KPI и КТУ как базис формирования мотивационной части сотрудников современной организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10182

Т. Ю. Синюк - доцент кафедры антикризисного и корпоративного управления, к.э.н., Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), t_sinyuk@mail.ru,

T. Yu. Sinyuk - Associate Professor of the Department of Crisis and Corporate Governance, Ph.D., Rostov State University of Economics, t_sinyuk@mail.ru;

Н. Г. Казимирова - доцент кафедры управления персоналом и социологии, к.с.н., Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), kazimirovang@yandex.ru,

N. G. Kazimirova - Associate Professor of the Department of Personnel Management and Sociology, Ph.D., Rostov State University of Economics, kazimirovang@yandex.ru.

KPI И КТУ КАК БАЗИС ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ЧАСТИ СОТРУДНИКОВ

СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ KPI AND LABOR PARTICIPANT AS A BASIS FOR FORMING THE MOTIVATIONAL PART OF EMPLOYEES OF THE MODERN ORGANIZATION

Аннотация. Внедрение показателей KPI в последнее время стало все более востребованным для российских бизнес-структур. Это привело к росту исследований в данной предметной области. Несмотря на множество программных продуктов, консалтинговых услуг, аналитических материалов и публикаций по данной тематике, по-прежнему наблюдается наличие отрицательных результатов. Особый интерес вызывает сопоставление коэффициента трудового участия (КТУ) и KPI. В статье рассматриваются основные аспекты концепции KPI и КТУ. Приводится рекомендуемый авторский алгоритм внедрения KPI. Определяются различия между KPI и КТУ. Иллюстрируется KPI и система требования к ним. Рассматривается практический пример внедрения KPI, проблематика сопротивления изменениям в действующей системе мотивации, определение демотивирующих факторов и привлечение сотрудников для нейтрализации негативных моментов.

Abstract. The introduction of KPI indicators has recently become more and more popular for Russian business structures. This has led to an increase in research in this subject area. Despite the many software products, consulting services, analytical materials and publications on this topic, there are still negative results. Of particular interest is the comparison of the labor participation rate (KTU) and KPI. The article discusses the main aspects of the concept of KPI and KTU. The authors recommend the algorithm for implementing KPI. The differences between KPI and KTU are determined. Illustrated KPI and system requirements for them. A practical example of the implementation of KPI, the problems of resistance to changes in the current motivation system, the determination of demotivating factors and the involvement of employees to neutralize negative aspects are considered.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, рекомендации по внедрению, отличие KPI и

КТУ

Keywords: key performance indicators, implementation recommendations, the difference between KPI and KTU (labor participation rates)

Разработка показателей KPI, методика формирования и внедрения в последнее время носят актуальный характер для бизнес-структур. Существует множество работ посвященных данной проблематике. В рамках настоящего исследования нами поставлена задача определить основные элементы концепции KPI и представить отличие системы KPI от общепринятой ранее в России системы КТУ.

Разработчики программного обеспечения Bissines Studio под KPI понимают «показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей, это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов [1]».

Как отмечают Фролова А. Д., Жуйков Д. М., Шкунова А. А., Жулькова Ю. Н. «KPI система на предприятии позволяет повысить эффективность работы всех структурных подразделений, а так же позволяет проводить качественный анализ их деятельности [2]». Следует отметить, что авторы рассматривают персональных KPI как часть системы общих KPI всего подразделения. Кроме того, в понимании автора происходит изменение результатов годовой оплаты труда в тех организациях, которые систему KPI применяют. Фролова А. Д., Жуйков Д. М., Шкунова А. А., Жулькова Ю. Н. отмечают, что только «денежное вознаграждение относится к KPI [2]».

Мы поддерживаем позицию авторов, что система KPI организации должна быть настолько прозрачной и понятной, что каждый сотрудник должен уметь самостоятельно рассчитать размер своей оплаты труда, понимать через какие ключевую показатели его деятельности достигается результат, каким именно образом он должен осуществлять свою деятельность, каким образом ведется контроль и учет показателей.

