CC BY
62УПРАВЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ В КОНТЕКСТЕ РАЗЛИЧИЙ ЦЕННОСТЕЙ ПОКОЛЕНИЙ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ
Козлова Нэлли Анатольевна,
кандидат экономических наук, доцент, Высшая школа внутренней и внешней торговли Института промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого; 195251, г. Санкт-Петербург, ул. Политехническая, 29 KozlovaNA@inbox.ru
Анализ тенденций на рынке труда в развитых и развивающихся станах показал, что низкая лояльность сотрудников является общемировым трендом. В результате исследования мнений молодых специалистов из 29 стран отличающихся по степени развитости рынков установлено, что более 60% сотрудников планируют сменить работодателя в период до 2020 года. В целях рационального использования кадрового потенциала компаний автор предлагает внедрение дифференцированного подхода к управлению лояльностью персонала на основе учета различий в ценностях и поведении представителей различных поколений. Для повышения лояльности сотрудников, представителей поколения X, автором рекомендуется: применение системы оплаты труда с гарантированным окладом и мотивационной премиальной частью; установление ^ на основании объема и качества выполненной работы; организация и развитие института наставничества; предоставление возможности корпоративного профессионального обучения и личностного роста. Для повышения лояльности сотрудников, представителей поколения Y, автор рекомендует развитие возможностей дистанционной занятости сотрудников; применение системы ^ для дискретных задач с учетом коэффициентов сложности и скорости исполнения проектов; вовлечение молодых специалистов в корпоративную культуру; использование современных технологий для расширения деловых контактов, участия в профессиональных конференциях и презентациях.
Ключевые слова: управление лояльностью, лояльность персонала, текучесть кадров, поколение Х, поколение Y; GAP-анализ; кадровый потенциал; карьерные ожидания; дистанционная занятость, сокращение разрывов.
Возрастание интереса к вопросам формирования и управления лояльностью персонала в России обусловлено текущем кризисом экономики, сокращением бюджетных и финансовых возможностей субъектов рынка, и, следовательно, необходимостью эффективного использования всех принадлежащих компании ресурсов, в том числе, рационального использования кадрового потенциала. С другой стороны, этот интерес стимулирован текущими изменениями на рынке труда и необходимостью более тщательно подходить к отбору персонала, бороться с текучестью кадров для обеспечения конкурентоспособности, а иногда и просто выживаемости в условиях кризиса.
Эксперты отмечают негативные тенденции на рынке труда в России относительно поведенческих особенностей персонала: многие сотрудники не желают работать
в одной компании более трех лет. Молодые специалисты характеризуются скорее лояльностью своему профессиональному росту и карьере, а не компании. Отсутствие лояльности персонала приводит к текучести кадров, что неизбежно влечет за собой дополнительные незапланированные издержки, снижающие экономическую эффективность деятельности компании. Необходим пересмотр традиционных подходов к формированию и управлению лояльностью персонала, поиск новых решений и механизмов, что и определяет актуальность данного исследования.
Представляется целесообразным для раскрытия темы трактовать «лояльность персонала» как многогранное понятие, ключевыми элементами которого являются: степень готовности продолжить работу на конкретном предприятии; эмоциональная к нему
привязанность; приверженность его целям и ценностям; применение дополнительных усилий в интересах предприятия с целью повышения эффективности и производительности своего труда; добровольное соблюдение установленных норм; удовлетворенность сотрудника своей работой, условиями труда и вознаграждением; удовлетворенность коллективом, гордость за принадлежность к предприятию [1].
Эксперты оценивают состояние современного рынка труда в России как достаточно напряженное, хотя определяют текущее состояние скорее не как кризис, а как стагнацию. Кризисное состояние российской экономики, сложные геополитические проблемы и вызовы, рост цен, снижение уровня жизни населения оказали драматические влияние на состояние рынка труда и явились драйверами напряженного ожидания развития
событий. Однако самые пессимистические прогнозы относительно обострения кризиса и роста безработицы в 2016 году не оправдались. Одним из объяснений этой тенденции может служить адаптация рынка труда к текущему кризису.
