CC BY
14
ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2013. № 3
Ю.М. Хаханов1,
аспирант кафедры управления организацией экономического ф-та МГУ
имени М.В. Ломоносова,
С.Р. Сёмушкина2,
канд. экон. наук, доцент кафедры управления организацией экономического
ф-та МГУ имени М.В. Ломоносова
УПРАВЛЕНИЕ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫМ НАУЧЕНИЕМ ПРИ СОТРУДНИЧЕСТВЕ КОМПАНИЙ В АЛЬЯНСАХ
Сотрудничество организаций является единственным способом снижения неопределенности внешней среды. В альянсах компании добиваются эффекта синергии от сложившихся связей с партнерами и используют возможности для научения от них. Обмен и приобретение знаний у партнеров становятся основным фактором конкурентоспособности как для отдельной организации, так и для альянса и всех его участников. Компании должны учиться у других организаций, чтобы поддерживать свои собственные знания и компетенции на высоком уровне. Сотрудничество компаний с сильными организационными культурами способствует распространению знаний. Менеджерам альянсов следует стимулировать межорганизационный обмен знаниями.
Ключевые слова: альянсы, управление знаниями, научающаяся организация, сотрудничество, стратегия, ключевые компетенции.
Today's business environment is characterised with significant uncertainty as links between organisations have become more complex. Collaboration in alliances is the only way for organisations to reduce uncertainty of еру environment. In alliances companies achieve synergy and learn from partners. Organisational learning has become a key factor of competitiveness. Knowledge sharing among partners in alliances makes them all more competitive. Companies should learn from other organizations to maintain high level of their own know knowledge and competencies. Collaboration of companies with strong organizational cultures facilitates knowledge sharing. Alliance managers should also stimulate knowledge sharing between partner-companies.
Key words: alliances, knowledge management, learning organization, collaboration, strategy, key competences.
Стратегия альянсов в экономике знаний
Создаваемые по всему миру организациями альянсы приобретают все большее значение для развития международного бизнеса,
1 Хаханов Юрий Михайлович, тел.: +7 (985) 770-03-65; e-mail: yuri.khakhanov@ gmail.com
2 Сёмушкина Светлана Рафаиловна, тел.: +7 (903) 528-75-17; e-mail: semyshkinasr@ gmail.com
возрастает доля прибыли, получаемая от деятельности альянсов, улучшаются конкурентные позиции компаний-партнеров относительно прежних конкурентов. Стратегия альянсов может рассматриваться как ключевой элемент поддержания конкурентоспособности и должна соответствовать видению организации, быть гармонизирована с бизнес-стратегией деятельности компании. При высокой неопределенности внешней среды «компании ориентируются уже не на борьбу, а на гармонизацию взаимоотношений с рыночной средой»3. Надежный партнер становится главным активом организации, а выстраивание надежных связей со всеми группами стейкхолдеров в рамках альянса в значительной степени способствует достижению гармонизации4. При этом распространение альянсов не снижает уровень конкуренции в целом, а часто даже усиливает ее на отдельном рынке или в отрасли5.
Альянсы представляют собой широкий спектр организационных форм, таких, как долгосрочные договоры о закупках, общий маркетинг и лицензионные соглашения, проведение совместных исследований и разработок, а также совместные предприятия6. Несмотря на многочисленные организационные формы, все определения альянсов имеют ряд общих характеристик (свойств). Во-первых, любой альянс преследует цели, которые являются совместимыми и соответствуют стратегическим намерениям компаний-партнеров. Во-вторых, каждая компания-партнер имеет обязательства, связанные с внесением ресурсов в альянс и получением доступа к ресурсам других партнеров, а также использует и предоставляет возможности для организационного научения участников альянса7. Таким образом, альянсы можно определить как тесные, долгосрочные, взаимовыгодные соглашения между двумя или более компаниями-партнерами, в рамках которых ресурсы, знания и компетенции распределяются между ними в целях укрепления конкурентных позиций каждого8.
Компании не ограничены рамками только одного альянса. Организации в любой момент времени могут создавать множество
3 См.: Виханский О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24, Менеджмент. 2009. № 1.
4 См.: Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М., 2004.
5 См.: Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Конкурентное сотрудничество в бизнесе. М., 2012.