Интерес вызывает работа Банных М.В., Дубровский В.Ж [3], в которой авторы рассматривают KPI в структуре оплаты труда. При этом авторы отмечают, что «повременно-премиальной система оплаты труда имеет известные недостатки, в числе которых присутствие элементов субъективизма в оценках результатов труда и поощрение в большой степени собственно трудовых усилий, но не результата труда - наиболее существенные [3]».

По мнению Банных М.В., Дубровский В.Ж «КР1 - это, прежде всего, метод организации деятельности производственных коллективов, основу которого составляет установление для каждого работника показателей (как правило, от 3 до 5) - количественно измеряемых индикаторов фактически достигнутых результатов работы [3]».

Отметим, что приводимы авторами пример сопротивления сотрудников внедрению системы КР1, отрицательное влияние КР1 на полученные результаты свидетельствуют о том, что при разработке и внедрении системы КР1 было нарушено ряд последовательных процессов/этапов. В данном случае рекомендуется:

- во-первых до внедрения системы КР1 для любого уровня сотрудников, провести предварительный анализ, опираясь на результаты данных сотрудников в прошедшем периоде;

-во-вторых, в качестве периоды принимать период равный не менее 1 году, что позволить понимать изменение КР1 и нормативов планирования с учетом сезонности и экономических циклов;

-в-третьих, расчетные базовые значения показателей КР1 на данных прошлого периода, которые в итоге формируют систему выплат и итоговую оплату труда не должны быть ниже оплаты труда, полученной работником в заданный период, что позволит работников за счет оптимизации свой трудовых функций достигать новых результатов и получать более высокий премиальный уровень, и выступит как мотивирующий фактор, а не как демотивирующий;

- в-четвертых, до внедрения системы КР1 каждый сотрудник должен быть ознакомлен с новой системой, необходимо проведение совещаний с отдельными подразделениями для пояснение того как именно работает система КР1 и получения обратной связи от сотрудников. Получение обратной связи позволит, с одной стороны, лучше понять какие именно показатели вызывают наибольшее опасение у сотрудников, с другой стороны, оценить целесообразность введения отдельных показателей КР1. Если со стороны сотрудников встречается «тотальное» сопротивление какому-либо показателю КР1, то рекомендуется исключить этот показатель, либо заменить его на другой.

Приведем пример. При внедрении показателей КР1 для водителей в качестве одного из показателей был предложен показатель «Количество нарушений скоростного режима». Данный показатель был введен разработчиками исходя из того, что с одно стороны минимизация этого показателя приведет к более бережной эксплуатации транспорта, а значит позволит снизить затраты на обслуживание, с другой стороны - забота о сотрудниках и технике безопасности. Но, в процессе обсуждения разработанной системы с водителями было выяснено, что во-первых они сами оплачивают штрафы за нарушение ПДД, с другой стороны - ситуация на дороге зачастую непредсказуема (пробки, погодные условия и т.д.) и водители вынуждены совершить нарушение, чтобы успеть завершить рейсовые доставки в определенные сроки. С точки зрения водителей введение данного показателя особо не стимулирует избегать нарушений, но приводит к двойному штрафу за одну и туже ситуацию, т.е. является демотивирующим фактором. В дальнейшем данный показатель был заменен разработчиками на другой, предложенный, в ходе обсуждения, самими водителями.

В-пятых, практика применения КР1 хорошо зарекомендовала внедрение системы КР1 с тестовым периодом. Под тестовым периодом понимается период 1 -2 месяца, когда система штрафных бонусов не реализуется, т.е. сотруднику показываются его расчетные результаты, ведется разъяснительная работа над тем как рассчитывается КР1, на что он влияет, определяются совместно с работником его цели, задачи и трудовые функции на следующий месяц, чтобы избежать штрафных результатов по КР1. После тестового режима система вводится в полную реализацию. Это помогает персоналу пройти период адаптации, разобраться с новой системой, привыкнуть планировать и достигать результаты, мониторить и контролировать свою оплату труда.

