Праксеологические основы формирования ключевых показателей эффективности менеджеров по продажам Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10181

Т. Ю. Синюк - доцент кафедры антикризисного и корпоративного управления, к.э.н., Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), t_sinyuk@mail.ru,

T. Yu. Sinyuk - Associate Professor of the Department of Crisis and Corporate Governance, Ph.D., Rostov State University of Economics, t_sinyuk@mail.ru;

Л. Н. Дрыгин - коммерческий директор, ООО «Эльпласт-Жалюзи», elplast@inbox.ru,

L. N. Drygin - Commercial Director, Elplast-Zhalyuzi LLC, elplast@inbox.ru.

ПРАКСЕОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ PRAXEOLOGICAL BASES OF FORMING KPI OF SALES MANAGERS

Аннотация. В статье рассматриваются основные аспекты разработки и внедрения системы KPI как инструмента мотивации для менеджеров по продажам. В работе отражается влияние специфики бизнеса, рынка на котором функционирует организация на построение системы KPI. Предлагается авторская праксеологическая модель формирования системы KPI для менеджеров по продажам на рынке B2B. Модель отражает взаимосвязь показателей с системой «стратегических - тактических -оперативных целей» организации, иллюстрирует взаимосвязь достижения поставленных целей в рамках подразделения, позволяя реализовывать более эффективно функцию управления. Авторами определяются целевые ориентиры внедрения системы KPI. Представлен алгоритм разработки и внедрения системы KPI в организации. Рассмотрена методология разработки ключевых показателей эффективности. В заключительной части приводятся дискуссионные моменты, охватывающие 12 этапов разработки и внедрения системы KPI на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Abstract. The article discusses the main aspects of the development and implementation of the KPI system as a motivation tool for sales managers. The work reflects the influence of the specifics of the business, the market in which the organization operates on the construction of the KPI system. An author's praxeological model of the formation of the KPI system for sales managers in the B2B market is proposed. The model reflects the relationship of indicators with the system of "strategic - tactical-operational goals" of the organization, illustrates the relationship between the achievement of goals in the unit, allowing for more effective management function. The authors determine the targets for the implementation of the KPI system. An algorithm for the development and implementation of the KPI system in the organization is presented. The methodology of developing key performance indicators is considered. The final part provides discussion points covering 12 stages of the development and implementation of the KPI system in small and medium-sized enterprises.

Ключевые слова: KPI, менеджеры по продажам, рынок B2B, алгоритм, внедрение KPI, модель KPI

Keywords: KPI, sales managers, B2B market, algorithm, KPI implementation, KPI model

Актуальность исследования

Тема ключевых показателей эффективности сотрудников не нова, но приступая к разработке и внедрению показателей, в организации по-прежнему возникает множество вопросов и проблемных аспектов.

В данной статье мы рассматриваем KPI как элемент системы управления и стимулирования. Отметим, что прежде чем разрабатывать ключевые показатели эффективности в организации необходимо:

- установить цель, которую преследует руководитель;

- определить, чем его не устраивает действующая система мотивации и оценки персонала;

- выявить ожидание руководителя от внедрения системы KPI для сотрудников.

На начальном этапе процесса разработки и внедрения, как разработчик, так и руководящий состав сталкиваются с множеством трудностей, в результате чего у руководителя возникает вопрос: «Нужно ли разрабатывать KPI и для чего их внедрять?»

Итак, с нашей точки зрения, разрабатывать ключевые показатели эффективности необходимо, так как универсального варианта, отражающего всю специфику деятельности организации и учета найти не представляется возможным.

Для чего внедрять показатели KPI:

— во-первых - это, безусловно, инструмент стимулирования и мотивации персонала;

— во-вторых, внедрение KPI осуществляется для того, чтобы организация достигла определенных целей и результатов, в т.ч. и финансовых;

— в-третьих, в процессе разработки и апробации показателей KPI возникнет много вопросов к бухгалтерскому и управленческому учету, что позволит руководству вскрыть проблемные зоны и найти варианты решения.

Таким образом, разработка и внедрение KPI дает побочный не маловажный эффект - это совершенствование управленческого и бухгалтерского учета, процессов автоматизации. С нашей точки зрения, именно тот

момент, что возникает масса трудностей с управленческим, бухгалтерским учетом, процессом автоматизации и нежелание руководства компании решать выявленные проблемы приводит к обвинению КР1 в несостоятельности и неэффективности.

В рамках настоящей статьи рассматриваются теоретические и прикладные аспекты формирования показателей КР1 для менеджеров по продажам. Прежде чем приступить к разработке показателей для менеджеров по продажам нами были проанализированы лучшие практики и наработки научного сообщества в данной области.