6 См.: Зобов А.М., Кузьминова Я.С. Стратегические альянсы в реализации международных маркетинговых стратегий российских компаний // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24, Менеджмент. 2012. № 2.
7 Association of Strategie Alliance Professionals. Best Practices Guidebook on Alliance Formation and Management. Canton, MA, USA, 2000.
8 Duysters G., Man de A. -P., Luvison D., Krijnen A. The State of Alliance Management: Past, Present, Future. Gaaga, 2012.
альянсов, которые формируют сеть или «созвездие» альянсов9 с различными партнерами из внешнего окружения. Гибкость осуществления взаимодействия между организациями — отличительный признак успешных альянсов. Она позволяет адаптироваться к новым условиям, принимать вызовы, а также развиваться дальше, когда положение и интересы входящих в альянс организаций претерпят изменения.
Несколько десятилетий назад в мире произошел качественный переход от индустриальной экономики, основанной на материальных ресурсах, к новой, основанной на знаниях. Создание, обмен и использование знаний легли в основу новой парадигмы экономического развития. Для обеспечения конкурентоспособности в экономике знаний компаниям необходимо регулярно создавать и выводить на рынок инновационные продукты и услуги, а также активно внедрять внутренние организационные инновации. Знания теперь явно или неявно присутствуют практически во всех произведенных продуктах и оказанных услугах, а инновации стали всеобъемлющими и проникли во все отрасли и сферы деятельности.
Компании непрерывно создают новые знания внутри своих границ, широко используют специальные знания для проведения исследований и разработок, регулярно проводят мероприятия по обучению персонала новым компетенциям, активно взаимодействуют с партнерами и контрагентами10. Многие организации осознали, что внешняя среда также является важным источником знаний, и активно используют это преимущество. В стратегических альянсах знания различных фирм могут быть объединены, чтобы создать сложные инновации. В высокотехнологичных отраслях, где большие выгоды от внедрения инноваций сочетаются с коротким жизненным циклом продукции, конкуренция обычно проявляется в виде так называемой гонки научения.
В альянсах организации объединяют и комбинируют знания друг друга, сохраняя при этом свою специализацию. Компании-партнеры получают не просто доступ к знаниям других, они могут распространять свои знания и учиться друг у друга. Способность узнавать о новых возможностях требует участия в них, поэтому различные виды межорганизационного сотрудничества имеют важное значение для распространения знаний, научения и разработки новых технологий11.
9 Bamford J.D., Gomes-Casseres B., Robinson M.S. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization. San Francisco, CA, USA, 2003.
10 Chesbrough H.W. Open Innovation. Boston, MA, USA, 2003.
11 Steinhilber S. Strategic Alliances: Three Ways to Make Them Work. Boston, MA, USA, 2008.
Одной из главных причин создания альянсов является стремление интернализировать компетенции партнеров при осуществлении совместной деятельности. Как для отдельно взятой организации научение становится основным фактором поддержания конкурентоспособности, так и для входящих в альянс компаний обмен и приобретение организационных знаний у партнеров являются ключевыми критериями, способствующими развитию альянса и всех его участников12.
В настоящее время значительное число альянсов образуется в высокотехнологичных отраслях (нано-, биотехнологии, фармацевтика, информационные технологии и др.), которые традиционно отличаются высоким уровнем неопределенности внешней среды и дорогостоящими исследованиями и разработками, сопровождающимися огромными рисками. Альянсы снижают неопределенность за счет объединения знаний, опыта, компетенций специализированных компаний-партнеров. Процессы научения в таких альянсах принципиально важны, так как информация и знания приобретают особую значимость при разработке инновационного продукта13.
Альянсы играют существенную роль в продвижении инноваций, становлении компаний-партнеров как ведущих игроков на рынке вновь созданных продуктов. Альянсы высокотехнологичных компаний нередко преобразуются в масштабные сети и кластеры, которые становятся мировыми лидерами в производстве инновационных товаров и услуг. Инновации все чаще создаются не отдельно взятыми фирмами, а множеством организаций, объединенных в альянсы14. Все большее число инноваций разрабатывается в результате сотрудничества между несколькими компаниями, а не в ходе конкурентной борьбы между ними.