В-шестых, внедряемые нормативы должны быть реалистичны, определены на основе статистических данных организации за ряд предшествующих периодов, а целевые/плановые показатели должным быть достижимы.

В-седьмых, корректировка системы КР1 рекомендуется не чаще чем 1 раз в год (если нет форс-мажорных обстоятельств), при постановке годовых планов на очередной годовой период.

В-восьмых, выбирать в систему показателей КР1 рекомендуется только те показатели, которые не вызывают сомнения, направлены на решение «боли организации» либо на достижение ее целей, которые могут быть измеримы и контролируемы. При этом система мониторинга и контроля должна разрабатываться с таким аспектом, который позволит избежать манипулирования результатами КР1 со стороны сотрудников (рис. 1).

Влияет/не влияет на годовой результат оплаты труда

Элемент системы мотивации

Персональные/ Командные

57

КР1

Измеритель тактического и стратегического управления

Показатель достижения целей

Индикатор достижения результатов - количественный; -качественный

\ /

Требования

/ \

- простое измерение; -быстрое измерение

- внедрение с

тестовым

режимом

-возможность

быстрого

контроля

V

-направлены на цел и или «боли организации»

-достижимы; -реалистичны; -понятны сотрудникам

-не вызывать сомнений

-корректировка не чаще 1 раза в год

V

-избегать манипуляции со стороны сотрудников

V

Рисунок 1 - КР1 и система требования к ним (составлено авторами)

Голованова Е.И., Кукина Е.Е. отмечают, что «КПЭ выступают в качестве измерителей тактического и стратегического управления организацией [4]».

По мнению Филатова А.В. «КПЭ и мотивация персонала в настоящее время стали понятиями неразрывными [5]».

Резюмируя первую часть проведённого исследования, можно сделать вывод, что большинство авторов сходятся во мнении, что КР1 это элемент системы мотивации. Кроме того, сопоставление КТУ и КПЭ/КР1 авторами не проводится. Количество показателей КР1 разными авторами рекомендуется разное: 3-5 показателей [3], 10-15 показателей [5], 20 показателей [4].

Далее рассмотрим более подробно, что понимается под КТУ. Как отмечает Лукманова Ф. Ф. КТУ - это показатель, «характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда бригады, коллектива. КТУ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия [6]».

Как отмечает автор «Применение КТУ для оценки труда исполнителей и распределения коллективных заработков усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей, которые можно составить для конкретной организации [6]».

Таким образом, идеологическая основа КР1 и КТУ во многом схожа, а именно направлена на стимулирование деятельности работки, посредством достижения результата. Как правило базовые весовые коэффициенты рассматриваются в диапазоне либо от 0 до 1, либо 0% до 100%. Большинства авторов утверждает, что КТУ рекомендуется для применения на производстве, но тем не менее возможно его применение и для все организации в целом. Считается, что КТУ не определяется при индивидуальной работе, если установлена компенсация за

вредность, производят доплату за ночные смены, сверхурочные работы, при начислении премиальных, доплат за руководство подразделением, набавок за квалификацию, пособия [7].

На наш взгляд отличие КТУ от KPI заключается в том, что, как правило KPI взаимосвязано со стратегическими и тактическими целями организации, по мнению многих авторов опирается на систему BSC, а КТУ нацелено на оперативные результаты. Кроме это при расчете выплат по системе КТУ за основу принимаются не плановые/нормативные показатели и достигнутые результаты, а некая бальная оценка, устанавливаемая руководителем, что несет в себе элемент субъективности и возможности поощрительной манипуляции «любимчиков» со стороны руководителя. При применении КТУ формируется единый премиальный фонд на подразделение и в дальнейшем происходит его распределение, в соответствие с баллами, полученными каждым из сотрудников, что упрощает систему расчётов по сравнению с KPI.