Логика исследования

КР1 являются частью системы оценки деятельности персонала и представляют собой сложный и многогранный инструментарий оценки. Специфика КР1 заключается в том, что унифицированного набора показателей, обеспечивающего наполнение, расчет и оценку деятельности персонала не существует, что требует детальной проработки системы оценки и модели оценки в каждом отдельно взятом случае. В рамках настоящего исследования объект исследования определен как - ключевые показатели эффективности менеджеров по продажам.

Предмет исследования - КР1 ведущих менеджеров по продажам, осуществляющих свою деятельность на базе малых и средних предпринимательских структур, функционирующих на рынке В2В

Цель исследования - выявить и раскрыть сущность КР1, изучить действующие методики расчета КР1 менеджеров по продажам, на основе чего предложить авторскую праксеологическую модель КР1 для ведущих менеджеров по продажам и для младших менеджеров, осуществляющих свою деятельность на базе малых и средних предпринимательских структур, функционирующих на рынке В2В.

Методы исследования

В рамках настоящего исследования использовались методы компаративного анализа, анализа и синтеза, мнемонического моделирования, индуктивный и дедуктивный методы познания, процессный и функциональный подход.

Природа КР1 как экономического явления

КР1 как экономическое явление имеют двойственную природу: с одной стороны они определяются развитием и спецификой деятельности самой бизнес-единицы и реализуемым товаром/работой/услугой; с другой стороны экономическим циклом развития организации и субъективными факторами (экономическим поведением индивидума).

Изучение практик и теоретико-методологических разработок в области формирования КР1 менеджеров по продажам.

Тихомиров А. Ф., Лембрикова М. М. [1] рассматривают КР1 как элемент системы стимулирования в рамках корпоративного управления, разделяя показатели на финансовые и нефинансовые. Мы поддерживаем точку зрения авторов в части того, что система КР1 внедряется не для формализации процессов, а для того чтобы выявить закономерности и на основании проведенных аналитик улучшить ситуацию для компании в целом или отдельного структурного подразделения. Также нам близка позиция Тихомиров А. Ф., Лембрикова М. М. по вопросу формирования системы КР1 по принципу «цели - результат».

Безусловного внимания заслуживает и работа О. Кулагина [2], который уделяет пристальное внимание подходам в разработки КР1, а также приводит пример перехода от целей организации к конкретным показателям, что позволяет начинающим разработчикам или тем кто решил самостоятельно разрабатывать показателя для своей организации сформировать общее представление, выбрать и адаптировать некоторые показатели для своих целей.

Мягков Е. [3] уделяет особое внимание регламентации системы КР1, взаимосвязям КР1 с управленческим учетом. Мы поддерживаем позицию автора в том, что количество показателе для отдельного сотрудника не должно быть существенным, при этом наша позиция заключается в том, что мы рекомендуем применять правило Дж. Миллера «7±2»[4], подтверждающее, то, что человек не может единовременно контролировать и помнить более 9 показателей.

Специалисты компании «МаБРгс^ес!» отмечают, что показатели КР1 позволяют повысить результативность любого сотрудника и приступать к разработке показателей необходимо с определения ключевых функций сотрудника, желаемого результата, сроков контроля [5].

По мнению Е. Черновой [6] разработка КР1 должна происходить сверху вниз. Автор предлагает свой алгоритм разработки КР1 и в отличие от специалистов компании «МаБРгсцеС» выделяет этап выработки стратегии, с последующей декомпозицией на функциональные области и цели, установку показателей и шкалы оценки. Отличительной чертой предлагаемой Е. Черновой методики является расчет куммулятивной и мультипликативной модели КР1.

Нам близка точка зрения Е. Черновой, что методика КР1 должна быть документирована, прозрачна, а сами показатели КР1 не допускать двусмысленного толкования.

Мы не поддерживаем точку зрения Е. Черновой, что не следует разрабатывать систему КР1, если масштаб вашей организации малый или средний или у вас 1-2 отдела продаж. Так как в современных рыночных условиях, в условиях цифровизации экономики численность персонала в отделе продаж перестает играть существенную роль, а результаты сотрудников, оказывают непосредственное влияние на прибыльность организации. Кроме того система КР1 это не просто система оценки персонала, это инструмент, который помогает сотрудникам самостоятельно выстраивать свою деятельность более оптимальным способом, так как перед ними поставлено достижение четких результатов.

