CC BY
114
Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 http ://naukovedenie.ru/ Том 7, №3 (2015) http ://naukovedenie. ru/index.php?p=vol7-3 URL статьи: http://naukovedenie.ru/PDF/81EVN315.pdf DOI: 10.15862/81EVN315 (http://dx.doi.org/10.15862/81EVN315)
УДК 338.012
Ян Ян
ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики,
статистики и информатики» Россия, Москва1 Аспирантка
Кафедра «Прикладного и Международного Менеджмента (ПиММ)»
E-mail: [email protected]
Оценка эффективности и рисков реализации программ мотивации торгового персонала в стратегии развития предприятий автомобилестроения Китая
1 119501, г. Москва, ул. Нежинская, 7
Аннотация. В данной статье рассматриваются проблемы оценки эффективности и рисков реализации возможных программ мотивации торгового персонала предприятий автомобилестроения. Оценка и предотвращение возможных рисков программ материального стимулирования труда менеджеров-консультантов представительства FAW Group делится на такие направления как:
• снижение рисков конкуренции между сотрудниками за клиентов, конфликты и разрушение связей и взаимопомощи;
• предотвращение риска неверной оценки результативности специалиста, в том числе с учетом сезонности продаж в эталонах;
• минимизация риска не выполнения установленных планов, не достижения минимальной результативности;
• устранение рисков связанных с недоверием со стороны сотрудников отдела продаж.
При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения.
В статье рассматривается порядок информирования и обучения менеджеров-консультантов применению новой компенсационной системы, а также методы оценки и измерения результатов труда связанных с применением новых механизмов оплаты.
Также, в статье представлен подход к оценке эффективности программ мотивации торгового персонала с детальным расчетом показателей прогнозной прибыли, роста заработных плат и экономии фонда оплаты труда.
Отдельно затронута проблема мониторинга эффективности новой мотивационной программы. Сделан вывод о том, что ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем менеджер-консультант начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в нужном направлении. Таким образом, кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда менеджеров-консультантов, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.
Ключевые слова: мотивы; мотивация персонала; диагностика мотивации; стратегии мотивации; удовлетворенность трудом; конкурентоспособность; конкуренция; стратегическое планирование; эффективность; оценка эффективности программ мотивации.
Ссылка для цитирования этой статьи:
Ян Ян. Оценка эффективности и рисков реализации программ мотивации торгового персонала в стратегии развития предприятий автомобилестроения Китая // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №3 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/81EVN315.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/81EVN315
При реализации программ повышения мотивации торгового персонала в данной статье рассматриваемых на примере представительства FAW Group необходимо соблюдение следующих условий, которые позволят добиться целевого воздействия на персонал и показателей результативности деятельности отдела продаж.
Прежде всего, показатели результативности должны строго учитываться, быть доступными для просмотра в любой момент времени с рабочего места специалиста (в автоматизированной системе должен быть стандартный отчет по куратору с данными показателями). В этой связи следует отметить, что представительство FAW Group в настоящее время применяет систему программ «SAP-ERP» и, в частности, «SAP-HRM», что позволяет решать широкий спектр задач по автоматизации работы организации, включая функциональные возможности в части вопросов, связанных с учетом и управлением, по всем направлениям деятельности компании, в том числе по работе с персоналом.
Есть функциональная возможность в автоматизированной системе учета показатели относить к конкретному менеджеру-консультанту поскольку система может быть отлажена таким образом, чтобы не допускать оформление заказов клиенту, если не указан конкретный специалист.
Кроме того, необходим рациональный и взвешенный подход к установлению эталонов (планов) по каждому показателю - для этого нужна статистика по продажам (суммы -позиции) для каждого менеджера-консультанта минимум за год. Необходимо явным образом ввести категории менеджеров-консультантов, установить критерии и механизм перехода менеджера-консультанта из категории в категорию, зафиксировать должностные обязанности каждой категории [1].
