезонные месяцы менеджер по продажам получает доход, равный среднему по данному
региону (например, в Москве в 2020 г. - 50 тыс. руб.).
В таблице 2 представлен пример расчета КР1 менеджеров по продажам на основе количества звонков в «несезон». Кроме количества звонков можно включать другие параметры на свое усмотрение.
Для внедрения данной системы необходимо, чтобы в компании велась СИМ-система, позволяющая фиксировать телефонные переговоры, идентифицировать контрагентов по номеру телефона, электронной почте и пр. Руководитель отдела продаж должен выполнять выборочный контроль, прослушивая звонки и проверяя контакты.
Как описано ранее, в период «низкого» спроса менеджеры по продажам должны сконцентрироваться на обработке входящих заявок. Система вознаграждения в данном случае включает такие параметры, как процент от выполнения плана, количество звонков в несезонные месяцы. Процент выполнения плана рекомендуется, рассчитывать в количестве проданных единиц при наличии жестко регламентированного прайс-листа компании.
Кроме того, целесообразным является планирование корпоративных объемов продаж.
При этом целевой объем продаж должен быть выполнимым. Например, компания может запланировать рост объема продаж на уровне 10% и выплачивать небольшую премию в зависимости от процента выполнения плана. Премию можно рассчитывать в процентах от среднего оклада, который менеджер получал в несезонные месяцы. Таким образом, менеджеры, которые провели больший объем работы в «несезон», будут в большей мере вознаграждаться в сезон. В табл. 3 приведен пример расчета ежемесячного плана продаж.
Индивидуальный план по продажам на менеджеров можно рассчитывать следующими способами:
— распределение объема продаж в равной степени на каждого менеджера (преимущества -простота расчета; недостаток - не учитываются индивидуальные продажи каждого менеджера и объем его клиентской базы);
— распределение общего объема в соответствии со средним арифметическим процентом от общего объема продаж, который статистически «вносит» данный менеджер на протяжении последних 12 сезонных месяцев (преимущества -учитываются индивидуальные особенности менеджеров).
Таблица 2
Пример расчета KPI менеджеров по продажам на основе количества звонков в «несезон»
Количество звонков, шт. 3D 33-36 36-39 39-42 42-48 48-54 54-60 60-66 и т.д.
Оклад, тыс. руб. 50 55 60 65 70 75 80 85 и т.д.
Таблица 3
Пример расчета ежемесячного плана продаж
Показатель Месяц
Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Количество проданных единиц за предыдущий год, тыс. шт. 26 28,4 31,2 35,1 34
Прогноз количества проданных единиц, тыс.шт. 28,6 31,2 34,3 38,6 37,4
План продаж отдела, тыс.шт. (определяется как среднее арифметическое плана продаж текущего и следующего месяца) (26,8+31,2)/2 =29 (31,2+34,3)/2 =32,7 (34,3+38,6)/2 =36,4 (38,6+37,4)/2 =38 =38 (т.к. этот месяц - последний сезонный месяц, то план по нему равен плану предыдущего месяца)
Пример расчета объема продаж на каждого менеджера и его вознаграждения представлен в табл.4.
Автор рекомендует использовать комбинацию этих способов расчета. Для «ключевых» менеджеров отдела продаж лучше всего применять способ, учитывающий индивидуальный уровень продаж менеджера, а для всех остальных - начисление вознаграждения в равной степени. «Ключевые» менеджеры - это те, процент вклада которых в общий объем продаж максимален. Размер доли в продажах, отделяющий «ключевого» менеджера от «не ключевого», для каждого бизнеса и для каждой компании разный.
Кроме того, согласно новейшей классификации ролей менеджеров по продажам в отделе продаж, существует три основные роли: коммуникатор, мотиватор и тренер [13]. Эту классификацию целесообразно использовать при формировании индивидуального функционала и плана продаж с целью достижения максимальной эффективности.
