Управление конкурентоспособностью оптовых организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

управления всеми элементами его структуры с целью достиже- обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные воз-ния синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать можности предприятия, которые зависят от соответствующих при разработке стратегии развития конкурентного потенциала, потенциалов их определяющих.

Литература

1. Азоев Г.Л., Челенков АЛ. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — С. 256.

2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — №6.

3. Войцеховская И.А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности // Проблемы современной экономики — 2006. — №1 (17).

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. — Таганрог, 1995.

5. Ерохин Д.В., Галушко Д.В. Теоретические основы оценки конкурентного потенциала промышленной фирмы // Вестник Брянского государственного технического университета. — 2006. — №4 (12).

6. Киперман Г.Я., Сурганов B.C. Популярный экономический словарь. — М.: Экономика, 1993. — С. 89.

7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр.-СПб.: Наука, 1996. — С. 589.

8. Лисенков М.В. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности // Вестник ТГУ. — Вып. 2 (58) — 2008. — С. 63-65.

9. Светуньков С.Г., Киндеева В.Н. Салихова Я.Ю. Сегментный подход и переориентация теории конкуренции. — СПб: СПбГУ-ЭФ, 2006. — С. 90.

10. Юлдашева О.У. Теория и методология формирования и развития маркетингового потенциала фирмы / Под ред. Г.Л. Багиева. — СПб: Изд-во Инфо-да, 2005. — 240 с.

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОПТОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Ш.А. Шовхалов,

ассистент кафедры экономического анализа и статистики Красноярского государственного торгово-экономического института

shovhalov86@mail.ru

Масштабы оптовой торговли обуславливают необходимость повышения уровня конкурентоспособности организаций данной сферы услуг. Реализация поставленной задачи возможна при эффективном управлении их конкурентоспособностью. Цель настоящей работы раскрыть механизм по совершенствованию управления оптовой организацией.

Ключевые слова: управление, конкурентоспособность, оптовая организация

УДК 339.137.24+338.242:339.33 ББК 65.422.3-132

Согласно «Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010-2015 гг» качественное развитие данной отрасли может стать катализатором положительных преобразований во всей экономике [1]. Оптовая сфера является доминирующим сектором российской торговли, что актуализирует изучение проблем, связанных с её развитием.

Расширение масштабов оптовой торговли обуславливает необходимость повышения уровня конкурентоспособности организаций исследуемой сферы услуг. Эта задача осуществима только при наличии адекватного механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций.

Цель данной работы заключается в совершенствовании механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций, ориентированного на инновационное развитие и социальную направленность. Оптовая торговля — одна из важнейших отраслей сферы услуг, которая, в свою очередь, является лидирующей отраслью по вкладу в отечественный валовой внутренний продукт на протяжении последних лет (см. рис. 1).

Если говорить исключительно об оптовой торговле, то доля, занимаемая ей в 2009 г., составляла около 10% ВВП. При этом рассматриваемая отрасль в современной российской экономической науке изучается явно недостаточно по сравнению с той же розничной торговлей.

Практическая деятельность доказывает, что «победителями» выходят организации, фокусирующие внимание именно

на повышении конкурентоспособности. Отсюда исследование проблемы управления конкурентоспособностью оптовых организаций является актуальной задачей.

ФИНАНСОВАЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

ОБРАБАТЫВАЮЩЕЕ

ПРОИЗВОДСТВА

25%

ПРОИЗВОДСТВО

.СТРОИТЕЛЬСТВО

Рис. 1. Структура ВВП России по видам экономической деятельности в 2009 г. [2]

В первую очередь требуется дать экономическую интерпретацию понятию «конкурентоспособность организации».

Определение конкурентоспособности организации должно включать не только суть изучаемой экономической категории, но и пути её повышения, в качестве которых выступают бизнес-процессы по сохранению и созданию конкурентных преимуществ. При этом сохранение конкурентных преимуществ предполагает усиление имеющихся собственных преимуществ, а их создание — устранение имеющихся у организации недостатков.