Согласно данным Росстата*, численность рабочей силы в ноябре 2016 года составила 76,7 млн человек, или 52% от общей численности населения страны, в их числе 72,6 млн человек, или 94,6% рабочей силы были заняты в экономике и 4,1 млн человек (5,4%) не имели занятия, но активно его искали (в соответствии с методологией Международной Организации Труда они классифицируются как безработные). В государственных учреждениях службы занятости населения зарегистрировано в качестве безработных 0,8 млн человек.
Средний возраст безработных в ноябре 2016 составил 35,5 года. Молодежь до 25 лет составляет среди безработных 23,6%, лица в возрасте 50 лет и старше — 18,4%.
Средняя продолжительность поиска работы безработными в ноябре 2016 у женщин составила 7,8 месяца, у мужчин — 7,0 месяца. По данным проведенного обследования, в ноябре 2016 года 28,6% безработных использовали в качестве способа поиска работы обращение в государственные учреждения службы занятости населения, 71,9% безработных — обращение к друзьям, родственникам и знакомым.
Специалисты международного кадрового агентства Kelly Services опросили кадровые службы 1 330 российских и международных работающих в России компа-
ний, а также 2 150 работников о ситуации и тенденциях на рынке труда. Согласно данным опроса**, 45% опрошенных искали работу до 3 месяцев, 34% — до 6 месяцев, а для 20% срок поиска увеличился до года. Время, затрачиваемое кандидатами на трудоустройство, значительно увеличилось по сравнению с 2015 годом. Требования к кандидатам при этом сильно возросли, что признают как сами опрошенные, так и работодатели.
В среднем специалисты проходят от 3 до 5 этапов интервью, собеседование с непосредственным руководителем и профессиональное тестирование. При этом работодатели не спешат с выбором кандидатов и с опасением относятся к сокращенным работникам, полагая, что сокращают неуспешных.
С другой стороны, больше половины из тех, кто имеет работу — 60% — ей не доволен и готов сменить место работы. Иными словами, из результатов опроса можно сделать вывод, что 60% сотрудников характеризуются либо отсутствием лояльности к компании-работодателю, либо вынужденной лояльностью, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу. В этой связи возникает ряд вопросов, которые требуют тщательного изучения и поиска эффективных решений:
1.Является ли данная ситуация специфической для России или это глобальный тренд?
2.Многие современные компании тратят значительные ресурсы на формирование корпоративной приверженности и лояльности сотрудников. Почемуэти усилия не всегда приводят к желаемому результату?
3. Каким образом можно сохранить главный актив современной компании — ее ключевых сотрудников в условиях интенсификации конкуренции и «охоты за головами» (head hunting)! Для поиска ответов на данные вопросы нам представляется целесообразным использовать основные постулаты «Теории Поколений» [2]. «Теорию Поколений» создали американские ученые Нейл Хоув и Вильям Штраус в 1991 году. Согласно этой теории, примерно раз в 20 лет в мире рождается поколение людей с совершенно иным набором ценностей. К 11 — 12 годам они полностью формируются и начинают влиять на все проявления личности: привычки, отношения с людьми, работу и деньги, стиль потребления.
Наиболее активны сегодня представители трех поколений: Беби-бумеры, рожденные в 1943—1963 годах, «Поколение Х» (1964— 1984) и их наследники — «Поколение К» (Миллениум), появившиеся на свет в 1985-2000 гг.
В контексте развития «Теории Поколений» можно с уверенностью дать ответ на первый вопрос: западные эксперты отмечают феномен низкой лояльности и готовности в ближайшее время сменить работу у представителей поколения К как общемировой тренд.
Специалисты компании Deloitte Touche Tohmatsu Limited, международной сети компаний, оказывающих услуги в области консалтинга и аудита и являющейся самой крупной сетью по количеству сотрудников (244 400 человек), провели исследования по изучению поведения представителей поколения К на рынке труда в различных странах.
* http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force/#.