Кроме того, необходимо специалистам (менеджерам по продажам) дать инструменты более эффективной работы по увеличению продаж - информационное и рекламное обеспечение, оптимальная ассортиментная политика, гибкие правила ценообразования, сегментация рынка клиентов, обучение методам эффективной технологии продаж и т.д.
Оценка возможных рисков программ материального стимулирования труда менеджеров-консультантов представительства FAW Group:
1. Конкуренция между сотрудниками за клиентов, конфликты и разрушение связей и взаимопомощи. Способ преодоления риска: конкуренция между менеджерами может быть признана как нормальное явление и предлагаемая модель оценки и оплаты труда специалистов позволяет включить механизм соревнования между специалистами на основе объективной оценки результативности труда, уровня их компетенции и квалификации. Для снижения этого вида риска необходим механизм «распределения» новых клиентов между специалистами в том случае, когда клиент «приходит» сам, а также стимулирование активности специалистов в поиске и привлечении новых клиентов: региональная сегментация рынка клиентов, закрепление за специалистами направлений деятельности клиентов, обеспечение специалистов информационными материалами: каталогами, справочниками, базами данных и т.д. для осуществления активного поиска новых клиентов, рекламная поддержка с дальнейшим активным прозвоном потенциальных клиентов.
2. Риск неверной оценки результативности специалиста, в том числе с учетом сезонности продаж в эталонах.
Способ преодоления риска: эталоны устанавливаются на основе анализа показателей за предыдущие периоды, и в соответствии с определением: эталон - это результат немного ниже максимально возможного при заданной технологии работы. Для разных категорий менеджеров-консультантов эталоны будут разными. Можно ввести несколько «тарифных
планов» для специалистов, которые отличаются разными уровнями эталонов, но и достижение более высокого эталона оплачивается по более высокому премиальному тарифу [2].
Учет сезонных колебаний должен осуществляться через изменение минимальной результативности (в «плохой» сезон - 60%, в «хороший» сезон - 90%), но сами эталоны нужно устанавливать по «хорошему» сезону. Если устанавливать эталон в зависимости от сезона, то может получить парадоксальную ситуацию - оплата труда одинакова как в сезон, так и в несезон, но трудоемкость работы в несезон меньше и экономический результат для представительства FAW Group в несезон достигается меньший, но ответственность за это менеджеры-консультанты не несут, хотя по сути своей менеджеры-консультанты разделяют ответственность с Компанией за объемы продаж (как по числу сделок, так и по обороту).
3. Риск не выполнения установленных планов, не достижения минимальной результативности.
Если специалисты постоянно не достигают эталонной результативности (особенно минимальной), то это говорит о том, что эталоны установлены неправильно. В этом случае эталоны необходимо будет изменить, еще раз проведя анализ статистики достижения показателей результативности, проанализировав технологию работы специалистов, проведя ее оптимизацию.
Если же эталоны установлены правильно, т.е. норма не является «запредельной» и достижение ее возможно и уже данная норма достигалась специалистами, то это говорит о том, что специалисты не справляются со своей работой, не достигают того уровня результативности, который нужен Компании. С такими специалистами нужно расставаться. Предлагаемая модель зарплаты является механизмом «естественного» отбора эффективных сотрудников и «выдавливания» неэффективных.
4. Недоверие со стороны сотрудников отдела продаж. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения разработанных мотивационных программ и проектов.
При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения.
Информирование и обучение менеджеров-консультантов применению новой компенсационной системы, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть отражено в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения.
Предлагается порядок информирования сотрудников, содержащий три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы [3].
Отдельная проблема - мониторинг эффективности новой мотивационной программы. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать
неоднократно, прежде чем менеджер-консультант начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в нужном направлении. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда менеджеров-консультантов, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.