Также важно отметить, что методически точнее применять категорию спроса. Потребность не может быть полностью удовлетворена, т. к. она зависит не только от платежеспособности субъектов рынка, но и от её качественного роста. При этом, учитывая тенденции развития менеджмента в российской и международной практике, современные организации переходят с управления функционированием, усматривающего устойчивое развитие на рынках сбыта на основе эффективного использования всех ресурсов, к управлению развитием, предполагающего формирование нового спроса и новых рынков сбыта на основе внедрения инновационных технологий. Это указывает на необходимость включения в определение формулировки «существующего и формирующегося спроса».

В результате конкурентоспособность оптовой организации можно рассматривать как её сравнительную способность к увеличению доли конкретного оптового рынка на основе удовлетворения существующего и формирующегося спроса заинтересованных субъектов и к повышению эффективности

хозяйствования путем сохранения имеющихся, а также создания новых конкурентных преимуществ.

При этом под управлением следует понимать процесс целенаправленного воздействия на систему, обеспечивающий повышение её организованности, достижение того или иного полезного эффекта [6, с. 42].

Для управления конкурентоспособностью оптовых организаций необходимо создать механизм, адаптированный к реалиям сегодняшнего дня, способный выявить возможности повышения конкурентоспособности. Механизм управления конкурентоспособностью представляет собой совокупность его взаимосвязанных элементов, эффективная реализация которых обеспечивает возможность организации сохранять и приумножать конкурентные преимущества. В их число входят: цель, концепция, задачи, принципы и инструменты (см. рис. 2).

Цель механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций заключается в выявлении и реализации внутренних резервов организации для сохранения имеющихся, а также создания новых конкурентных преимуществ.

В ходе управления конкурентоспособностью организации происходит её воздействие на других участников рассматриваемой системы. В современных условиях такое влияние должно быть позитивным. Вследствие данного обстоятельства, автор предложил в качестве концепции реализации поставленной цели в условиях интеграции России в мировую экономику теорию «соконкуренции», согласно которой построение бизнес-про-

ЦЕЛЬ: повышение уровня конкурентоспособности на основе выявления и реализации внутренних резервов организации для сохранения имеющихся и создания новых конкурентных преимуществ

КОНЦЕПЦИЯ «СОКОНКУРЕНЦИИ»

ПРИНЦИПЫ

ЗАДАЧИ

ИНСТРУМЕНТЫ

1. ОБЩЕИЗВЕСТНЫЕ:

- системность;

- комплексность;

- единство теории и практики;

- объективность;

- эффективность;

- изменяемость;

- абдукция.

2. АВТОРСКИЕ:

- сопоставимость;

- имманентность;

- аллоцентризм;

- инновационность;

- социальная ориентация.

1. Выбор оптового рынка и определение его основных участников

Статистическое

наблюдение

2. Оценка ёмкости рынка и места организации среди конкурентов

3. Выявление конкурентных преимуществ и недостатков

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ

Анализ среды функционирования

Бенчмаркинг, система показателей

4. Организация бизнес-процессов

Этапы мероприятий и организационноинформационная модель

га

о

о ^ Ч о

И

С н

и и

и го о “ н и и н

М у К оо К ш

£

К

к я к « ^ § & о О и

о I н В

« I

м з ^ С

£

о

ЭФФЕКТ: ДОСТИЖЕНИЕ (ПРЕВЫШЕНИЕ) ЭТАЛОННЫХ ЗНАЧЕНИИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОНКУРЕНТОВ

Повышение эффективности результатов деятельности

Рис. 2. Механизм управления конкурентоспособностью оптовых организаций

Рис. 3. Направления организационно-управленческих процессов по повышению конкурентоспособности оптовых организаций

цессов характеризуется совокупностью действий организации, которые могут менять свой характер с соперничества к сотрудничеству и, наоборот, в зависимости от ситуации. То есть концепция сотрудничества между организациями может быть реализована путем взаимодействия в тех направлениях, в которых интересы организаций совпадают при сохранении конкурентной борьбы. Например, разработка единого этического кодекса, лоббирование интересов в органах власти, противодействие организациям, продающих товары-субституты, создание единых стандартов обслуживания потребителей и т. д.