** http://expert.ru/2016/03/10/period-sokraschenij-i-snizheniya-zarplat-zavershilsya.
Согласно данным опроса « The Deloitte Millennial Survey 2016»*, в течение следующего 2017 года, при возникновении такой возможности, каждый четвертый представитель поколения Y готов уйти от нынешнего работодателя и присоединиться к новой организации. Эта цифра возрастает до 44%, если говорить о планах на ближайшие два года. К концу 2020 года две трети опрошенных надеются найти нового работодателя, в то время как только 16% опрошенных видят себя со своими нынешними работодателями в течение ближайших 10 лет. Данные исследования представлены на рисунке 1.
Изучение молодых специалистов проводились в 29 странах, отличающихся по степени развитости рынков, тем не менее, большинство представителей поколения Y выразили намерение сменить текущего работодателя в период до 2020 года.
Число молодых сотрудников, готовых сменить работу, было несколько выше в развивающихся странах (в среднем этот показатель составляет 69%), нежели в развитых странах (61%). В региональном масштабе самый высокий показатель отмечен в Латинской Америке (71%), а самый низкий показатель в Западной Европе (60%).
Между тем, жесткой корреляции между экономическими условиями в регионах и мобильностью молодых специалистов установить не представляется возможным, так как, например, в Великобритании 71% молодых сотрудников намерены сменить работодателя. Поэтому нельзя рассматривать текучесть молодых кадров просто как функцию
от состояния развитости экономики и рынков.
Данные исследования представлены на рисунке 2.
Драматический феномен отсутствия лояльности представляет собой серьезную угрозу для любого бизнеса, где работает большое количество представителей поколения У, в том числе для России, где сейчас молодежь представляют собой крупный сегмент рабочей силы.
Бельгия Испания Япония Западная Европа Канада США
Великобритания Россия Индонезия Филиппины Китай
Латинская Америка Южная Корея Чили Колумбия Индия Южная Африка Перу
Развитые рынки Развивающиеся рынки
Адаптацией «Теории Поколений» для России активно занимается проект «Яидепега^'опз»**. Согласно данным их исследований сейчас в России трудоспособное население включает представителей следующих поколений:
♦ Поколение Беби-Бумеров (1943-1963 г.р.)
♦ Поколение Х (1964—1984 г.р.)
♦ Поколение Миллениум или У (1985—2000 г.р.)
Не планируют
Затрудняются ответить
месяцев 13%
От 6 месяцев до года 12%
Рис. 1. Распределение представителей поколения У по их намерению сменить работу
51% 60% % % %
52%
52%
61%
64%
71%
61% %
62%
| 649
| 65
71%
74%
71%
75
76
76
82%
61% 69%
1
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Рис. 2. Распределение представителей поколения У, планирующих сменить работу в период до 2020 года по странам
* https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pl/Documents/Reports/pl_2016_Millennial_survey.PDF.
** https://rugenerations.su/.
В ближайшее время рынок труда в России будет состоять практически из равных долей представителей поколения X и представителей поколения Y. Распределение трудоспособного населения России в 2020—25 гг. представлено на рисунке 3.
Представители старшего поколения будут постепенно уступать ключевые позиции молодым сотрудникам — представителям поколения Y, которые сильно отличаются от своих непосредственных предшественников из поколения Х, тем, что:
♦ Во-первых, это «поколение сети Internet» и источником информации и каналом их коммуникаций является глобальная сеть. Они просто не могут существовать изолированно от мира и от глобальных трендов.
♦ Во-вторых, это первое российское поколение, большая часть которого не только хорошо владеет английским языком, но и несколькими иностранными языками.
♦ В-третьих, представители поколения Y отличаются от поколения Х высокой степенью адаптивности при деятельности в турбулентной среде и способностью решать разнообразные задачи без психологического ущерба для себя [3].
Таким образом, современным работодателям необходимо использовать дифференцированный подход к формированию и управлению лояльностью персонала, учитывая различия в ценностях и поведении представителей различных поколений.
Структура спроса на рынке труда в России претерпела некоторые качественные изменения по сравнению с предыдущим периодом. По-прежнему основное количество вакансий касаются специалистов
в сфере продаж, бухгалтеров, программистов и /7-специалистов, инженеров и технологов. К новым трендам стоит отнести оживление спроса на специалистов в сфере внутреннего туризма и в смежных индустриях сервиса.