Для оценки эффективности реализации программ мотивации торгового персонала представительства FAW Group, детально рассматриваемого нами в нескольких предыдущих статьях, необходим расчет и обоснование плановой величины продаж на одного менеджера-консультанта. Для этих целей необходимо учесть фактор сезонности в торговле автомобилями, который также проявляется в связи со сменой времени года в Центральной части РФ [4]. Сезонность проявляется, прежде всего, в снижении продаж в декабре и январе, связанных с Новогодними праздниками, а также в августе, так как именно на этот период приходится наибольшее количество отпусков и снижение деловой активности автотранспортных предприятий.
В остальные периоды: весна оживление и заметный прирост объемов продаж, стабильные продажи до середины лета, а также небольшой по сравнению с августом подъем продаж в первые месяцы осени.
Динамика выручки в пересчете на российскую валюту по месяцам в период 2013 и 2014 гг. представлена в таблице 1.
Таблица 1
Динамика выручки по месяцам в период 2013 и 2014 гг.
Месяц 2013,млн. руб. 2014,млн. руб. Абс. откл., млн. руб. Отн. Откл., %
январь 2512,467 2639,25 126,7833 5,05%
февраль 2638,09 3131,91 493,82 18,72%
март 3077,772 3307,86 230,0883 7,48%
апрель 3548,859 4082,04 533,1808 15,02%
май 3643,077 4152,42 509,3433 13,98%
июнь 3329,018 3765,33 436,3117 13,11%
июль 3266,207 3624,57 358,3633 10,97%
август 2983,554 3448,62 465,0658 15,59%
сентябрь 3611,671 4082,04 470,3692 13,02%
октябрь 3548,859 3835,71 286,8508 8,08%
ноябрь 3329,018 3694,95 365,9317 10,99%
декабрь 2198,408 2463,3 264,8917 12,05%
Итого, год 37687 42228 4541 12,05%
Как видно из данных таблицы 1 минимальный объем продаж приходится на декабрь как в 2013, так и в 2014 году. Это позволяет сделать вывод о том, что именно этот уровень продаж может быть взят за плановый из расчета средней арифметической за 2 года по ряду причин:
• во-первых, минимальный объем продаж должен быть реальным с точки зрения выполнения, в противном случае сотрудники отдела продаж будут нести потери
в оплату труда, а это способно негативно сказаться на степени удовлетворения и стабильности кадров в филиале;
• во-вторых, средней арифметическая позволяет обеспечить преемственность результатов предыдущих лет, делая план несколько выше результатов прошлого года и несколько выше отчетного, чтобы также обеспечить плановые и естественный прирост объемов продаж, не уменьшая при этом абсолютные размеры оплаты труда менеджеров-консультантов.
Таким образом, плановое значение объемов продаж в месяц определяется как среднее арифметическое между объемами декабря 2013 и 2014 года и составит 2 330 854,00 тыс. рублей. Таким же способом должны обновляться плановые показатели продаж ежегодно.
Помимо прочего, необходимо применить динамику продаж с учетом фактора сезонности с поправкой на повышающий коэффициент. По опыту работы этой отрасли, а также с учетом темпов роста инфляции, изменения благосостояния населения и процесса роста количества автомобилей на душу населения, естественный рост объемов продаж составляет не менее 7% [5].
Однако предлагаемое в данном исследовании мероприятие по обучению сотрудников и прохождению тренингов по продажам на 70% за счет компании предполагает также обеспечение прироста объема продаж за счет повышения производительности труда, которая будет оценена ниже.
Исходя из сложившейся практики, а также на основе данных об эффективности тренингов по отраслевым тренингам, прирост продаж как правило не менее 13-18%.
Таким образом, применив сезонный характер 2014 года с поправкой на темп прироста продаж без учета изменений торговых наценок, которые уже имели место быть в 2013 году, прирост выручки в пересчете на российскую валюту составит не менее 20%, как показано в таблице 2.
Таблица 2
Прогноз динамики выручки с учетом сезонности и роста объемов продаж на 2015 год
Месяц 2012, млн. руб. 2013, млн. руб. 2014, млн. руб.
