Управление малым инновационным предприятием на основе стратегии жизненного цикла Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управление малым инновационным предприятием на основе стратегии жизненного цикла

00

сэ

сч

£

Б

а

2 ©

Асадуллин Мидхат Наильевич,

соискатель кафедры «Инновационная экономика», Башкирский государственный университет, asadullinmn@mail.ru

Развитие малого инновационного предприятия - это сложный процесс. Его эффективность зависит от рыночных условий, новизны и конкурентоспособности инновации, но во многом и от менеджмента самого предприятия. Автором, исходя из этого тезиса, проанализирован кадровый состав современных МИП и установлено, что в большинстве случаев управление МИП осуществляется учеными-исследователями, а не профессиональными менеджерами. В этих условиях предложено разрабатывать методические рекомендации по управлению МИП. В статье автор предлагает подход к разработке мероприятий по управлению МИП на основе классификации жизненных циклов таких предприятий и выделяет пять характерных их видов. Первые три вида стратегий жизненного цикла являются заранее выбираемыми менеджментом с учетом рынка и особенностей реализуемой инновации. Другие два формируются под воздействием внешних и внутренних условий. Проведено описание каждой стратегии и ее позиционирование в системе фаз жизненного цикла МИП. Это позволило определить условия, при которых следует формировать каждый их видов стратегий и отслеживать ее исполнимость. В итоге, для всех видов стратегий разработаны рекомендации по их реализации. Ключевые слова: малое инновационное предприятие, стратегия, жизненный цикл, эффективность управления, мероприятия по повышению эффективности, менеджмент предприятия

Проблема управления малым предприятием хорошо известна. Существует много способов ее решения, как в теории, так и на практике. При этом, управление малым инновационным предприятием (МИП), создаваемым в соответствие с требованиями Федерального закона №217-ФЗ от 02.08.2009 г. «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности» представляется более сложным. Причина этого, по мнению автора, состоит в том, что менеджмент таких предприятий формируется из научных кадров, которые часто не обладают необходимыми знаниями в области управления инновациями и не имеют опыта предпринимательской деятельности.

Для решения этого вопроса предлагается систематизировать возможные решения менеджмента МИП в части стратегии и тактики управления на основе описания вариантов жизненного цикла МИП (ЖЦ МИП). Важно понимать, что развитие любого МИП тесно связано с жизненным циклом той инновации, которая положена в основу его создания. Соответственно, возможно описать и классифицировать пути действий и цели менеджмента МИП на основе систематизации вариантов развитие. их можно назвать Стратегии жизненного цикла МИП.

Из практики известно, что далеко не каждое МИП проходит все фазы классического жизненного цикла предприятий в силу различных причин. Одно МИП стагнирует сразу после начала бизнеса, другое на фазе зрелости, возможны и случаи, при которых МИП является предприятием только формально, на бумаге. Также возможны различные варианты реорганизации малого бизнеса в крупное предприятие или изменении видов деятельности на одном из этапов жизненного цикла. Знание о фазах жизненных циклов помогает распознать в какой точке развития находится МИП, и далее понимать какие управленческие решения требуются. Таким образом, не зависимо от эффективности менеджмента в МИП могут происходить изменения, которые влияют на дальнейшее развитие предприятия. Основные причины таких изменений можно сгруппировать в три области: первая обусловлена изменениями внешней среды, вторая - формированием или изменением стратегии самого МИП, третья - сменой внутреннего состояния МИП. Рассмотрим эти группы подробнее, опираясь ни российский опыт и выделив основные аспекты действия соответствующих факторов [1, 2]:

1) Изменение внешней среды:

- изменение силы конкуренции на рынках и барьеров для перехода в другие отрасли;

- перемены в характере и способе государственного регулирования.

2) Изменение стратегии МИП:

- решение о горизонтальной интеграции деятельности МИП;

- решение о вертикальной интеграции МИП;

- решение о диагональной интеграции МИП, т.е. интеграции с другими МИП, не являющиеся клиентами или поставщиками;

- решение о диверсификации, т.е. процессе расширения производимой продукции, проникновения МИП в другие отрасли;

- решение о специализации бизнеса, сокращении номенклатуры инновационной продукции;

- партнерство МИП, т.е. взаимодействие с партнерами путем создания союзов или ассоциаций.