Государственная программа по развитию импортозамещения определила повышение спроса на квалифицированных рабочих и специалистов, занятых в сельском хозяйстве. Количество вакантных рабочих мест для таких сотрудников в отдельных регионах значительно превышает количество соискателей. В связи с дефицитом специалистов этого профиля крупные предприятия открывают учебные центры и сотрудничают с вузами.
В то же время, многие работодатели сетуют на отсутствие высококвалифицированных кадров, отмечают в качестве негативных трендов «кадровый голод» и текучесть кадров. Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают одни и те же вакансии. Текучесть кадров — одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин ее возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников.
Очевидно, что высокая ротация сотрудников негативно сказывается на бизнесе и снижает конкурентоспособность компании. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно — корпоративному духу в компании.
Цена текучести кадров для компании порой очень высока и дифференцирована по степени серьезности влияния последствий потери специалиста на эффективность работы компании.Если текучесть рядовых сотрудников и обсуживающего персонала может быть восполнена достаточно оперативно, без существенных экономических и имиджевых потерь, то уход высококвалифицированных специалистов с ключевых позиций может стать для многих компаний фатальным.
Серьезной проблемой для бизнеса является текучесть управленческого персонала, обладающего опытом работы и высокой компетентностью, что подрывает финансовое, эмоциональное и корпоративное здоровье фирмы и служит причиной возникновения необратимых репутационных потерь для работодателей, снижает кадровую и инвестиционную привлекательность для потенциальных сотрудников и стейкхолдеров.
Потеря и смена ключевых сотрудников вызывает застой, служит мощным демотиватором для
остального персонала, снижает экономические показатели и факторы конкурентоспособности, а также может вызвать «эффект домино»: инициативный уход других сотрудников/подчиненных. Для некоторых компаний настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.
В этой связи многие работодатели в качестве одной из приоритетных задач ставят повышение лояльности персонала. Менеджеры по кадрам пытаются решить проблему с помощью организации обучающих тренингов для сотрудников, созданию прозрачной, мо-тивационной системы стимулирования.
Нам представляется, что в условиях сокращения бюджетов возможности монетарного и немонетарного стимулирования ограничены и не могут рассматриваться в качестве единственного средства формирования лояльности сотрудников к организации. Лояльность персонала напрямую связана с проблемой мотивации,
и, следовательно, эффективностью работы. Однако работодатели зачастую рассматривают механизмы повышения мотивации как некие траектории профессионального внутрифирменного продвижения и исключают из рассмотрения внутренние мотивы и представления о собственных жизненных траекториях сотрудников. Поэтому особый интерес представляет анализ причин возникновения разрывов в управлении лояльностью персоналом, текучести кадров и возможности применения новых подходов к формированию и управлению лояльностью персонала в контексте теории поколений.
В качестве основного метода анализа представляется целесообразным применить метод 6ЛР-анализа как средство аналитического подхода к процедуре рассмотрения несоответствий или разрывов между ожидаемым и воспринимаемым состоянием процессов (рис. 4) .
Центральным элементом 6ЛР-модели является разрыв в представлениях о карьерных ожиданиях работодателей и персонала — ключевых факторов, определяю-
щих лояльность сотрудников. Соответственно, главной задачей современной компании является сокращение данного люфта с целью удовлетворения карьерных ожиданий персонала и выстраивания с ним длительных партнерских отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные разрывы, лежащие в области корпоративного управления.
GAP 1 — разрыв между представлениями о карьерных ожиданиях работодателей и персонала.
Главной причиной возникновения данного разрыва является проблема игнорирования необходимости дифференцированного подхода менеджмента компании к карьерным ожиданиям представителей разных поколений. Формирование и управление лояльностью персонала должны осуществляться по двум стратегическим направлениям:
♦ Сохранение кадрового потенциала поколения Х— «якорного актива», составляющего «костяк» бизнеса: стабильных, надежных сотрудников, поддерживающих руководство и корпоративную политику.
Рис. 4. Расширенная GAP-модель анализа разрывов в управлении лояльностью персонала
♦ Поддержка и привлечение сотрудников поколения Y — «золотой кадровой группы» — источников инноваций и внедрения новых направлений, обладающих эффективными навыками работы и профессиональными амбициями, воспринимающими перемены как личный вызов, порождающий азарт и готовность решать сложные задачи. Для этого необходимо тщательно изучить и учитывать различия в карьерных ожиданиях представителей этих поколений (табл. 1).