Механизм управления конкурентоспособностью оптовых организаций основывается на ряде принципов. В их число входят как общеизвестные, свойственные механизму управления любым процессом, так и авторские, позволяющие с минимальными затратами труда и времени достигнуть поставленную цель.

Организационно-управленческие процессы в рамках управления конкурентоспособностью оптовых организаций должны осуществляться по двум направлениям: сохранение имеющихся и создание новых конкурентных преимуществ (см. рис. 3).

Создание конкурентных преимуществ возможно на основе формирования абсолютно новых преимуществ, не характерных для участников конкретного рынка, и копирования опыта конкурентов с учетом специфики деятельности своей организации.

Представляется, что управленческие решения по созданию абсолютно новых конкурентных преимуществ в организациях могут выстраиваться на основе теории А.М. Бранденбургера (Гарвардский университет) и Б. Дж. Нейлбаффа (Йельский университет) [4]. Преломление данной теории к решению поставленной в работе проблемы определило необходимость внесения в её условия ряда изменений. В частности, были отвергнуты такие направления управленческих процессов, которые являются исключительной компетенцией производственных предприятий:

— изменение взаимоотношений с дополняющими игроками, т.е. субъектами рынка, предоставляющими на рынок комплементарные товары. Оптовые организации, как правило, торгуют всем спектром товаров, более того, расширение ассортимента является неотъемлемой чертой развития современной оптовой торговли. Это свидетельствует, что данный пункт не актуален для оптовой торговли;

— изменение добавленной стоимости (общая стоимость, созданная всеми игроками за минусом собственной стоимости организации) за счет совершенствования продукции.

Созданию новых конкурентных преимуществ в оптовых организациях могут способствовать:

1. изменение числа контрагентов (поставщиков и покупателей);

2. изменение взаимоотношений с контрагентами и конкурентами за счет:

— введения новшеств в операционную деятельность для усиления желания покупателя продолжить отношения с оптовой организацией;

— совершенствования договорной работы с покупателями (установление штрафов за возникновение просроченной кредиторской задолженности и пр.);

— изменения тактики взаимодействия с целью изменения у конкурентов представления об организации. Например, для обеспечения паритета цен организациям приходится прибегать к тактическим ходам, чтобы конкурент также поднял цены, так как борьба за низкие цены может ухудшить финансовые результаты обоих предприятий;

3. изменение объемов деятельности за счет расширения ассортимента или его сужения до узкоспециализированного.

Вторым направлением организационных процессов повышения конкурентоспособности оптовых организаций является создание преимуществ на основе изучения опыта работы конкурентов, которое представляется возможным осуществить на базе бенчмаркинга, копируя сквозь призму конкретной оптовой организации те положительные элементы, которые присутствуют в деятельности конкурентов.

Степень сложности копирования определяется временем, а также затратами на проведение таких процессов и при условии «долгосрочных и интенсивных капиталовложений: маркетинга, проведения НИОКР» [3, с. 28]. Для рационального распределения ресурсов организации в процессе копирования конкурентных преимуществ целесообразно рассматривать два поднаправления.

1. Создание трудно копируемых преимуществ конкурентов, что возможно осуществить лишь в долгосрочной перспективе.

Стадии Высшее руководство Аналитический центр ответственности Руководители подразделений

Размора- живание 1. Определение целей , конкурентной борьбы >2. Выявление конкурентньр_ преимуществ и недостатков > Я

Изменение 4.Разработка последовательности каждого из вариантов ^ V 3. Разработка вариантов управленческих решений, их обоснование

6. Утверждение ^ управленческих решений 5. Оценка вариантов управленческих решений

И = > 7. Распределение .— управленческих шагов между отделами ^ 8. Расширение управленческих решений ” п

10. Утверждение всех ^— управленческих действий ^ 9. Оценка конкретных управленческих решений и

I = 11. Оценка взаимоувязки действий всех управленческих решений 12. Информационное обеспечение п

Замора- живание 15. Корректировка всех этапов <'1— 14. Анализ полученных =| результатов 13. Практическое применение

Рис. 4. Организационно-информационная модель распределения полномочий между основными взаимодействующими группами сотрудников организации

2. Создание легко копируемых преимуществ конкурентов, что возможно осуществить в краткосрочной перспективе.