3) Изменение внутреннего состояния компании:

- резкое изменение организационно-технических и экономических характеристик МИП, связанное с проявлением рисков во внутренней среде;

Таблица 1

Характеристика условий развития МИП и соответствующих им стратегий

Уровень безубыточности Рис. 1.Стратегия ЖЦ МИП: преобразование в крупное предприятие

- изменение структуры МИП, в случае выхода на новые рынки и расширения масштабов деятельности произойдет необходимость увеличения численности и соответственно структуры управления МИП;

- достижение МИП организационно-технической и финансовой готовности к реорганизации, готовность менеджмента МИП к переменам;

- разрушение структуры управления компанией, появление неуправляемых групп работников и т.д.

В зависимости от эффективности управления МИП, поставленной цели и влияния внешних или внутренних факторов, жизненный цикл МИП может претерпевать изменения. Такие изменения могут быть как положительными для финансового состояния предприятия, так

и отрицательными, а их вариаций может быть множество. Автором предлагается рассмотреть пять наиболее общих и часто встречающихся вариантов стратегий в развитии ЖЦ МИП в зависимости от различных условий. При этом выбор стратегии развития является следствием не только факторов среды, включая особенности инновации,но и определяется видением и амбициями менеджмента или учредителей (таблица 1).

В первом варианте Стратегии ЖЦ при достижении зрелости бизнеса, МИП выходит на новый уровень или виток развития, преобразовываясь в среднее или крупное предприятие (рисунок 1).

МИП преобразовывается в среднее или крупное предприятие, увеличивает кадровый состав, объем рынка сбыта продукции или услуги, при необходимо-

сти расширяет основные фонды и т.д. Формально, изменение масштабов предприятия определяется по двум основным количественным показателям, это число работников и выручка от реализации [3, 4, 5]. Но при этом, при планировании важно понимать и качественные изменения, которые должны произойти в МИП. В таблице 2 выделены отличительные качественные характеристики малого, среднего и крупного предприятия, которые должны быть учтены в стратегии [6, 7].

Выбор такой стратегии развития должен основываться на оценке рынка и возможностей по привлечению ресурсов для расширения. Это одна из позитивных, желаемых стратегий. При этом важно задавать критерии, по которым менеджмент сможет оценивать эффективность реализации стратегии.

Вторая Стратегия ЖЦ - это вывод МИП на рынок и его продажа. Отметим, что не редко организация малого предприятия сводится к разработке определенного продукта и услуги, после чего данный продукт/услуга продается, и деятельность МИП прекращается (рисунок 2).

В этом случае предполагается, что МИП работает над созданием продукта или услуги и на одном из этапов жизни, в нашем случае на четвертом, продает готовый бизнес. Такой же исход деятельности предприятия может быть в случае наличия высокой конкуренции, которая не позволяет выйти на рынок МИП. В этом случае ведение дальнейшей деятельности экономически нецелесообразно, спрос на реализуемый предприятием продукт падает, затраты превышают получаемые доходы и единственным решением остается продажа МИП, естественно при наличии такой возможности.

Продажа заключается в формальной продаже прав собственности на само предприятие. Также параллельно с процессом оформления прав собственности на МИП необходимо осуществить. Как правило, продажу инновационного продукта следует осуществлять с помощью передачи полной лицензии на использование продукта/технологии продукта [8].

Третий вариант стратегии развития ЖЦ - расширение бизнеса и изменение его структуры. Такой вариант развития является «классикой» в управлении МИП и представляет собой переход из четвертой фазы ЖЦ во вторую и так далее до четвертой и опять во вторую. Такие переходы совершаются путем разработки новых товаров и услуг, началом нового вида

О £

ю

5

9

2 е

8

00

сэ

сч

£

Б

а

2 ©

бизнеса, расширением уже существующего, и т.д. (рисунок 3).

Изначально МИП начинает свою деятельность с постановки одной бизнес-цели, в виде создания продукта или услуги, в тот момент, когда предприятие начинает получать доход от создания и реализации своего продукта оно начинает вкладывать в развитие другого продукта и т.д. Когда деятельность по разработки одной продукции начинает переходить в этап увядания,параллельно у другого продукта наступает этап роста на жизненном цикле. Это позволяет развивать деятельность МИП на протяжении долгого времени и соответственно получать стабильный доход.

В данном варианте развития МИП предполагается использования одного из двух часто применяющихся методов диверсификации, это:

- адаптация, этот метод заключается в том, что существующие трудовые ресурсы и оборудование должны быть использованы, чтобы достичь широкого ассортимента товаров и услуг.