Рекомендации по сокращению разрыва между карьерными ожиданиями работодателя и сотрудников (GAP 1) в целях для повышения лояльности персонала:
Для сотрудников — представителей поколения Х:
Сохранение данных сотрудников как носителей корпоративного опыта с помощью учета их карьерных ожиданий, материального и нематериального стимулирования. Они будут чувствовать себя
нужными компании, если в ней организован институт наставничества, в котором они работают внутренними консультантами, экспертами и наставниками.
Нередко чувствуют усталость от одинаковых задач, ставших для них предельно понятными и рутинными, поэтому серьезными мотиваторами для взрослых сотрудников выступают инновационные задачи и проекты, дающие им «новое дыхание»,азарт и вдохновение.
Взрослые сотрудники, имеющие профессиональный и жизненный опыт, умеют правильно, дипломатично и «выгодно» общаться, поэтому если в компании имеются условия для расширения деловых контактов, участия в конференциях, презентациях и выставках, это может быть для них серьезным мотиватором, повышающим их преданность компании и успешность в работе.
Специально стабилизировать этих сотрудников в условиях кризиса нет необходимости: они верные и надежные люди для компании. Однако и среди них необхо-
димо проводить разъяснительную работу с тем, чтобы снизить их тревожность по поводу своего положения в компании.
Для сотрудников — представителей поколения У:
Для них является ценностью, если в компании поощряются инновации и внедрение новых направлений. Они отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес как азартную игру. Призыв высшего руководства выстоять в период кризиса, обогнать конкурентов и стать ведущей компанией на рынке, сотрудники поколения У воспринимают как личный вызов и повышают самоотдачу в работе.
Сотрудников «золотой кадровой группы» необходимо специально удерживать. Поскольку они нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъясняя цели компании в условиях кризиса, их нужно вовлекать в принятие управленческих решений по поводу будущего роста бизнеса. Особое внимание необходимо уделить позитивному РЯ непопулярных решений,
Таблица 1
Различия в карьерных ожиданиях представителей поколений Х и Y
Карьерные ожидания поколения Х Карьерные ожидания поколения У
• стабильная работа; • надежная компания; • ориентация на достижение профессионального успеха и материальный достаток; • предпочтительна система оплаты труда с гарантированным окладом и мотивационной премиальной частью; • наличие социального пакета; • поступательный карьерный рост; • профессиональная специализация; • готовность к обучению; • высокая работоспособность; • профессиональная ответственность согласно должностной инструкции; • дисциплинированность и пунктуальность; • ориентация на стратегические планы; • предпочтительна работа в офисе; • важны условия работы и атмосфера в коллективе; • обладают лояльностью к компании, не готовы часто менять место работы; • важны отношения с руководителем; • достаточно адаптивны, обладают альтернативным мышлением; • хорошо справляются с рутинной работой. • возможности самореализации и личностного роста в компании; • важна репутация и известность компании; • ценят материальный достаток; • ориентация на достижение профессионального роста и социального статуса; • предпочтительна мотивационная система оплаты труда с дифференцированной премиальной и бонусной частью; • наличие расширенного социального пакета и медицинского страхования; • амбициозны - рассчитывают на стремительный карьерный рост; • предпочтительна проектная работа; • способны одновременно решать различные профессиональные задачи, являются «универсальными специалистами»; • предпочтителен гибкий рабочий график и дистанционная занятость; • обладают высокой степенью информированности и коммуникабельности; • интегрированы в глобальные сети; • достаточно автономны в принятии решений; • обладают высокой адаптивностью к переменам, фрустрациям внешней и внутренней среды организации; • обладают лояльностью своему профессиональному росту, карьере, личным достижениям, а не компании; • избегают рутинных обязанностей, отлично проявляют себя в творческих и инновационных проектах.
которое руководство принимает в неблагоприятных условиях перемен.
GAP 2 — разрыв между представлениями работодателей о карьерных ожиданиях персонала и предоставленными персоналу условиями и графиком работы.