Обсуждение. Результатом исследования явилась разработанная автором система мотивации персонала отдела продаж, позволяющая эффективно управлять продажами на рынках с высоким уровнем сезонности. Так как устойчивая конкурентно-способность может быть достигнута посредством эффективного управления и контроля бизнес-процессов и своевременным их изменением в соответствии с изменениями внешней среды [14]. Предлагается рассматривать систему мотивации как гибкий инструмент в про-
тивовес стандартному подходу, рассматривающему системы мотивации как статичный инструмент управления персоналом. Автор указывает на низкую эффективность систем КР1, основанную на финансовых показателях, и предлагает широко использовать показатель объема выполненной работы в качестве основы для расчета вознаграждения сотрудников. Такой подход к формированию систем КР1, наряду с сезонной дифференциацией показателей, имеет большие перспективы научного совершенствования и развития. Прежде всего развитие этой научной теории позволит сформировать систему управления персоналом отдела продаж, основанную на принципиально разном функционале менеджеров по продажам, в силу существенных отличий в составе и значении показателей оценки эффективности деятельности менеджеров, специализирующихся на привлечении новых клиентов и менеджеров, которые в основном оказывают сервис постоянным клиентам.
Выводы. Таким образом, в данном исследовании была представлена авторская методика стимулирование труда работников отделов продаж на предприятиях с высокой сезонностью спроса, ключевыми особенностями реализации которой являются:
— отсутствие влияния роста цены на продукцию на вознаграждение менеджера;
— снижение фонда оплаты труда отдела продаж в период «низкого» сезона в разумных пределах, на понятных и «прозрачных» для персонала основаниях;
Распределение объема продаж в равной степени на каждого менеджера
Объем продаж Факт=План-20% Факт=План-10% Факт=План Факт=План+10% Факт=План+20%
Заработная плата менеджеров = среднее арифметическая з/п в несезонные месяцы*1,1 =среднее арифметическая з/п в несезонные месяцы*1,2 =среднее арифметическая з/п в несезонные месяцы*1,3 =среднее арифметическая з/п в несезонные месяцы*1,4 =среднее арифметическая з/п в несезонные месяцы*1,5
Распределение общего объема в соответствии со средним арифметическим % от общего объема продаж, который статистически «вносит» данный менеджер на протяжении последних 12 сезонных месяцев
Вклад менеджеров в общий объем продаж, % (=сумм продаж менеджера за последние 12 сезонных месяцев/ объем продаж за последние 12 сезонных месяцев*100) Вклад менеджера 1 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 2 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 3 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 4 в общий объем продаж, % Вклад менеджера 5 в общий объем продаж, %
12 32 21 25 10
Индивидуальный план для менеджеров =12/100*план продаж =32/100*план продаж =21/100*план продаж =25/100*план продаж =10/100*план продаж
Таблица 4
Расчета объема продаж на каждого менеджера и его вознаграждения
— отсутствие влияния сезонного роста маржинальности на вознаграждение менеджера;
— снижение фонда оплаты труда в период «высокого» сезона;
— отсутствие у менеджеров соблазна «раздавать» скидки для увеличения оборота (т.к. в компании действует «жесткий» прайс-лист), а также отсутствие соблазна завышать цены для увеличения прибыли;
— уход от проблемы достижения зарплатной «зоны комфорта» менеджеров по продажам, когда благодаря наработанной клиентской базе и процент продаж от этих клиентов, менеджер перестает заниматься привлечением новых клиентов;
— возможность эффективно подготовиться к «высокому» сезону в разрезе адресного информирования потенциальных клиентов об услугах и товарах компании;
— снижение затрат на рекламу.
Следует обратить особое внимание на подготовительную работу, предшествующую внедрению новой системы КР1, так как по данным исследований, сотрудники склонны сопротивляться
и саботировать любые изменения в компании, касающиеся их функционала и системы оплаты труда, даже если эти изменения имеют цель улучшить их положение, улучшить степень удовлетворенности клиентов и пр. [15].
Данное исследование обладает большой практической значимостью для торгово-производственных предприятий сферы Ь2Ь в РФ и затрагивает проблематику и функционал менеджмента, с которыми руководство этих компаний сталкивается ежедневно. Управление системами мотивации торгового персонала на предприятии играет важную роль и отражается на конечном финансовом результате. Как правило, пересмотр системы мотивации менеджеров по продажам в компаниях Ь2Ь-сектора происходит очень редко и зачастую не является гибким инструментом управления продажами. В то же время именно система мотивации, КР1 менеджеров по продажам - это инструмент управления, который наиболее оперативно может быть подвергнут изменениям в соответствии с изменениями внешней среды.