- расширение, в этом случае производительность повышается путем увеличения единиц оборудования и качества организационного процесса. Такие изменения также ведут к увеличению ассортимента продукции, выпускаемой предприятием [9].

Использование одного из методов диверсификации может способствовать:

- большей выживаемости МИП в условиях рынка;

- более полному использованию ресурсов;

- наиболее полному насыщению рынка необходимыми товарами и услугами и

др. [10].

Но кроме положительных эффектов от диверсификации производства существуют риски и негативных последствий. Так непродуманная и экономически не обоснованная диверсификация может в большей мере усугубить нестабильное финансовое положение МИП. Поэтому прежде чем принимать решение о начале диверсификации производства необходимо проанализировать конъюнктуру рынка и внутренние возможности МИП.

Также, помимо рассмотренных Стратегий ЖЦ МИП возможны отрицательные, с финансовой точки зрения, возможные пути развития предприятия. Естественно, изначально их не планируют, но МИП может оказаться в «ловушке» такой стратегии и менеджмент должен понимать, какие решения при этом можно и целесообразно принять.

Таблица 2

Качественные отличия малого, среднего и крупного предприятия

Критерии Масштаб предприятия

Малое Среднее Крупное

Цели Корректируются рынком и стратегией развития или интуитивно. Корректируются с упором на условия рынка и стратегии распития внутренней среды. Систематическое и стратегическое управление на рынке.

Менеджмент Авторитарный, консультации с КЛ ючены ми партнерами, специалистами. Авторитарный, небольшая команда специалистов, использование внешних экспертов. Коллегиальный, большая команда специалистов, функциональная организационная структура, консультационная структура.

Планирование Краткосрочное планирование. Краткосрочное и нереп'лярное долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование, регулярные маркетинговые исследования.

Персонал Небольшая степень вовлеченности сотрудников, небольшое влияние профсоюзов, не существует совета трудового коллекти на. Отношения сотрудничества, разни еающаяся организационная среда, усиление влияния профсоюзов, нет совета трудового коллекти ва. Строгая иерархия отношений, сотрудничество в коллективах. Трудность Повышения мотивации.

Ч О X

а

I = = ©II

Продажа бизнеса МИГ^

Уровень безубыточности Рис. 2. Стратегия ЖЦ МИП: продажа готового бизнеса

Время

Четвертая стратегия ЖЦ МИП, которая может реализоваться при стагнации, проиллюстрирована на рисунке 4.

Зачастую МИП достигнув точки безубыточности, начинает замедлять свое развитие и в итоге останавливается на одном уровне, в этом случае МИП переходит в

фазу стагнации. Такое явление в процессе деятельности МИП может быть предупреждением последующего спада и привести к дальнейшей ликвидации предприятия. При этом, чем дольше МИП будет находиться в фазе стагнации, тем больше вероятность ухода его с рынка [11].

ЖЦ нового продукта/услуги

Уровень безубыточности Рис. 3. Стратегия ЖЦ МИП: расширение и диверсификация бизнеса

Время

Ч о

X

о СС

—

£

II

Стагнация развития МИП

Уровень безубыточности Рис. 4. Стратегия ЖЦ МИП: стагнация

Время

Уровень безубыточности

Время

Рис. 5. Стратегия ЖЦ МИП: стратегия ликвидации

Стагнацию может вызвать целый ряд факторов. К ним относится неправильная система организации и управления предприятием, недостаточная систематизация или ошибки в бизнес-процессах, при этом характер деятельности становится экстенсивным. Также на возникно-

вение стагнации в бизнесе могут влиять внешние факторы, например нестабильное экономическое и политическое положение или появление нового конкурента на рынке, в этом случае у МИП может наступить экономический застой, выход из которого потребует большой объем

ресурсов, но, как правило, в этот период на предприятии они отсутствуют. Последствиями стагнации служит снижение темпов оборота производства и продажи продукта, отток инвестиционных капиталов и спад деловой активности. Некоторые эксперты считают, что преодолеть стагнацию в МИП практически не возможно, поэтому важно не допускать ее наступления [12].

Пятый вариант Стратегии ЖЦ МИП может реализоваться в случае влияния негативных факторов на МИП и объективной невозможности дальнейшей деятельности (рисунок 5).