К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что условия и график работы должны быть едины для всех сотрудников. Удобное месторасположение офиса, комфортные условия работы, фиксированный рабочий день в современных условиях являются мотиваторами для поколения Хи демотиваторами для поколения Y. Типичные представители поколения Y, приходят на работу со своими требованиями — удобный график, возможность работать на дому. Раньше для компаний подобные уступки персоналу были исключением, теперь настало время об этом задуматься.
GAP 3 — Разрыв между текущими условиями и графиком работы и системой контроля: установленными KPI — ключевыми показателями эффективности.
Работодателю следует дифференцированно подходить к установлению KPI — ключевых показателей эффективности сотрудников, работающих полный рабочий день и работающих дистанционно. Повышение производительности труда является приоритетной задачей для любого предприятия в рыночных условиях, поэтому показатели эффективности и их оценка должны выступать стимулирующим фактором и быть прозрачны и понятны для персонала.
Результаты исследования* показывают, что работа вне офиса уже не воспринимается как неполноценная, и руководители рассматривают ее как реальную альтернативу офисной. Об этом говорит уровень заработной платы, который компании готовы устанавливать для дистанционных сотрудников. В 68% опрошенных компаниях размер зарплаты не зависит от того, в офисе работает сотрудник или нет, а в 12% компаниях дистанционные работники получают даже больше офисных.
GAP 4 — Разрыв между установленными KPI — ключевыми показателями эффективности и системой оплаты труда.
Основной мотивацией для поколения X служит потребность в интеграции в корпоративную культуру, желание быть уверенным в будущем и четкое знание всех деталей своей работы. В дополнение к этому, в качестве мотивации рекомендуется использовать предоставление возможности постоянно находиться в процессе обучения и личностного роста. Для офисных работников наиболее эффективным является установление KPI на основании объема и качества выполненной работы за промежуток времени (месяц, квартал, год).
Для поколения Y базовой мотивацией служит денежное вознаграждение, отсутствие бюрократических затруднений и технологическая составляющая: наличие на рабочем месте высокотехнологичного оборудования. В том же случае, если в организации не внедряются новые технологии и процесс работы не оптимизируется, то это может отрицательно сказаться на интересе соискателей к данной компании и деятельности в ней. Необходимо разрабо-
тать систему KPI для дискретных задач с учетом коэффициентов сложности и скорости исполнения. Отдельные показатели должны быть разработаны для комплексной оценки исполнения и им-плементации проектов.
GAP 5 — Разрыв между установленными в компании KPI — ключевыми показателями эффективности и возможной дистанционной работой.
Современные организации все больше внимания уделяют возможностям развития дистанционной занятости для своих сотрудников. Согласно результатам исследования сервиса «Битрикс24» совместно с агентством J'son & Partners Consulting, каждый сотрудник, перешедший на удаленную работу и имеющий необходимое программное и аппаратное обеспечение, внесет свой вклад в экономику предприятия в размере 170 тыс. рублей за год за счет снижения расходов. Также, по прогнозам J'son & Partners Consulting, в ближайшие 5 лет Россию ждет взрывной рост удаленной работы. Уже к 2020 году каждый 5-ый сотрудник компании будет работать удаленно. Совокупная экономия от этого перехода составит более 1 трлн рублей [4].
Исследование выявило основные причины роста лояльности к удаленным сотрудникам:
♦ их высокий профессионализм и возможность обеспечить требуемый результат без повседневного контроля со стороны работодателя;
♦ сокращение издержек за счет расходов на аренду, организацию рабочего места, электроэнергию, командировочные, накладные расходы и др.;
♦ повышение производительности труда за счет организации
* https://www.bitrix24.ru/blogs/notice/rossiya-sekonomit-bolee-1-trln-rubley-ot-perekhoda-na-distantsionnuyu-.php.