Список литературы
1. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. № 4 (27). С. 236.
2. Тихомиров А.Ф., Лембрикова М.М. Корпоративное управление: системы стимулирования на основе KPI [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://elib.spbstu.ru/dl/2/3705.pdf/ download/3705.pdf (дата обращения: 02.05.2021).
3. Мягков Е. Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru (дата обращения: 02.05.2021).
4. Чернова Е. Как разработать и внедрить KPI для менеджера по продажам. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.fd.ru/ (дата обращения: 02.05.2021).
5. Юдин М. Как правильно использовать систему KPI. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fd.ru/ (дата обращения: 02.05.2021).
6. Синюк Т.Ю., Дрыгин Л.Н. Праксеологические основы формирования ключевых показателей эффективности менеджеров по продажам // Вестник Академии знаний. 2020. № 2 (37). С. 300-305.
7. Поташник Я.С., Анисимова А.Е., Закунова Е.Д., Караганова К.А. Оценка эффективности работы сотрудников ООО «Окна в городе» на основе системы KPI // Вестник Нижегородского государственного педагогического университета им. К. Минина. 2020. № 2 (3). С. 187-193.
8. Евстафьев С.С., ПрохороваЛ.В. Совершенствование системы мотивации менеджеров отдела продаж // Сборник статей Международной научно-практической конферен-
ции IV Уральского вернисажа науки и бизнеса. ФГБОУ ВО «Челябинский государственный университет». 20i7. С. ii0-ii4.
9. Григорьева И.В., Хабазина Л.Н. Алгоритм формирования системы оплаты труда работников организации по результатам их труда // Вестник Российского университета кооперации. 20i9. № 2 (36). С. 40-47.
10. Шильникова Е.В., Гринюк С.А., Кулешов В.К., Учайкина Е.С., Лимарева А.В. Мотивация персонала компании на основе ключевых компетенций эффективности // Экономическое возрождение России. 20i2. № i (3i). С. 37-48.
11. Аверьяскина А.С. Оценка результативности персонала на основе показателей системы KPI // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 20i6. № 33. С. i23-i29.
12. Москалева Е.Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI - ключевых показателей эффективности // Контентус. 20i6. № 2 (43). С. i09-ii9.
13. Deeter-Schmelz D.R., Kennedy K.N., Goebel D.J. Understanding sales manager effectiveness: linking attributes to sales force values // Industrial Marketing Management Journal. 2002. Vol. 3i. No. 7. Pp. 6i7.
14. Sinclair D., Zairi M. Effective process management through performance measurement. Part I - applications of total qyuality-based performance measurement // Business Process Re-engineering & Management Journal. i995. Vol. i. No. i. Pp. 75-88.
15. Maaja Vadi, Maive Suuroja. Training retail sales personnel in transition economies: applying a model of customer-oriented communication // Journal of Retailing and Consumer Services. 2006. Vol. i2. No. 5. Pp. 339-349.
References
1. Gorgorova V.V., Kobina L.A. Motivatsia personala, strategia motivatsii, material'noe stimulirovanie, nematerial'noe stim-ulirovanie, effektivnost' motivatcii personala [Staff motivation, motivation strategy, material incentives, non-material incentives, effectiveness of staff motivation]. Engineering Bulletin of the Don. 2013. No. 4 (27). P. 236.
2. Tihomirov A.F. Lembrikova M.M. Korporativnoe upravlenie: sistemi stimulirovanie na osnove KPI [Corporate governance: incentive systems based on KPI] [Electronic resource]. 2014. Access mode: https://elib.spbstu.ru/dl/273705.pdf/down-load/3705.pdf (accessed date: 02.05.2021).
3. Myagkov E. Kak razrabotat', formalizovat' I vnedrit' sistemu KPI v kompanii [How to develop, formalize and implement a KPI system in a company] [Electronic resource]. Access mode: http://www.cfin.ru (accessed date: 02.05.2021).