январь 2512,467 2639,25 3167,10
февраль 2638,09 3131,91 3758,29
март 3077,772 3307,86 3969,43
апрель 3548,859 4082,04 4898,45
май 3643,077 4152,42 4982,90
июнь 3329,018 3765,33 4518,40
июль 3266,207 3624,57 4349,48
август 2983,554 3448,62 4138,34
сентябрь 3611,671 4082,04 4898,45
октябрь 3548,859 3835,71 4602,85
ноябрь 3329,018 3694,95 4433,94
декабрь 2198,408 2463,3 2955,96
Итого, год 37687 42228 50674
Оценим, как отразится изменение системы оплаты труда на оплате труда менеджеров-консультантов в динамике по месяцам с учетом сезонности, а также в среднем за год.
Для этого восстановим динамику заработной платы исходя из предыдущей системы оплаты повременно-премиальной на основе суммы величины должностного оклада, который составляет 24500,00 рублей и 0,02% от величины месячной нетто выручки, как это показано в таблице 3 [7].
Таблица 3
Динамика изменения средней величины оплаты труда менеджера-консультанта
в 2013-2014 гг.
Выручка, млн. руб. Величина оплаты труда 1 менеджера-консультанта, руб.
Месяц 2013 2014 2013 2014
январь 2512,467 2639,25 29823,02 30091,63
февраль 2638,09 3131,91 30089,17 31135,4
март 3077,772 3307,86 31020,7 31508,18
апрель 3548,859 4082,04 32018,77 33148,39
май 3643,077 4152,42 32218,38 33297,5
июнь 3329,018 3765,33 31553 32477,39
июль 3266,207 3624,57 31419,93 32179,17
август 2983,554 3448,62 30821,09 31806,4
сентябрь 3611,671 4082,04 32151,84 33148,39
октябрь 3548,859 3835,71 32018,77 32626,5
ноябрь 3329,018 3694,95 31553 32328,28
декабрь 2198,408 2463,3 29157,64 29718,86
Средняя арифметическая за год 31153,78 31955,51
Как видно из данных таблицы 3 наблюдается незначительный рост оплаты труда в среднем за год на 2,5% у сотрудников отдела продаж, в то время как общее изменение фонда оплаты труда не превысило 1,31%, так как в штате не менее 7 сотрудников имеют фиксированный оклад.
В результате применения предлагаемой системы оплаты труда, а также по результатам прохождения обучения сотрудники отдела продаж смогут установить большую связь между своей производительностью и оплатой своего труда (таблица 4) [8].
Таблица 4
Прогноз динамики величины оплаты труда в результате реализации проекта в 2015 г.
Месяц 2013, руб. 2014, руб. 2015 (прогноз), руб.
январь 29823,02 30091,63 28929,27
февраль 30089,17 31135,4 32060,58
март 31020,7 31508,18 33178,91
апрель 32018,77 33148,39 38099,54
май 32218,38 33297,5 38546,87
июнь 31553 32477,39 36086,56
июль 31419,93 32179,17 35191,9
август 30821,09 31806,4 34073,57
сентябрь 32151,84 33148,39 38099,54
октябрь 32018,77 32626,5 36533,89
ноябрь 31553 32328,28 35639,23
декабрь 29157,64 29718,86 27810,94
Средняя арифметическая за год 31153,78 31955,51 34520,9
Как видно из данных таблицы 4 средняя величина оплаты труда увеличилась до 34 520,9, что составляет прирост в 2015 году в размере 8% по сравнению с 2014 годом.
Темп изменения среднего заработка работника характеризуется его индексом:
1зп= 34520,9 / 31955,51 = 1,08
Рассчитаем, как отразятся предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда на экономических результатах деятельности организации в 2015 году, что представлено в таблице 5. Как видно из таблицы 5 прирост чистой прибыли в российской валюте, в 2015 году по прогнозу составит 87% при незначительном росте индекса заработной платы по организации, который составит 4,15% в связи с тем, что 7 сотрудников работают на условиях повременной оплаты труда [9].