Существенной предпосылкой успешности таких «открытых» инноваций является то, что поток знаний открыто распространяется через организационные границы. Активное взаимодействие с поставщиками, совместные предприятия, аутсорсинг, контрактные формы альянсов стали настолько распространенными, что многие компании теперь связаны друг с другом напрямую или через партнеров. По сути все эти организации образуют альянс со множеством сложных связей. Сети альянсов возникают тогда, когда компании прямо или косвенно объединены через одно или несколько соглашений о сотрудничестве между собой.
12 Hamel G. Learning in International Aalliances // Strategie Management J. 1991. Vol. 12. P. 83—103.
13 Khanna T., Gulati R., Nohria N. The Dynamics of Learning Alliances: Competition, Cooperation and Relative Scope // Strategie Management J. 1998. Vol. 19. N 3. P. 193—210.
14 Spekman R.E., Isabella L.A., MacAvoy T.C. Alliance Competence: Maximizing the Value of your Partnerships. N.Y., 2000.
Альянсы научающихся организаций
Научающиеся альянсы не получали распространения раньше, так как знания были менее важны для достижения конкурентных преимуществ, чем, например, экономия от масштаба. Радикальные изменения в экономике заставили компании сосредоточиться на конкретных областях, в которых необходимо создавать знания. Ни одна компания не в состоянии быть мировым лидером во всех сферах. Инвестируя в широкий набор компетенций, фирмы рискуют быть вытесненными специализированными игроками с более высоким уровнем знаний в конкретной области. По этой причине организации сосредоточиваются на развитии своих ключевых компетенций. Создавая знания мирового уровня лишь в нескольких областях, они способны эффективно конкурировать. Обозначенная тенденция приводит к формированию альянсов, так как по причине специализации компании больше не обладают полным спектром собственных компетенций для удовлетворения потребностей рынка.
Обмен знаниями между компаниями в альянсах может сталкиваться с рядом потенциальных проблем, например осуществляться не в интересах компании. Организации могут быть склонны только приобретать и использовать знания партнеров в собственных интересах, при этом не намереваясь вносить свой вклад в создание нового знания. Еще одна потенциальная проблема заключается в неэффективности обмена знаниями среди широкого круга партнеров в альянсе, так как нужное знание, может быть, трудно обнаружить и передать. Наконец, различия между организационными культурами, группами людей и даже языковые барьеры могут осложнить процесс научения организаций15.
Причины появления многих барьеров связаны с некоторыми специфическими характеристиками знаний. Во-первых, большинство из них имеют неявное измерение, что затрудняет передачу знаний без тесного взаимодействия людей. Во-вторых, знание имеет контекстную составляющую — людям проще осуществлять передачу знаний между собой, если они работают в схожих обстоятельствах. Например, коллеги являются более надежными источниками знаний, чем информация, приходящая извне. В-третьих, знания часто бывают встроены в организационные процессы и процедуры, в том числе путем построения личных связей (сетей). Чем больше людей объединены в подобную сеть, тем выше вероятность, что необходимое знание быстро окажется в нужном месте. Таким образом, тесное взаимодействие между людьми в компании с сильной организационной культурой способствует передаче зна-
15 Gomes-Casseres B., Hagedoorn J., Jaffe A.B. Do Alliances Promote Knowledge Flows? // J. of Financial Economics. 2006. Vol. 80. P. 5—33.
ний. Менеджмент должен стимулировать межорганизационный обмен знаниями16.
Создавать и передавать знания внутри организации обычно проще, чем приобретать их извне. Однако даже самые крупные компании не имеют возможности осуществлять все сами. Научение от других фирм необходимо для дальнейшего развития ключевых компетенций. В случае, когда организации опираются только на собственные компетенции, они могут упустить новые знания, накопленные за пределами своих границ. Практически в любой компании сотрудники в большей степени учатся друг у друга и меньше внимания обращают на то, что происходит за пределами фирмы. Компании должны учиться у других организаций для того, чтобы поддерживать свои собственные знания и компетенции на высоком уровне.
