Kpi - ключевые показатели эффективности, их виды и применение Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Соотнося полученную дельту в % с таблицей выше, мы видим, что по результатам февраля 2018 количество дней оборота дебиторской задолженности выросло на 102%, в связи с чем менеджер получает -2 балла за представленные результаты.

Смысл описанной системы в том, что менеджеры различных подразделений конкурируют между собой за наилучшие результаты деятельности департамента по результатам месяца. В итоге в конце года баллы, полученные за каждый месяц, суммируются, а менеджер подразделения, набравшего наибольший балл, получает определенный бонус в виде либо денежного вознаграждения, либо премирования акциями, либо иного вида поощрения. При данном раскладе акционеры получают выгоду в виде более высоких финансовых показателей деятельности компании в целом, а менеджеры - в виде материального поощрения.

Список литературы /References

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2015. 1008 с.

2. Ковалев В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практ. пособие. М.: Проспект, 2008. 333 с.

3. Корпоративные финансы: учебник/коллектив авторов; под ред. Е.И. Шохина. М.: КНОРУС, 2018. 318 с.

4. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. М.: Эксмо, 2010. 184 с.

5. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Е.И. Шохина. М.: КНОРУС, 2012. 380 с.

KPI - КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ,

ИХ ВИДЫ И ПРИМЕНЕНИЕ Ставицкая О.С. Email: [email protected]

Ставицкая Оксана Сергеевна - бакалавр, кафедра финансов и кредита, экономический факультет, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: в статье анализируется система KPI по достижению поставленных целей и оптимизации бизнес процессов, рассматривается применение KPI в качестве инструмента контроля для оценки деятельности сотрудников, отмечены особенности их формирования с подробным обзором главных понятий. Также подробно представлены основные моменты, касающиеся внедрения данной системы, классификация ключевых показателей, указаны основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при разработке, отражены положительные и отрицательные характеристики данной системы показателей, приведены примеры практического применения KPI и пути дальнейшего совершенствования. Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, key performance indicators, оценка, критерии оценки.

KPI - KEY PERFORMANCE INDICATORS, THEIR TYPES AND ITS PRACTICAL APPLICATION Stavitskaya O.S.

Stavitskaya Oksana Sergeevna - Bachelor, FACULTY OF ECONOMICS, DEPARTMENT OF FINANCE AND CREDIT, FINANCIAL UNIVERSITY UNDER THE GOVERNMENT OF THE RUSSIANFEDARATION,

MOSCOW

Abstract: the article analyzes the system of KPI to achieve the goals and optimize business processes, considers the use of KPI as a control tool for assessing the performance of employees, the features of their formation with a detailed overview of the main concepts. Also, the main points concerning the implementation of this system, the classification of key indicators are presented in detail, the main problems faced by companies in the development are indicated, the positive and negative characteristics of this system of indicators are reflected, the examples of practical application of KPI and ways offurther improvement.

Keywords: key performance indicators, KPI, evaluation, evaluation criteria.

УДК 331.101.39

Основным и важнейшим фактором процветания любой компании является наличие в ней квалифицированного сплоченного рабочего коллектива и грамотного руководства. Необходима так же система управления, обеспечивающая эффективное взаимодействие между этими двумя группами и система показателей ответственности для достижения общих целей предприятия. Сотрудники должны знать ради каких целей они работают и вовлечены в процесс реализации общей стратегии компании.

Для достижения успеха в бизнесе, используются не только финансовые показатели (прибыль, рентабельность), но и нефинансовые аспекты, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и т.д. Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (Key Performance Indidcators - KPI) и были первоначально рассмотрены в методологии Balanced Scorecard (Система сбалансированных (взаимосвязанных) показателей).

Главное преимущество экономической системы, построенной с помощью ключевых показателей, является ее универсальность, так как идет взаимосвязь с повышением заинтересованности работников в результатах деятельности предприятия. Субъективно оценить эффективность деятельности компании бывает сложно, поэтому нужны четко определенные критерии, чтобы видеть связь между плановыми показателями, уровнем исполнения задач персоналом и полученными результатами.