Необходимо отметить также, что заметен рост прочих издержек, куда вошли затраты на обучение 8 сотрудников исходя из расчета:
(7800+6000)*8*0,3 = 33 120,00 рублей.
Таблица 5
Экономические результаты от совершенствования системы оплаты труда менеджеров-
консультантов представительства FAW Group
Показатель, млн. руб. 2014 2015 (прогноз) Абс. Отн.
1 Валовые поступления от реализации продукции всего: откл. откл.
Выручка от продажи продукции 42 228,00 50 673,60 8 445,60 20,00%
НДС (18%) 6 441,56 7 729,87 1 288,31 20,00%
Чистая выручка 35 786,44 42 943,73 7 157,29 20,00%
2 Текущие расходы денежных средств всего:
Себестоимость продукции 22 187,59 26 625,11 4 437,52 20,00%
Амортизация и аренда 2 880,00 2 880,00 0,00 0,00%
Оплата труда 5 935,73 6 182,01 246,28 4,15%
ЕСН 1 780,72 1 854,60 73,88 4,15%
Прочие расходы 296,79 342,22 45,43 15,31%
3 Итого издержки 10 893,23 11 258,83 365,59 3,36%
4 Балансовая прибыль 2 705,61 5 059,79 2 354,17 87,01%
5 Налог на прибыль 541,12 1 011,96 470,83 87,01%
6 Чистая прибыль (убыток) 2 164,49 4 047,83 1 883,34 87,01%
Таким образом можно сделать вывод об экономическом эффекте в размере дополнительных млн.руб. исходя из расчета:
3 421,57 - 2 164,49 = 1 257,08 млн. руб. в год,
Где 3 421,57 млн. рублей - величина чистой прибыли при отсутствии естественного прироста выручки, а только по результатам предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда.
Тогда эффективность может быть рассчитана как 1 257,08 на 33,12 млн. руб. понесенных затрат, что составляет 37 955,00 тыс. рублей чистой прибыли на 1 рубль затрат.
Рассчитаем изменения относительных показателей эффективности и производительности труда по итогам совершенствования системы оплаты труда по прогнозу в 2015 г. (таблица 6) [10].
Как видно из данных таблицы 6 рентабельность ФОТ в по прогнозу 2015 году составит 65,48% что на 29% больше, чем 2014 году.
Таблица 6
Динамика относительных показателей эффективности
Показатель 2014 2015 (прогноз) Абс. откл. Отн. откл.
Розничный товарооборот без НДС, млн. руб. 35786,44 42943,73 7 157,29 20,00%
Валовой доход, млн. руб. 13598,85 16318,62 2 719,77 20,00%
Валовой доход в % к товарообороту 38,00% 38,00% 0,00 0,00%
Прибыль от реализации, млн. руб. 2705,61 5059,79 2 354,17 87,01%
Прибыль в % к товарообороту 7,56% 11,78% 0,04 55,84%
Чистая прибыль, млн. руб. 2164,49 4047,83 1 883,34 87,01%
Площадь помещения, кв. м 50,00 50,00 0,00 0,00%
Среднесписочная численность торговых работников, чел. 15,00 15,00 0,00 0,00%
Производительность труда (ф-ла), млн. руб./чел. 2385,76 2862,92 477,15 20,00%
Фонд заработной платы, тыс. руб. 5935,73 6182,01 246,28 4,15%
Средняя заработная плата на 1 торг. раб. в месяц, руб. 32976,27 34344,48 1 368,21 4,15%
Рентабельность ФОТ (ф-ла) 36,47% 65,48% 0,29 79,56%
Товарооборот на 1м кв. общей площади, млн. руб./кв. м 715,73 858,87 143,15 20,00%
Прибыль на 1м кв. общей площади, млн. руб./кв. м 54,11 101,20 47,08 87,01%
Таким образом, индекс производительности труда будет равен:
1гв = 65,48 / 36,47 = 179%
Для определения суммы экономии (-Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты воспользуемся коэффициентом ЭфЗП: [11]
I -1
± Эфзп = ФЗЩ*-^-^ .= 6 182,01 *(1,08-1,79)/1,08 = -4 064,09 тыс. руб.