Также мы не согласны, с позицией Е. Черновой, что не нужно вырабатывать KPI, если у вас уникальный продукт, так как усреднить продажи по данным продуктам не получится. С нашей точки зрения усреднение продаж не имеет никакого отношения к ключевым показателям эффективности сотрудника, а свидетельствует о недостаточном понимании автором самой концепции KPI и не готовности вырабатывать те показатели, которые отражают деятельность сотрудников и их влияние на результаты организации.

М. Юдин [7] придерживается точки зрения, что систему KPI необходимо регулярно пересматривать. Мы не поддерживаем точку зрения автора, так как регулярный пересмотр внедренной системы и изменение показателей не позволяет оценить насколько эффективна и результативна разработанная системы KPI, т.е. невозможно отследить, что привело к полученным результатам:

- внедрение системы KIP для менеджеров по продажам;

- сезонность (для тех видов бизнеса, в которых она проявляется);

- сопротивление изменениям со стороны сотрудников.

Кроме того М. Юдин предлагает менять систему KPI в зависимости от сезона по функциональному предназначению. С нашей точки зрения такая позиция ошибочна, так как это свидетельствует о том, что нет системного восприятия процесса продаж и его результатов в годовом периоде, отсутствует системное видение взаимосвязи KPI со стратегическими приоритетами организации, что соответственно приводит к тому, что либо сама система KPI сформирована не верно; либо отсутствует представление о полноценных функциональных обязанностях менеджеров по продажам; либо деятельность отдела продаж осуществляется хаотично, бессистемно, без учета производственных и организационных циклов.

Мы поддерживаем точку зрения М. Юдина, что возможно проявление таких ситуаций как «отсутствие достаточного контроля за исполнением, недобросовестное отношение сотрудников и руководства к обработке показателей эффективности». Со своей стороны мы бы также добавили риск манипуляция расчетными показателями и системами отчета со стороны сотрудника, поэтому вопросы контроля со стороны руководства играют решающую роль в процессе реализации KPI.

О. Измайлов [8] также поддерживает точку зрения М. Юдина, что KPI нет смысла внедрять для предприятия, где численность сотрудников не превышает 30 человек. Авторы аргументируют это тем, что если сотрудников малое количество, то можно с каждым встретиться, поставить ему цели и задачи. С нашей точки зрения такая позиция априори неверна, так как: во-первых, если речь идет о рынке B2B, то даже за одним сотрудником отдела продаж могут стоять достижения более чем по 1 региону или более чем по 100 дилерам; во-вторых, если руководитель будет ежемесячно ставить задачи и целевые ориентиры перед своими сотрудниками, то это означает, что у сотрудников нет долгосрочного видения своих действий, нет понимания того как выстраивать и планировать взаимодействие с клиентами, руководитель занимается 90% времени решением оперативных задач, а не тактических и стратегических. Также возникает вопрос о мониторинге ежемесячных целей и достижения результатов.

Мы не поддерживаем точку зрения О. Измалова, что «при определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело [8]», с нашей точки зрения и практического опыта более логично сначала определить вклад сотрудника в общее дело и то, как он может реализовывать свой функционал с наибольшей эффективностью с учетом его потенциала и только после этого уже ставить перед ним цели и задачи.

Следует отметить, что мы поддерживаем О. Измалова, что при разработке и внедрении системы KPI возможны ошибки: постановка недостижимых целей, излишнее усложнение показателей, слишком большой спектр показателей, механизм расчет KPI сложен и не понятен сотрудникам, показатели KPI коррелируют между собой, отсутствуют показатели, связанные с развитием, двойственное толкование показателей.

В тоже время пример показателей KPI приводимый О. Измайловым с нашей точки зрения заслуживает положительной оценки и может быть полезен многим начинающим разработчикам KPI, а также для тех, у кого уже внедрены эти показатели - в качестве ознакомления и возможно корректировки своей системы KPI.

Безусловно, что система KPI не может быть разработана один раз и применятся без изменений. Вопрос о корректировки системы KPI возникает практически у каждого, кто с ней сталкивается: руководитель, разработчик, сотрудник. Наша позиция заключается в том, что корректировать систему KPI целесообразно 1 раз в год по истечению годового периода, чтобы отследить проявление сезонности. Хотя мы придерживаемся позиции, что системно выработанные KPI отдела продаж позволяют достигать результатов вне зависимости от сезонности. На рисунке 1 представлен алгоритм разработки и реализации системы KPI в организации.

Рисунок 1 - Алгоритм разработки и внедрения системы ЕР! в организации [9]

Методология разработки ключевых показателей эффективности

Приступая к разработке системы ключевых показателей эффективности менеджеров по продажам необходимо рассмотреть саму методику ее формирования и определиться на его конечном структурно-содержательном варианте.