При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Другой сильной стороной системы KPI является возможность оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений и конкретных работников. KPI позволяет объективно оценивать результаты работы предприятия при оптимальном использовании ресурсов и минимизации затрат. Такую систему можно применять в различных областях деятельности, но наиболее действенна она там, где вклад каждого сотрудника оказывает влияние на экономические показатели компании. Например, оценка деятельности агентов в страховых фирмах, менеджеров по персоналу в рекрутинговых агентствах, логистов в транспортных компаниях. [2]

Например, если анализировать труд менеджера, то можно определить, насколько грамотно и эффективно он справляется с задачей реализации товара и привлечением новых клиентов. KPI помогает задать работнику конкретные цели, мотивируя его системой бонусов и премий за определенный результат. Человек будет знать: увеличив объем продаж на 20%, он получит вознаграждение в виде соответствующей надбавки.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов - систему SMART. Представленная аббревиатура включает пять характеристик, которыми должен обладать любой ключевой показатель эффективности. [1]

• S (specific) - «конкретный» - означает, что цель должна быть конкретной и четко сформулированной, а показатель иметь прямое отношение к процессу.

• М (measurable) - «измеримый» - означает, что цель должна иметь количественные или качественные параметры, по которым ее можно оценить, что гарантирует возможность четкого ее определения на каждой стадии выполнения процесса.

• А (achievable) - «достижимый» - означает, что цель должна быть реалистичной и достижимой в отведенных для нее временных рамках.

• R (reasonable, relevant) - «уместный, подходящий или реалистичный» -означает, что цель должна быть адекватной и согласованной с другими целями, не идти в разрез с деятельностью компании и быть ориентированными на результат.

• Т (time-bounded) - «определен во времени или имеет временные рамки» -означает, что цель должна быть ограничена временными рамками и достигнута к определенному, заранее оговоренному, сроку.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида - оперативные и стратегические. Оперативные показатели предназначены для анализа текущей деятельности предприятия и его подразделений, они позволяют приблизить цели и задачи к реальным условиям, а также адаптировать их в соответствии с изменениями; характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции или оказываемых услуг. Стратегические показатели отражают результат деятельности компании за определенный период, позволяют скорректировать планы на следующие периоды; характеризуют денежные потоки, также на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия, такие как рентабельность и др. [1]

По видам ключевые показатели могут быть следующими:

1. KPI функционирования - относятся к показателям выполнения бизнес -процессов и позволяют оценить, насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения.

2. KPI результата - показывают количество и качество результата. Это персональные показатели, оптимальное их количество должно составлять от 3 до 5, формулируют их вполне конкретно: «объемы продаж не ниже...», «привлечение новых клиентов в количестве не менее...», «сумма среднего контракта по клиенту составляет...».

3. KPI затрат - показывают затраченные ресурсы.

4. KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение.

5. KPI эффективности - производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Ключевые показатели нужны не только руководству компании - по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. К примеру, компании, осуществляющие прямые продажи, в основном используют такой показатель, чтобы оценить соотношение холодных звонков и встреч с потенциальными клиентами к количеству реальных продаж.

Самыми распространенными ключевыми показателями деятельности (KPI) являются:

• объем продаж, соизмеримый в выбранном отрезке времени;

• показатели эффективности производства;

• удовлетворенность пользователей продуктом работы компании;

• текучесть персонала;

• величина прибыли;

• уменьшение оттока пользователей продуктом и т.д.;

Рассмотрим некоторые примеры показателей для оценки результатов работы:

• Уровень прибыльности (Gross Margin) - прибыль, остающаяся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций. Рассчитывается как:

т т ^ Валовая прибыль „ .

Уровень прибыльности = -*1 0 0 % (1)

Общий объем продаж (Выручка)

На основе данного показателя происходит ежегодная и ежемесячная оценка деятельности руководителей отделов, направлений бизнеса, развивающих продукт или услугу, для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар, влияния конкуренции.

• Если нужно оценить деятельность кадрового подразделения или степень стабильности обеспечения специалистами, отличным примером характеристик КР1 можно считать ротацию кадров, вычисляемую как:

Ротация кадров = -Число ^пнъж р^— за периоД-# 1 о о % (2)

Среднесписочная численность работающих за период

Представленный выше показатель показывает эффективность работы директора по персоналу, руководителей структурных подразделений компании. Расчет этого показателя производится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих.

• Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности рассчитывается как отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам. Этот показатель позволяет оценить работу финансового отдела, коммерческого отдела, а также клиентской службы и отдела продаж. Расчет проводится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно для планирования денежных потоков, расчета отсрочек платежей по контрактам, установления размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования и т.д.

Главный вопрос заключается в том, как на практике разработать и внедрить ключевые показатели эффективности (КР1). По мнению многих экспертов, рекомендуется разрабатывать показатели по иерархии сверху вниз - от главной цели предприятия до целей отдельных подразделений.

При определении главной цели предприятия, компания должна задать себе некоторые вопросы: «для чего мы работаем», «почему мы нужны потребителям» и др. При постановке цели не рекомендуется отталкиваться от финансовых аспектов. Они должны вытекать из поставленной цели, а не четко прописываться в ней. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком - поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения. Например, цели можно сформулировать таким образом: оказаться в пятерке лидеров по производству молочных продуктов, стать лидером продаж в определенном регионе, завоевать лояльность большей части женского населения и т.д. Из данных формулировок будут понятны и финансовые цели (прибыль, оборот, затраты и др.) [3]

Отбор самых значимых ключевых показателей - непростая задача. КР1 может быть сколько угодно. Каждому показателю экспертным путем присваивается свой «вес», чтобы сумма всех КР1 составляла единицу. Обычно в роли экспертов выступают генеральный директор компании и топ-менеджмент.

Вес нужно определять с учетом принципа необходимости - какие показатели необходимо выполнить для достижения цели. Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем следует исключить показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределить веса между теми КР1, которые остались. В конечном итоге останется не больше 3-5 показателей.

Примеры КР1, которые могут обеспечить эффективность деятельности отдела продаж компании (Таблица 1):

Ключевой показатель эффективности Вес КР1

Выручка от продаж 0,5

Объем просроченной дебиторской задолженности 0,3

Рентабельность продаж 0,2

Итого 1

Процесс разработки и внедрения системы ключевых показателей требует достаточно много времени, сил, финансовых и иных затрат. В первую очередь, у компании должна быть четкая уверенность в том, что они смогут довести дело до конца. Не стоит затевать проект, если компания переживает трудности и не сумеет адаптироваться к новым изменениям.

При разработке системы показателей компании сталкиваются с рядом трудностей, например, определение цели деятельности, ограниченные сроки, незаинтересованность сотрудников и др. Однако внедрение и эффективное использование ключевых показателей позволит компании не только достигнуть поставленных целей, но и выявить ряд проблем, которые её «тормозят». Например, установление результативного показателя (число заключенных контрактов) в отдел продаж может спровоцировать уход «пассивных» сотрудников, которые не нашли силы или желания добиваться поставленных задач. [2]

Для создания эффективной системы ключевых показателей необходимы, как и профессиональные навыки (знание предметной области, опыт работы, квалификация), так и интуиция, творческих подход. Следует заметить, что нельзя просто взять примеры показателей других компаний или из альтернативных источников и внедрить их к себе, так как каждая компания индивидуальна и имеет свои особенности. Именно поэтому зачастую интегральные и уникальные показатели приносят компании наибольшую пользу. [1]

Для быстрого и эффективного внедрения системы КР1 важную роль играет план проекта. В нем необходимо четко определить выполнение каждой стадии, ее временные рамки, ресурсное обеспечение и др. Очень важно придерживаться установленного плана, так как, чем больше времени уходит на прохождения каждой стадии, тем труднее становится мотивировать привлеченных сотрудников, и интерес к проекту угасает.

Помимо указанных трудностей, основными проблемами при введении КР1 являются:

• неправильно разработанные КР1 могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Ради собственных выгод сотрудники могут принимать невыгодные для компании решения;

• человеческий фактор (субъективность, мнение большинства и др.)

• наличие в компании других систем оценки эффективности работы персонала. Например, если в компании существуют такой бонус, как «тринадцатая зарплата», то новая система ключевых показателей для ее сотрудников будет нежелательной, так как они итак получают гарантированный и фиксированный бонус;

• неоправданно большое количество КР1. Отдельно каждый показатель обладает небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые оказывают незначительное влияние на размер бонуса;

• слишком высокая детализация некоторых КР1. Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокированию многих клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются при помощи компромиссов.