рабочего процесса с учетом разницы в часовых поясах, возможности работы без отрыва от производства во время командировок, болезни, выездов на производственные объекты и возможность нанять больше сотрудников за счет высвободившихся финансовых средств;
♦ примерно четверть опрошенных полагают, что сотрудники, работающие вне офиса, выполняют работу более качественно;
♦ расширенные возможности для рекрутинга (расширяется региональный рынок труда, появляются новые возможности найти профессионала без привязки к местности, обеспечить работу сотрудникам в декретном отпуске, привлечь людей с ограниченными возможностями);
♦ повышение мобильности и оперативности, возможность более гибкого подхода к формированию графика работы, что приво-
дит к улучшению качества обслуживания клиентов. GAP 6 — Разрыв между карьерными ожиданиями персонала и системой оплаты труда.
Для представителей поколения Хнеобходимо четко прописывать систему правил, последствий за их нарушения и поощрений за достижения. В противном случае Х будут постоянно испытывать систему правил и пытаться выйти за ее пределы. Жизненно важно также озвучивать ожидания компании от работы с ними, вовлекать во все аспекты деятельности компании.
В отношении представителей поколения Y рекомендуется как можно раньше предоставить сотруднику Y возможность установить контакты со всеми ключевыми людьми, от которых зависит успех деятельности; объяснить, как работа Yвписывается в общую картину бизнеса. Любому Yваж-
но чувствовать себя способным выполнять работу, которая положительно влияет на общее дело, на многих людей. У нового поколения формируются позитивные установки по отношению к труду, они готовы работать, совершенствовать свои знания и реализовы-вать навыки, это предопределяет высокие притязания на достойную оплату труда и качественные условия труда.
Исходя из вышеизложенного, представляется возможным сформулировать основные рекомендации по сокращению разрывов, лежащих в области корпоративного управления, в целях повышения лояльности персонала (табл. 2).
Важно отметить, что тема на данный момент не является хорошо исследованной, но при этом обладает большой ценностью. Мир изменяется, трансформируется рынок труда, и необходимо
Таблица 2
Рекомендации по сокращению разрывов, лежащих в области корпоративного управления, в целях повышения лояльности персонала
Для поколения Х Для поколения Y
GAP 2 - разрыв между представлениями работодателей о карьерных ожиданиях персонала и предоставленными персоналу условиями и графиком работы.
Поддерживать комфортные условия работы в офисе и гибкого графика. Предоставлять возможности гибкого графика, развивать возможности дистанционной работы и удаленной занятости для релевантных специалистов.
GAP 3 - разрыв между текущими условиями и графиком работы и системой контроля: установленными KPI-ключевыми показателями эффективности.
Развивать систему поощрений за внеурочную работу и перевыполнение плановых показателей. Развивать систему мотивационного материального стимулирования на основе КР1 и системы бонусных вознаграждений за выполнение проектов.
GAP 4 - разрыв между установленными KPI-ключевыми показателями эффективности и системой оплаты труда.
Для офисных работников наиболее эффективным является установление КР1 на основании объема и качества выполненной работы за промежуток времени (месяц, квартал, год). Необходимо разработать систему КР1 для дискретных задач с учетом коэффициентов сложности и скорости исполнения. Отдельные показатели должны быть разработаны для комплексной оценки исполнения и имплементации проектов.
GAP 5 - разрыв между установленными в компании KPI-ключевыми показателями эффективности и возможной дистанционной работой.
Разработать мотивационную систему КР1 для гибкого графика работы на основе сроков и качества исполнения поставленных задач. Дистанционную работу следует оценивать по объему сделанной удаленно работе, с учетам разработанных для конкретных задач стандартов, коэффициентов сложности и срочности выполняемой работы.
GAP 6 - разрыв между карьерными ожиданиями персонала и системой оплаты труда.
Предпочтительное использование системы фиксированных окладов и стимулирующих надбавок. Необходимо проводить разъяснительную работу с тем, чтобы снизить их тревожность по поводу возможных изменений в размерах оплаты труда. Необходимо добиваться консенсуса по поводу уровня и системы оплаты труда на этапе собеседований, развивать систему бонусных вознаграждений по итогам проектной работы и итогам календарных отчетных периодов.
учитывать потребности и запросы молодых поколений для того, чтобы работа была более эффективной, и потенциал молодых поколений находил реализацию в труде.