С нашей точки зрения особого внимания заслуживает методология формирование КР1 по таким блокам как функционирование, результативность, затратность и производительность. В поддержку структурирования показателей КР1 по такому принципу высказывались представители компании OY-LI [10].

Отметим, что с позиции нашего практического опыта количество блоков формирования КР1 может либо уменьшаться, либо увеличиваться - все зависит от производственной необходимости.

Так для позиции региональный менеджер /территориальный менеджер/менеджер по развитию мы структурируем КР1 по таким блокам как: результаты, затраты, функционирование, окупаемость. Более подробно о формировании КР1 для региональных менеджеров мы рассмотрим в наших дальнейших исследованиях. Что касается позиции ведущего менеджера по продажам, то в нашей практической деятельности реализован формат КР1 по пяти блокам: результаты, затраты, функционирование, производительность, эффективность. При этом для позиции младший менеджер по продажам КР1 были нами структурированы по трем блокам: затраты, результаты, эффективность. Напомним, что в рамках данной статьи речь идет об организации, функционирующей на рынке В2В.

Многие консалтинговые компании (81аап [11], Финанби [12]) придерживаются точки зрения, что КР1 должны разрабатываться на основе индивидуального подхода. Но при этом один из показателей который предлагается использовать это коэффициент загруженности, примечательно, что если коэффициент загруженности менее 70%, то штрафуется руководитель, как сторона не обеспечивающая трудоемкостью. С нашей точки зрения внедрение такого показателя для всех специальностей не имеет смысла, кроме того вызывает сомнение целесообразность его внедрения для всех сотрудников, так как КР1 разрабатываются под должность/сотрудника, а штрафные санкции привязаны во-первых к оценке результативности труда другого сотрудника, во-вторых возникает вопрос учета специфики развития рынка (сезонность и несезонность). Исходя из вышеизложенного нами не поддерживается предлагаемый показатель.

Праксеологическая модель КР1 для ведущих менеджеров по продажам и младших менеджеров по продажам , работающих на рынке В2В

На основании проведенного исследования, нами разработана праксеологическая модель структурирования показателей КР! для ведущих и младших менеджеров по продажам (рис. 2)

Стратегическая цель (уровень организации)

Тактическая цель (уровень подразделения)

Поддержание рентабельности на уровне 15% на протяжении 15 лет при условии масштабирования организации

I

Увеличение объема продаж на 20%

_ I

Оперативная цель (уровень сотрудника)

Ведущий менеджер

Г

Младший менеджер

£

о_ <и Блок 1: Результаты Показатель 1 Показатель 2 Блок 1: Результаты Показатель 1 Показатель 2

чо О Блок 2: Затраты Показатель 3 Показатель 4 Блок 2: Затраты Показатель 3 Показатель 4

т

Блок 3: Функционирование Показатель 5 Показатель 6 Показатель 7

Блок 4: Функционирование Показатель 8 Показатель 9

Блок 5: Эффективности Показатель 10: Увеличение количества новых клиентов

Блок 5: Эффективности

Показатель 11: Увеличение среднего чека

Ф

Разнонаправленные показатели

Рисунок 2 - Праксеологическая модель структурирования КР1 для ведущих менеджеров по продажам и младших менеджеров по продажам, работающих на рынке В2В [9]

Предлагаемая модель базируется на функциональном подходе, отражает взаимосвязь показателей с системой «стратегических - тактических -оперативных целей» организации, иллюстрирует взаимосвязь достижения поставленных целей в рамках подразделения, позволяя реализовывать более эффективно функцию управления.

Дискуссия

Наша позиция заключается в следующем:

- на первом этапе разработка показателей КР1 должна начинаться с определения целей руководства;

- на втором этапе выявляется то, каким образом сотрудник может оказать влияние на результаты деятельности организации и насколько существенное его влияние;

- на третьем этапе исходят из вышесказанного и функциональных обязанностей сотрудника формируются показатели КР1, определяются нормативные, плановые или целевые значения КР1;

- на четвертом этапе определяется вариативность показателей, по которым предполагается допущение перевыполнения, недовыполнения, нарушение, отклонение от нормативных/целевых показателей и принимается решение о роли показателя и его влиянии на результат (положительный/отрицательный, предусматривает штрафные санкции или нет);

- на пятом этапе устанавливаются весовые коэффициенты для каждого из показателей;

- на шестом этапе определяется модель (схема) расчета показателей;

- на седьмом этапе согласовывается размер бюджета по КР1;

- на восьмом этапе формируется расчетчик КР1 по выбранной схеме;

- на девятом этапе проводится апробация выбранной модели в ретроспективе;

- на десятом этапе определяется механизм контроля системы КР1;

- на одиннадцатом этапе определяется система отчетности по предоставлению КР1;

- на двенадцатом этапе формируются регламенты по внедрению и реализации системы КР1 в организации.