Положительных моментов от внедрения системы немало:

1. Сотрудникам удобнее работать, ведь они понимают цели своего труда (общую для компании и свои личные задачи) и осознают перспективы в случае успеха -получение премий, надбавок, бонусов.

2. Руководству эти показатели помогают анализировать деятельность своих подчиненных, выявлять проблемные участки, оценивать качество работы персонала.

3. Высший менеджмент может корректировать планы и цели компании с учетом показателей эффективности деятельности КР1.

4. Осуществляется обратная связь между сотрудниками и руководством: замечания и претензии возникают на основе четко прописанных критериев работы, таким образом, улучшается качество трудовой деятельности.

Однако негативные моменты в этой системе также присутствуют:

1. Показатели оценки эффективности не всегда трактуются корректно.

2. Порой критериев слишком много, и выполнить все требования сотрудникам компании бывает весьма затруднительно.

3. Разработка и внедрение требует затрат ресурсов: временных, трудовых, материальных.

4. Нередко возникает необходимость глобального переобучения персонала, а менеджменту требуется освоить новые методики оценивания сотрудников - как результат, наблюдается текучка кадров.

Рассмотрим сущность применения КР1 в компании на простом практическом примере. Так, в фирме «Альфа» для оценки работы штатного бухгалтера применяют следующие ключевые показатели (Табл. 2).

Таблица 2. КР1 для отдела бухгалтерии компании «Альфа»

^ Единица измерения Расчет показателя Целевые значения пок-ля Тренд Вес показателя

Коэффициент загруженности % Расчетное раб. время за период 80-100% Оставаться в границах 0,1

подчиненных Фактически отработанное время нормальной

сотрудников загруженности

Текучесть кадров департамента % Кол — во уволенных за период 5% Минимизировать 0,1

Среднесписочная числ. за период

Кол-во

замечании со

стороны кол-во Количество замечаний - Минимизировать 0,2

налоговых

органов

Сумма убытков, возникших из-за наличия % Фактические платежи Норма 100% Минимизировать 0,2

кассовых

разрывов

Пени и

штрафы по просроченной % Фактические платежи Норма 100% Минимизировать 0,2

кред.зад-ти

Кол-во

ошибок,

выявленных в кол-во Количество ошибок - Минимизировать 0,2

процессе

аудита

Коэффициент загруженности подчиненных сотрудников рассчитывается как

Расчетное рабочее время в периоде Л „ „ Л

-*1 0 0. Данную информацию можно получить из данных

Фактически отработанное время

учета отработанного времени и определить целевые значения для своей организации, которые чаще всего варьируются в пределах 80-100% (с учетом нормы простоя).

Например, если значение вычисляемого показателя менее 70%, с руководителя отдела бухгалтерии взимается штраф в размере 10% от его заработной платы. Компания может постановить, что трендом для данного показателя может быть получение показателей в пределах нормальных значений. Некоторые же значения коэффициентов (текучесть кадров, пени и штрафы по просроченной кредиторской задолженности) следует минимизировать.

С каждым годом все больше возрастает количество российских предприятий, внедряющих у себя систему ключевых показателей эффективности. Каждая четвертая компания (26%), в основном это касается крупных предприятий, использует систему KPI для оценки деятельности своих сотрудников и подразделений. Вполне естественно, что многих HR-менеджеров интересуют перспективы использования KPI в российском бизнесе, возможности «привить» эту практику ввиду невероятного успеха и популярности данной система во всех странах Запада.

Однако, в настоящее время в России о KPI, к сожалению, больше говорят, чем применяют и получают желаемую отдачу. Будущее развитие и применение KPI в значительной степени зависят от рыночной конъюнктуры российского и международного рынка, а также от стремительности развития менеджмента и эффективности управленческого анализа в отечественных компаниях.

Список литературы /References

1. Мартин Клюбек. Бизнес-метрика: Как улучшить ключевые результаты компании. Apress, 2011 г.

2. Журнал «Генеральный директор». Статья «KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании» от 03.10.2014 г.

3. Официальный сайт по разработке ССП и KPI. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.balancedscorecard.org/ (дата обращения: 07.06.2018).