Причины ликвидации МИП могут быть самыми различными. В зависимости от них ликвидация может быть добровольной, принудительной, или же вызванной банкротством. В случае добровольной ликвидации решение о прекращении деятельности МИП принимается непосредственно самим юридическим лицом. Наиболее частой причиной для принятия этого решения является утрата смысла дальнейшей деятельности предприятия. Принудительная ликвидация МИП может быть осуществлена только на основании решения суда. Причины же для этого установлены законодательством [13].

Суммируя изложенное, подведем итоги. Автором предлагается выделять и рассматривать пять вариантов Стратегии жизненного цикла МИП. Менеджменту МИП необходимо не только изначально осуществить выбор стратегии (первые три), но и определить критерий успешности ее реализации. На основе оценки фактических и плановых значений можно будет определять степень успешности реализации стратегии. Автором, на основе проведенных исследований, предложены мероприятия по каждой Стратегии ЖЦ МИП, реализация которых позволит предприятию реализовать выбранный вариант развития и повысить экономическую эффективность деятельности (таблица 3).

В заключение следует отметить, что предложенный подход может использоваться на практике как комплекс рекомендаций по повышению эффективности МИП и может стать основой для дальнейших научно-методических разработок в области управления малым бизнесом. В отличие от существующих методов управления и подходов по их адаптации к МИП, авторские разработки содержат, как основу, разделение управленческих задач по фазам жизненного цикла. Это позволяет детализировать рекомендации и обосно-

О £

ю

5

9

2 е

8

00

сэ

сч

£

Б

2 ©

вать необходимость введения количественных критериев для оценки динамики развития и обеспечить, тем самым, обоснование управленческих решений.

Литература

1. Роль малых инновационных предприятий в современной экономике [Электронный ресурс]. - URL:http://www.top-technologies.ru/ru/article/view?id=34965

2. Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2014. -288 с.

3. Казанцев, М. Основы инновационного менеджмента: Учебное пособие / М. Казанцев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 140 с.

4. Маковеев В.Н., Управление инновационной деятельностью в обрабатывающей промышленности: региональный аспект: монография / В.Н. Маковеев, Е.С. Губанова // Вологда - 2015. 275 с.

5. Кулябина Е. И., Совершенствование инновационной деятельности вузов : монография. Иркутск : Изд-во Иркут. Гос. Ун-та, 2014. - 100 с.

6. Различия малого, среднего и крупного бизнеса [Электронный ресурс]. -URL:http://dengodel.com/management/62-razlichiya-malogo-srednego-i-krupnogo-biznesa.html

7. Федеральный портал малого и среднего предпринимательства [Электронный ресурс]. - URL:http://smb.gov.ru

8. Особенности продаж инновационных продуктов [Электронный ресурс]. -URL:http://www.sellings.ru/article/31/

9. Романова, А.И. Диверсификация как эффективное направление организационно-управленческой деятельности предприятий масложировой промышленности. / Менеджмент в России - 2015. -№5. - С.5-8.

10. Сорокина, Г.Л. Модель принятия управленческих решений в различных конкурентных ситуациях / Г.Л. Сорокина, А.А. Громова// Управление - 2013. -№1. - С.169-172. 10

11. Басина, Н.С. Стагнация рынка, или как выжить на пути к инновационной экономике. / ИТ-компании: стратегии работы в период стагнации. - 2013. - №1213. - С.407-409.

12. Щепина, И.Н. Устойчивость инновационного поведения российских предприятий в периоды роста, стагнации и рецессии. / Инновации - 2011.-№6. - С. 78-84.

13. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400. 13

Таблица 3

Общие рекомендации по комплексам мероприятий для Стратегий ЖЦ МИП, обеспечивающих достижение поставленных целей

Вариант Стратегии ЖЦ МИЛ Цель МИП Мероприятия

1. Преобразование п крупное предприятие. Увеличение масштабов бизнеса и переход на новый уровень развития путем повышения объемов производства Иннонационнога продукта и расширения рынка сбыта. 1 1 фоведение анализа рынка. 2. Увеличение объемов НИР и объемов реализации ] 1 роду кта/у слу ги. 3. Увеличение занимаемой доли рынка.

2. Продажа готового бизнеса. Разработка и производство Иннонационнога продукта и его реализация потребителю. Впоследствии -продажа бизнеса. 1 Получение зака:и от потенциального клиента. 2. Разработка п роду кта/у слуги 3. Утверждение результатов разработки с заказчиком. 4. Управление производством п роду кта/у слу ги. 5. Осуществление продажи РИД заказчику.