Согласно принципу абдукции участники рынка постоянно пытаются перенять передовой опыт друг друга, создавая предпосылки для потери преимуществ конкурентов. Данное обстоятельство, в первую очередь, вызывает необходимость сохранения собственных преимуществ.

Сохранение конкурентных преимуществ подразумевает их усиление по сравнению с соперниками на конкретном рынке. Данный процесс является непрерывным, так как угроза утраты преимуществ в условиях жесточайшей конкурентной борьбы является достаточно серьезной. Как правило, такого рода процессы относятся к тактическим управленческим решениям.

Представляется возможным и целесообразным выделить 2 направления сохранения преимуществ, расположив их по степени сложности реализации.

1. Сохранение трудно копирующихся собственных конкурентных преимуществ.

2. Сохранение легко копирующихся собственных конкурентных преимуществ.

Практика показала, что не существует единых управленческих решений для всех организаций, так как каждая из них уникальна в своем роде, а значит, и процесс выработки решений специфичен. Однако в любой организации можно выстроить единые этапы организационных процессов в отношении решаемых задач по созданию и приумножению конкурентных преимуществ.

На первом этапе исследования направлений повышения конкурентоспособности оптовых организаций, необходимо определить объективность значения результатов бенчмаркинга, т. е. достоверность каждого показателя, используемого для сравнения с конкурентами. Для этого требуется провести анализ на наличие факторов, способствовавших единовременному завышению (в отношении преимуществ) или занижению (в отношении недостатков) тех или иных показателей (форс-мажорные обстоятельства, банкротство основного поставщика и пр.). После уточнения результатов сравнительного анализа производят систематизацию данных о реальных преимуществах и недостатках. На третьем этапе определяют качество собственных преиму-

ществ и глубину имеющихся недостатков, что подразумевает их деление на трудно и легко копируемые. На четвертом этапе разрабатывают конкретные мероприятия по каждому направлению повышения конкурентоспособности организации.

При управлении процессом повышения конкурентоспособности важно решить, чтобы:

1. Процессы внедрения протекали параллельно. Для этого необходимо информировать работников о целевой направленности управленческих действий, что способно дать импульс к совместным усилиям всех подразделений организации.

2. Действия осуществлялись в ответ на вызовы рынка. Важно не игнорировать появляющиеся каналы сбыта, особенно, когда это связано с новым рынком, так как любой новый сегмент может со временем стать доминантным, а отказ от него в таком случае может стать стратегической ошибкой.

3. Обучение персонала проходило быстро и непрерывно. Сегодня существует масса различных форм и методик обучения. Важно отметить, что при необходимости требуется осуществлять организационные перемены в хозяйствующем субъекте.

4. Процесс был организован непрерывно. Для этого актуально ежемесячно проводить мониторинг спроса и предложения, выявляя изменения предпочтений и новейшие разработки рынка, поскольку инновационность является важнейшим принципом механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций [7, с. 29].

Каждый хозяйствующий субъект имеет свою организационную структуру. С целью эффективного протекания процессов, способствующих повышению уровня конкурентоспособности оптовых организаций, необходимо разработать модель взаимодействия внутренних структур в рамках повышения конкурентоспособности оптовых организаций.

С целью координации реализации данных процессов автор предлагает создать аналитический центр ответственности (АЦО) за реализацию управления конкурентоспособностью.

В рамках проведения организационных изменений Б.З. Мильнер [5, с. 72] выделяет три основных стадии процесса:

1. «Размораживание»: осознание потребности в изменениях, отказ от устаревших концепций и освоение новых.