Источники:

1. Тихомиров А. Ф., Лембрикова М. М. Корпоративное управление: системы стимулирования на основе KPI.

- [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://elib.spbstu.ru/dl/2/3705.pdf/download/3705.pdf (дата обращения 10.09.2019)

2. Кулагин О. Два подхода к разработке KPI. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1661606-dva-podhoda-k-razrabotke-kpi (дата обращения 18.10.2019)

3. Мягков Е. Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/practice/kpi_rollout.shtml (дата обращения 10.10.2019)

4. Miller, G. A. (1956). The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information.Psychological Review, 63(2), 81-97. http://dx.doi.org/10.1037/h0043158

5. [10 секретов] эффективного внедрения системы KPI в организацию. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа:

6. Чернова Е. Как разработать и внедрить KPI для менеджера по продажам. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа:https://fd.ru/articles/158972-kpi-dlya-menedjera-po-prodajam-17-m12?ustp=W

7. М. Юдин Как правильно использовать систему KPI? . - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://fd.ru/articles/158965-kak-pravilno-ispolzovat-sistemu-kpi?utm_source=fd.ru&utm_medium=refer&utm _campaign=Rubrcontentblock_articles

8. О. Измайлов KPI для менеджера по продажам: как внедрить эффективно. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/52-kpi-dlya-menedjera-po-prodajam

9. Составлено автором

10. Е. Уколова KPI в продажах: оцениваем результаты работы отдела. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://blog.oy-li.ru/kpi-v-prodazhah/

11. Примеры kpi для типовых подразделений. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://slaan.ru/index.php%3Foption%3Dcom _content%26view%3Darticle%26id%3D184:finans-analist%26catid%3D42 :stati%26Itemid%3D240

12. Как практически точно оценить эффективность деятельности компании, подразделений, сотрудников используя KPI, принципы их разработки и внедрения, практические примеры и полезные советы. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: https://www.finanbi.ru/kpi-kluchevye-pokazateli-effektivnosti-162

References:

1. Tikhomirov AF, Lembrikova MM Corporate governance: incentive systems based on KPI. - [Electronic resource].

- Access mode: http://elib.spbstu.ru/dl/2/3705.pdf/download/3705.pdf

2. Kulagin O. Two approaches to the development of KPI. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1661606-dva-podhoda-k-razrabotke-kpi

3. Myagkov E. How to develop, formalize and implement a KPI system in a company. - [Electronic resource]. -Access mode: https://www.cfin.ru/management/practice/kpi_rollout.shtml

4. Miller, G. A. (1956). The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. Psychological Review, 63 (2), 81-97. http://dx.doi.org/10.1037/h0043158

5. [10 secrets] effective implementation of the KPI system in the organization. - [Electronic resource]. - Access mode:

6. Chernova E. How to develop and implement KPI for a sales manager. - [Electronic resource]. - Access mode: https: //fd.ru/articles/158972-kpi-dlya-menedjera-po-prodajam-17-m12? Ustp = W

7. M. Yudin How to use the KPI system? . - [Electronic resource]. - Access mode: https://fd.ru/articles/158965-kak-pravilno-ispolzovat-sistemu-kpi?utm_source=fd.ru&utm_medium=refer&utm _campaign = Rubrcontentblock_articles

8. O. Izmailov KPI for a sales manager: how to implement effectively. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.kom-dir.ru/article/52-kpi-dlya-menedjera-po-prodajam

9. Compiled by the author

10. E. Ukolova KPI in sales: we evaluate the results of the department. - [Electronic resource]. - Access mode: http://blog.oy-li.ru/kpi-v-prodazhah/

11. Examples of kpi for typical units. - [Electronic resource]. - Access mode: http://slaan.ru/index.php%3Fop-tion%3Dcom _content% 26view% 3Darticle% 26id% 3D184: finans-analist% 26catid% 3D42: stati% 26Itemid% 3D240

12. How to practically accurately evaluate the effectiveness of the company, departments, employees using KPI, the principles of their development and implementation, practical examples and useful tips. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.finanbi.ru/kpi-kluchevye-pokazateli-effektivnosti-162