1ЗП
Таким образом, можно сделать следующие вывод об эффективности предлагаемых мероприятий по программе совершенствования мотивационной программы:
• вся система мер по совершенствованию системы оплаты труда отвечает последним исследованиям, которые предполагают использование не только стимулирующей роли материального вознаграждения и установления связи между результатами труда и его оплатой, но и приводит к развитию внутренней мотивации специалистов достичь максимально полных и объемных отраслевых знаний;
• такой подход к управлению кадрами способен также положительно сказаться на устойчивости кадрового состава на длительный период, а значит, обеспечит снижение текучести кадров;
• применение квалифицированных знаний менеджерами-консультантами способно сказаться на росте объеме продаж на не менее чем на 13%, помимо естественного ежегодного прироста в размере 7%;
• индекс заработной платы по итогам установления планового объема выручки в месяц в размере 291 357 рублей, в том числе НДС 18%, в месяц на одного менеджера-консультанта и применение 5% для расчета премиальных от нетто-выручки от суммы большей планового значения, составит 1,08 в среднем за год. Это подразумевает рост средней заработной платы на 1 менеджера-консультанта до 34 520,00 рублей в месяц;
• существенный индекс производительности от внедрения предлагаемой системы оплаты труда составит 1,79, что предполагает экономию фонда оплаты труда на 4 064,09 тыс. рублей в год, т.е. на 338 674 рублей в месяц;
• эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию оплаты труда оценивается также в привлечении дополнительных 37 955,00 тыс. рублей чистой прибыли на 1 рубль затрат в связи с обучением персонала.
Разработанный проект по модернизации мотивационной программы, включая новую систему оплаты труда менеджеров-консультантов на основе повременно-премиальной системы предполагает установление планового значении объема выручки, гарантирующего менеджеру-консультанту оплату труда в размере должностного оклада, и повышение процента премиальной части до 5% с нетто-выручки, превышающей плановую нетто-величину. Со стороны сотрудников отдела продаж предполагается ежегодное обязательное прохождение обучения и тренингов за свой счет не менее, чем в размере 70% от стоимости для собственного развития и повышения производительности своего труда, и как следствие его оплаты.
Эффективность предлагаемых мероприятий оценивается экономии годового фонда оплаты труда в размере 4 064,09 тыс. рублей, индекса оплаты труда 108% и индекса производительности труда 179%, что указывает на целесообразность реализации разработанного проекта с учетом рисков и способов их преодоления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008.
2. Башкатова Ю.И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009.
3. Кузнецов В.И. О социальной ответственности предприятий и проблемах социальной отчетности. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2012. №1. С. 32-34.
4. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. №2. С. 26-33.
5. Леонтьева Л.С., Кузнецов В.И., Конотопов М.Н., Орехов С.А., Башкатова Ю.И., Морева Е.Л., Орлова Л.Н. Теория менеджмента. Москва, 2014.
6. Понявина М.Б. Новые нестандартные методы использования QR-кодов в маркетинговой политике современных компаний. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. №34. С. 82-86.
7. Понявина М.Б. Маркетинговые аспекты формирования высокого уровня брутто-кэш-флоу на рынке новых услуг за счет премиального ценового позиционирования. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. №34. С. 87-92.
8. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. №6. С. 139-143.
9. Соколов М.А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. №5. С. 199-201. Вопросы экономических наук. 2007. №5. С. 199-201.
10. Соколов М.А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. №5. С. 27-31.
11. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. №6. С. 139-143.
Рецензент: Орехов Сергей Александрович, доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмента и предпринимательства (МЭСИ)».