3. Расширение и диверсификация бизнеса. Расширение бизнеса путем выхода на новые рынки сбыта с помощью проведения диверсификации инновационных продуктов. 1 .Проведение анализа рынка. 2. Проведение анализа сильных и слабых сторон деятельности МИ11. 3. Определение направления для диверсификации. 4.Управление производством выделенной продукции. 5.Управление реализацией продукции на рынке.

4. Стагнация. Выход из критического положения предприятия и занятие конкурентоспособной позиции на рынке. 1 1 фоведение ретроспективного анализа деятельности. 2. Анализ емкости рынка. 3. Определение не занятых ниш на рынке. 4. Поиск источников финансирования. 5. Оптимизация внутренней структуры МИП. 6. Разработка и Внедрение па рынок нового/у совершенствованного п роду кта/у слу ги.

5. Стратегий ликвидации. Произведение ликвидации МИ] I при мипималън ых финансовых потерях. 1 1 [ровсдсние анализа деятельности МИП. 2. 1 [ринятие решения о ликвидации МИП.

Management of small innovative company on the basis of the strategy life cycle

Asadullin M.N.

Bashkir state University

The development of small innovative enterprises is a complex process. Its effectiveness depends on market conditions, innovation and competitiveness innovation, but largely from the management of the enterprise itself. The author, on the basis of this thesis, analyzed the personnel of modern MIP and found that, in most cases, the management of the MIP is carried out by academic researchers rather than professional managers. In these circumstances, proposed to develop guidelines for the management of MIP. In the article the author offers an approach to the development of measures for management of MIP on the basis of the classification of life cycles of

companies and identifies five typical types. The first three strategies of the life cycle are pre-selected by the management taking into account market and characteristics of implemented innovations. The other two are formed under the influence of external and internal conditions. We present the description of each strategy and its positioning in the system of phases in the life cycle of the MIP. This allowed us to determine the conditions under which it is necessary to form each of the types of strategies and keep track of its enforceability. In the end, for all kinds of strategies, recommendations for implementing them.

Keywords: small innovative enterprise, strategy, life cycle, management efficiency, measures to improve efficiency, the management of the enterprise

References

1. The role of small innovative enterprises in the

modern economy [Electronic resource]. -URL:http://www.top-technologies.EN/EN/ article/view?id=34965

2. Grushenko, V. I. Management: the perception

of the essence of management in terms of strategic changes: a training manual. -Moscow: INFRA-M, 2014. - 288p.

3. Kazantsev, M. Fundamentals of innovative

management: textbook / M. Kazantsev. - M.: INFRA-M, 2014. - 140 p.

4. Makoveev V. N., Management of innovation in

manufacturing industry: a regional aspect: monograph / V. N. ., E. S. Gubanova // Vologda - 2015. 275 p.

5. Kulyabina E. I., Improvement of innovative

activities of higher education : monograph. Irkutsk : Publishing house of Irkutsk State University press, 2014. - 100 p.

6. Differences of small, medium and large business

[Electronic resource]. - URL:http:// dengodel.com/management/62-razlichiya-malogo-srednego-i-krupnogo-biznesa.html

7. Federal portal of small and medium enterprises

[Electronic resource]. - URL:http:// smb.gov.EN

8. Sales of innovative products [Electronic

resource]. -URL:http://www.sellings.EN/ article/31/

9. Romanova, A. I. Diversification as the effective

direction of the organization and management of enterprises of oil and fat industry. / /

Management in Russia - 2015. - No. 5. - 58 p.

10. Sorokina, G. L. Model of managerial decisionmaking in different competitive situations / G. L. Sorokin, A. A. Gromov// Control - 2013. -No. 1. - 169-172 p. 10

11. Basina, N. S. Stagnation of the market, or how to survive on the way to innovation economy. / IT company: strategy in a period of stagnation.

- 2013. No. 12-13. - P. 407-409.

12. Shchepina, I. N. The stability of innovative behavior of Russian enterprises in periods of growth, stagnation and recession. / Innovation

- 2011.-№6. - Pp. 78-84.

13. Agarkov A. P. Economics and management A. P. Agarkov [and others]. - M.: Dashkov and Ko, 2013. - 400. 13

О À

BS

I

N

e

n

g