2. Проведение изменения: апробация новой линии поведе- Предложенные направления и этапы организационно-управ-

ния и освоение новых навыков. ленческих мероприятий в оптовых организациях распределяют

3. «Замораживание»: интеграция нововведений в практи- по степени сложности сохранение и создание конкурентных

ческую деятельность компании, закрепление обретенных цен- преимуществ с целью планирования их пошаговой реализации

ностей и отношений. на практике. Информационно-аналитическая модель позволяет

В целях отображения данного взаимодействия и рациональ- эффективно распределить полномочия и ответственность меж-

ного распределения «ролей» автором предлагается сформи- ду основными группами работников и субъектом координации

ровать организационно-информационную модель создания и процесса управления конкурентоспособностью хозяйствующего приумножения конкурентных преимуществ (см. рис. 4). субъекта с обозначенными функциями.

Литература

1. Об утверждении Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 — 2015 годы и период до 2020 года [Электронный ресурс]: Приказ Минпромторга РФ от 31.03.2011 №422. — Режим доступа: КонсультантПлюс.

2. Федеральная служба государственной статистики РФ [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http // www.gks.ru.

3. Богданов Д. Д. Становление теоретических представлений о конкуренции в контексте эволюции основных парадигм экономической теории //Современная конкуренция. — 2010. — №1. — С. 21-30.

4. Бранденбургер А.М., Нейлбафф Б. Дж. Конкуренция. — New York: Doubleday, 1996. — 198 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1993. — 199 с.

6. Чаплина А.Н., Войцеховская И.А. Факторы и инструменты обновления предприятий российского бизнеса / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2005. — 215 с.

7. Чаплина А.Н., Герасимова Е.А. Формирование стратегии комплексного развития предпринимательской структуры / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2009. — 218 с.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ИНТЕНСИФИКАЦИИ РАЗВИТИЯ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

С.Ю. Кузнецова,

аспирант кафедры финансов и кредита Волго-Вятской академии государственной службы (г Н. Новгород) kuznetsova_sveta@bk.ru

В статье раскрыта проблема формирования стратегических альянсов компаний как вида межфирменной кооперации. Дана классификация альянсов не конкурирующих фирм и фирм-конкурентов. Доказан положительный экономический эффект от использования стратегических соглашений при интенсификации развития реального сектора экономики.

Ключевые слова: стратегический альянс, бизнес-альянс, транснациональные компании, комплементарный альянс, интеграция.

УДК 334.752 ББК 65.291.572

Мировая экономика вступила в сложный экономический период. В этих условиях компании вынуждены корректировать свои стратегии развития, сокращать издержки, искать новые источники и инструменты привлечения необходимых ресурсов. В связи с этим в настоящее время большинство компаний сосредоточилось на тактических антикризисных мерах. Многие предприятия образуют интеграции, объединяют материальные и нематериальные ресурсы для совместного осуществления каких-либо видов деятельности, заключают альянсы, оставаясь при этом автономными и работая на основе заключённого между ними контракта.

Стратегические альянсы компаний довольно новый феномен для российской экономики, однако удачно сконструированный бизнес-альянс компаний нередко представляет собой хорошую альтернативу слияниям и поглощениям при реализации стратегических целей. Под термином стратегический альянс компаний понимается форма делового сотрудничества между компаниями, основанная на отсутствии контроля над собственностью участников при наличии полного или частичного контроля над их поведением, созданная с целью оптимизации производственных и трансакционных издержек и/или получения

конкурентного преимущества, посредством координации необходимых знаний и ресурсов. Таким образом, альянс является объединением нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга. Причины, побуждающие компании к заключению стратегических альянсов можно разделить на внешние и внутренние (табл. 1.)

Стратегические альянсы можно разделить на несколько категорий. На первом уровне следует провести различие между партнерскими отношениями, установленными между компаниями, которые не принадлежат к одной и той же отрасли и вследствие этого не являются непосредственными конкурентами или альянсами фирм-конкурентов. По определению, стратегические альянсы между компаниями, не являющимися конкурентами, заключаются между участниками различных отраслей производства. Альянсы этого типа можно рассматривать как средство освоения новых видов производственной деятельности, как правило, тех, которыми занимается другой партнер альянса. Следовательно, такие альянсы следует рассматривать в качестве одного из средств, позволяющих компаниям вступить на новые