Yang Yang
Moscow state university of economics, statistics & informatics
Russian, Moscow E-mail: [email protected]
Evaluating the effectiveness and risks of the sales staff motivation programs in the development strategy of China's
automotive enterprises
Abstract. This article discusses the problems of assessing the effectiveness and implementation risks of possible sales staff motivation programs automotive companies. Evaluation and prevention of possible risks incentive programs work management consultants representation FAW Group is divided into areas such as:
• Reduce the risks of competition between employees for clients, conflicts and relationships and mutual destruction;
• Minimizing the risk of incorrect performance assessment specialist, including taking into account the seasonality of sales in the standards;
• Minimizing the risk of non-fulfillment of the established plans, failure to reach the minimum efficiency;
• Eliminating the risks associated with distrust on the part of the sales staff.
With the introduction of the new pay system or its transformation is first necessary to ensure the confidence of employees in the process of changing the order of monetary compensation.
The article deals with the procedure for informing and training managers, consultants use the new compensation system, as well as methods for assessing and measuring the results of work related to the use of new payment mechanisms.
Also, the article presents an approach for assessing the effectiveness of incentive programs for sales staff with a detailed calculation of the indicators forecast profit growth of wages and payroll savings.
Separately, address the problem of monitoring the effectiveness of a new incentive program. It is concluded that a number of benefits, bonuses or prizes can be calculated on a sufficiently long-term perspective (premiums for the year), and the reward system should work many times before manager-consultant will begin to realize the mechanism of its action and direct their labor efforts in the right direction. Thus, in addition to the measurement and monitoring of objective indicators of labor management consultants, you must periodically determine employee satisfaction the new terms of remuneration, for which you can apply the methods of questionnaires and interviews. Monitoring results should lead to a modification of the conditions and mechanisms of monetary compensation.
Keywords: motives; motivation of staff; diagnostic motivation; strategies of motivation; job satisfaction; competitiveness; competition; strategic planning; efficiency; performance evaluation programs of motivation.
REFERENCES
1. Bashkatova U.I. Administrative decisions. Manual. Moscow, 2008.
2. Bashkatova U.I. Controlling. Manual. Moscow, 2009.
3. Kuznetsov V.I. About social responsibility of the enterprises and problems of the social reporting. Economy, statistics and informatics. UMO bulletin. 2012. No. 1. Page 32-34.
4. Kuznetsov V.I., Matsoyan D.O. Management of long-term competitiveness of enterprise structures in construction. Modern competition. 2012. No. 2. Page 26-33.
5. Leontyeva L.S., Kuznetsov V.I. Konotopov M.N., S.A., Bashkatova U.I., Orlova L.N and others. Management theory. Moscow, 2014.
6. Ponyavina M. B. New non-standard methods of use of QR codes in marketing policy of the modern companies. Economy and modern management: theory and practice. 2015. No. 34. Page 82-86.
7. Ponyavina M.B. Marketing aspects of formation of high level a gross-cache-flou in the market of new services due to bonus price positioning. Economy and modern management: theory and practice. 2015. No. 34. Page 87-92.
8. Sokolov M.A. Analitic model of a complex assessment of efficiency of integration transformations of the organizations due to merges and absorption. Transport business of Russia. 2010. No. 6. Page 139-143.
9. Sokolov M.A. Possibility of use of foreign experience in the Russian practice of merges and absorption. Questions of economic sciences. 2007. No. 5. Page 199-201. Questions of economic sciences. 2007. No. 5. Page 199-201.
10. Sokolov M. A. Organizational and economics model of the cost-management of the Russian companies in the conditions of carried-out procedures on merges and absorption. Economy problems. 2007. No. 5. Page 27-31.
11. Sokolov M.A. Analitic model of a complex assessment of efficiency of integration transformations of the organizations due to merges and absorption. Transport business of Russia. 2010. No. 6. Page 139-143.