В практике бизнеса встречается ситуация модификации КТУ. Рассмотрим модификацию КТУ для подразделения «производство». На основании КТУ формируется рейтинг сотрудников. Руководством определено, что первым 5-ти лучшим сотрудникам выплачивается поощрительная премия, в определенном фиксированном размере. Происходит фиксация 3-х наихудших сотрудников месяца. На интерактивной доске выводятся списки лучших сотрудников месяца и худших сотрудников месяца. Остальные сотрудники не получают ни дополнительной премии, ни штрафных санкций. Пример описан для производства сектора МСП, форма оплаты труда - сдельная. Целевые ориентиры обозначены руководством как дополнительное стимулирование организационно -трудовых функций и развитие нематериальной мотивации. Отказ от понижающих коэффициентов установлен в связи с тем, что руководство считает использование санкционных мер в кризисный период неэффективным.

Отметим, что если при применении KPI манипуляция показателями возможна сами сотрудником, для улучшения своих персональных результатов, то в случае с КТУ возможна манипуляция за счет внутренних явных или скрытых конфликтов со стороны руководителя, что приведет к неадекватной оценке.

Обозначим, что с нашей точки зрения, выявленные выше отличия не носят принципиального характера и по сути KPI можно рассматривать как адаптированную форму КТУ. Начисление оплаты труда с использованием KPI или КТУ не регламентируются ТК РФ.

Источники:

1. Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности. - [Электронный адрес]. - Режим доступа: https://www.businessstudio.ru/articles/artide/sistema_kpi_key_performance_indicator_razrabotka_i/

2. Фролова А. Д., Жуйков Д. М., Шкунова А. А., Жулькова Ю. Н. KPI в современной системе управления человеческими ресурсами //Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - [Электронный ресурс].

- Режим доступа: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41228337_58897073.pdf

3. Банных М.В., Дубровский В.Ж Опыт внедрения системы KPI на предприятии. - . - [Электронный ресурс].

- Режим доступа: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41232708_60969369.pdf

4. Голованова Е.И., Кукина Е.Е. Формирование, разработка и внедрение КПЭ и их роль в управлении организацией // Электронный научный журнал «Вектор экономики». - 2019.-№10. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41297800_34484078.pdf

5. Филатова А.В., Полбицина Л.Г Использование системы KPI как прогрессивного инструмента мотивации персонала. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_38532835_47438332.pdf

6. Лукманова Ф. Ф. Применение коэффициента трудового участия в оплате труда // Новый университет. Серия «Экономика и право». 2012. №6 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-koeffitsienta-trudovogo-uchastiya-v-oplate-truda (дата обращения: 14.04.2020).

7. Внедрение КТУ: как рассчитать эффективность каждого работника // Директор по персоналу. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/67039-vnedrenie-ktu-rasschitat-effektivnost-18-m3

References:

1. KPI system (Key Performance Indicator): development and application of business process indicators. Performance indicators. - [Email Address]. - Access mode: https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema_kpi_key_performance_indica-tor_razrabotka_i/

2. Frolova A. D., Zhuikov D. M., Shkunova A. A., Zhulkova Yu. N. KPI in the modern human resource management system // Innovative economy: prospects for development and improvement. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.eli-brary.ru/download/elibrary_41228337_58897073.pdf

3. Bannykh MV, Dubrovsky V.Zh. Experience in implementing the KPI system at the enterprise. -. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41232708_60969369.pdf

4. Golovanova E.I., Kukina E.E. Formation, development and implementation of KPIs and their role in the management of the organization // Electronic scientific journal "Vector of Economics". - 2019.-No.10. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_41297800_34484078.pdf

5. Filatova AV, Polbitsina LG Use of the KPI system as a progressive tool for staff motivation. - [Electronic resource].

- Access mode: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_38532835_47438332.pdf

6. Lukmanova F. F. Application of the coefficient of labor participation in labor remuneration // New University. Series "Economics and Law". 2012. No6 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-koeffitsienta-trudovogo-uchastiya-v-oplate-truda (accessed: 04/14/2020).

7. Implementation of KTU: how to calculate the effectiveness of each employee // HR Director. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.hr-director.ru/article/67039-vnedrenie-ktu-rasschitat-effektivnost-18-m3