Теория поколений выразительно отражает ценности различных возрастных групп не только населения страны, но и сотрудников компании. И, несмотря на то, что в одном офисе нередко работают люди, сформировавшиеся в раз-
ных исторических эпохах, успешность бизнеса зависит как раз от того, насколько эффективно они взаимодействуют между собой, способны сплотиться и выстоять в условиях кризиса.
Подводя итоги, можно сформулировать основные стратегические постулаты повышения лояльности персонала в рамках жизненной философии и ценностей поколений.
♦ Для сотрудников — представителей поколения Х: «Дай человеку рыбу, и он будет сыт весь день. Научи человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».
♦ Для сотрудников — представителей поколения У: «Чтобы построить корабль, не нужно гнать людей в лес валить деревья, обрабатывать их и сколачивать судно. Просто научите их мечтать о море».
ЛИТЕРАТУРА
1. Полосухина М.В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации // Экономика труда/(36) УЭкС, 12/2011.Электронный ресурс: http://uecs.ru/uecs-36-122011/item/943-2011-12-29-08-01-01.
2. McCrindle M., Wolfinger E. The ABC of XYZ: Understanding the Global Generations. Sydney: University of New South Wales, 2011.
3. Козлова Н.А. Академическая мобильность как инструмент повышения конкурентоспособности и модернизации образования в условиях глобализации // Сб. «Вестник ЮУрГУ». № 28 (245). 2011. Серия «Экономика и менеджмент». Выпуск 19. 199 с.
4. Козлова Н.А. Актуальность применения адаптивного подхода к управлению маркетингом в условиях сокращения бюджетов // Практический маркетинг. 2016. № 12-1 (238-1). С. 38—45.
Management of the Modern Company's Staff Loyalty in the Context of Differences in Values of Generations: Problems and Solutions
Kozlova Nelly Anatolyevna,
PhD in economics, Associate Professor of Graduate School of Domestic and International Trade, Institute of Industrial Management, Economics and Trade, Peter the Great St.Petersburg Polytechnic University; Polytechnicheskaya str. 29, St.Petersburg, 195251, Russia (KozlovaNA@inbox.ru)
Analysis of trends in the labour market in developed and developing countries have shown that low employee loyalty is a worldwide trend. The survey of opinions of young professionals from 29 countries, which differ in the degree of development of the market, have found that more than 60% of employees are planning to change employer during the period up to 2020. For the purpose of rational use of human resources the author proposes the implementation of a differentiated approach to the staff loyalty management on the basis of accounting personnel differences in values and behavior of the representatives of different generations. To increase the loyalty of employees, representatives of generation X, the author recommends the use of a payment system with a guaranteed salary and the motivational bonus part; KPI establishment on the basis of the volume and quality of the work performed; organization and development of mentoring institution; providing opportunities for corporate training and personal growth. In order to increase the loyalty of employees, representatives of the generation Y, the author recommends the development of remote employment opportunities; the use of KPI system for discrete tasks, on the basis of complexity and speed of execution of projects; involvement of young professionals in the corporate culture; the use of modern technologies to expand business contacts, participation in professional conferences and presentations.
Keywords: loyalty management; personnel loyalty; personnel turnover; generation X; generation Y; GAP-analysis; personnel capacity building; the career expectations; remote employment; gaps reduction.
REFERENCES.
1. Polosukhina, M.V. (2011) The formation of the model of management staff loyalty the modern organization. Ekonomika truda [Labor Economics], (36) UEkS, 12/2011. Available at: http://uecs.ru/uecs-36-122011/item/943-2011-12-29-08-01-01.
2. McCrindle, M.; Wolfinger, E. (2011) The ABC of XYZ: Understanding the Global Generations. Sydney: University of New South Wales, 2011.
3. Kozlova, N.A. (2011) Academic mobility as a tool of competitiveness growth and modernization of education in global conditions. Sbornik «Vestnik YuUrGU» [Digest "Bulletin of South Ural state University"], no 28, 2011, «Economics and Management», Vol. 19, 199 p.
4. Kozlova, N.A. (2016) The relevance of application of adaptive approach to marketing management in reducing budgets conditions. Prakticheskiy marketing [Practical marketing], no. 12-1, 2016, pp. 38—45.