4. Chernova E. Kak razrabotat' I vnedrit' KPI dlya menedjera po prodadjam [How to develop and implement a KPI for a sales manager] [Electronic resource]. Access mode: http://www.fd.ru (accessed date: 02.05.2021).
5. Yudin M. Kak pravil'no ispol'zovat' sistemu KPI [How to use the KPI system correctly] [Electronic resource]. Access mode: http://www.fd.ru (accessed date: 02.05.2021).
6. Sinyuk T.Yu., Drygin L.N. Prakseologicheskie osnovi formirovan-iya kl'ychevih pokazateley effektivnosti menedjerov po prodajam [Praxeological bases of formation of key performance indicators of sales managers]. Bulletin of the Academy of Knowledge. 2020. No. 2 (37). Pp. 300-305.
7. Potashnik Ya.S., Anisimova A.E., Zakunova E.D., Karaganova K.A. Otcenka effektivnosti raboti sotrudnikov OOO Okna v gorode na osnove sistemi KPI [KPI evaluation of the efficiency of the employees of LLC «WINDOWS IN NOVGOROD» on the basis of the KPI system]. Bulletin of Nizhny Novgorod State Pedagogical University named after K. Minin. 2020. No. 2 (3). Pp. 187-193.
8. Evstafiev S.S., Prohorova L.V. Sovershenstvovanie sistemi motivatcii menedjerov otdela prodaj [Improving the system of motivation of sales managers in the collection: regional competit-
Информация об авторе
Сетина Д.В., специалист в области менеджмент организации, Государственный университет управления, генеральный директор ООО «Гиперион» (г. Москва, Российская Федерация). Почта для связи с автором: darya.setina@yandex.ru
iveness and education in the context of global challenges]. Collection of articles of the International Scientific and Practical Conference of the IV Ural Vernissage of Science and Business. Chelyabinsk State University». 2017. Pp. 110-114.
9. Grigorieva I.V., Habazina L.N. Algoritm formirovaniya sistemi oplati truda rabotnilov organizatcii po rezul'tatam ih truda [The algorithm of forming the system of remuneration of employees of the organization based on the results of their work]. Bulletin of the Russian Universibasedty of Cooperation. 2019. No. 2 (36). Pp. 40-47.
10. Shilnikova E.V., Grinyuk S.A., Kuleshov V.K., Uchaykina E.S., Limareva A.V. Motivatciya personala kompanii na osnove klyuchevih kompetentciy effektivnosti [Motivation of the company's personnel based on key performance competencies]. Economic revival of Russia. 2012. No. 1 (31). Pp. 37-48.
11. Averyaskina A.S. Otcenka rezul'tativnosti personala na osnove pokazateley sistemi KPI [Evaluation of personnel performance based on KPI indicators]. Intellectual potential of the XXI century: stages of knowledge. 2016. No. 33. Pp. 123-129.
12. Moskaleva E.G. Vnedrenie motivatcii personala na baze KPI -klyuchevih pokazateley effektivnosti [Implementation of the personnel motivation system based on KPI - key performance indicators]. Contentus. 2016. No. 2 (43). Pp. 109-119.
13. Deeter-Schmelz D.R., Kennedy K.N., Goebel D.J. Understanding sales manager effectiveness: linking attributes to sales force values. Industrial Marketing Management Journal. 2002. Vol. 31. No. 7. Pp. 617.
14. Sinclair D., Zairi M. Effective process management through performance measurement. Part I - applications of total qyuality-based performance measurement. Business Process Re-engineering & Management Journal. 1995. Vol. 1. No. 1. Pp. 75-88.
15. Maaja Vadi, Maive Suuroja. Training retail sales personnel in transition economies: applying a model of customer-oriented communication. Journal of Retailing and Consumer Services. 2006. Vol. 12. No. 5. Pp. 339-349.
Author Info
Setina D.V., master of management organization, State University of
Management, general director of LLC «Giperion» (Moscow, Russian
Federation). Corresponding author: darya.setina@yandex.ru
Author ID: 1101800
Информация о статье
Дата получения статьи: 28.05.2021
Дата принятия к публикации: 30.06.2021
© Сетина Д.В., 2021.
Article Info
Received for publication: 28.05.2021
Accepted for publication: 30.06.2021
© Setina D.V., 2021.