В альянсах особо подчеркивается важность доверия и приверженности общим целям. При интенсификации взаимоотношений партнеров увеличивается эффективность обмена знаниями и информацией. Это приносит выгоду всем компаниям в альянсе. Управление альянсами в большинстве случаев не может быть формально регламентировано, так как на любой альянс большое влияние оказывают неформальные отношения менеджеров компаний-партнеров. Успех альянса во многом зависит от общности целей его участников, их направленности на сотрудничество в создании новых совместных ценностей17.
Управление знаниями в альянсах
Последовательность действий по управлению научающимися альянсами можно условно разделить на восемь этапов. Безусловно, представленная ниже последовательность описывает идеальную ситуацию. В реальности не все альянсы проходят эти этапы, но даже в сложных случаях понимание особенностей управления на каждом этапе будет способствовать эффективному управлению происходящими в альянсах процессами.
Первый этап заключается в планировании будущего сотрудничества. Научение может продолжаться в течение неопределенного периода времени или иметь конкретные задачи, непосредственно связанные с каким-либо проектом. Начальный этап определяет сроки и границы сферы совместных действий партнеров, а также
16 Shuman J., Twombly J. How Alliance Management Delivers Value: Moving beyond Best Practices. Newton, MA, USA, 2011.
17 Mayer K.J., Teece D.J. Unpacking Strategic Alliances: the Structure and Purpose of Alliance Versus Supplier Relationships // J. of Economic Behavior & Organization. 2008. Vol. 66. N 1.
цели и задачи альянса. Последние должны быть ясными и представлять значимый интерес для всех партнеров, чтобы альянс мог эффективно функционировать.
На втором этапе должны быть обозначены ключевые знания в данной сфере, необходимые для достижения поставленных целей. Непрофильные знания могут играть важную вспомогательную роль в альянсах. Обмен управленческими знаниями, например, гарантирует, что альянс начинает лучше функционировать. И наоборот, если альянс имеет эффективное управление, у всех партнеров есть больше возможностей для научения.
Третьим этапом является определение подходящего типа альянса с учетом определенных ранее целей сотрудничества.
Выбор партнеров является четвертым этапом, для успешного прохождения которого от организации требуется:
— использовать существующие отношения с ключевыми стейк-холдерами. Обмен знаниями лучше осуществлять с известными партнерами, так как между ними уже установлены доверительные отношения;
— оценить значимость партнеров для основной деятельности. Важно, чтобы участники альянса были в состоянии внести свой вклад в виде ценных знаний. Партнеры должны быть готовы обмениваться знаниями по вопросам своей основной деятельности;
— выбирать партнеров таким образом, чтобы свести к минимуму поток требуемых для функционирования альянса знаний.
На пятом этапе следует определить, какие потоки знаний необходимо усилить для расширения ключевых компетенций партнеров и альянса в целом. Решение о том, какие знания и в каких объемах должны передаваться от одних партнеров к другим, требует понимания тех совместных ценностей, которые данные знания способны создать. Таким образом, на данном этапе должны быть выделены основные области знаний для приоритизации сфер деятельности альянса и компаний-партнеров.
На шестом этапе нужно направить усилия на идентификацию возможных трудностей в движении потоков знаний между компаниями. Наиболее распространенными проблемами здесь обычно являются: мотивация, оппортунизм, выход за допустимые границы взаимодействия и эффективность передачи знаний. Все эти направления должны быть внимательно проанализированы. В зависимости от типа знания и альянса эти проблемы могут представлять большую или меньшую актуальность.
На седьмом этапе менеджмент предпринимает различные меры по решению ранее идентифицированных проблем. Ценность обмена знаниями должна быть сопоставлена с ресурсами, затраченными на управление потоками знаний. Базовые принципы для
преодоления типичных проблем, актуальные для всех альянсов, заключаются в следующем:
— стратегия: общность устремлений и целей компаний в альянсе и соответствие мотивации менеджмента этим целям;
— время: следует ставить сжатые сроки для достижения целей в альянсе. Обычно сроки задаются внешним окружением, например, конкурентной угрозой, но могут быть определены фирмами — лидерами альянса;
— локализация: уменьшить временные и территориальные границы, чтобы стимулировать обмен знаниями;
— специализация: следует увеличивать специализацию партнеров в альянсе, так как это уменьшает необходимость в координации.
Восьмым этапом является управление развитием альянса. Управление знаниями в альянсах — постоянный и непрерывный процесс, для поддержания которого необходимы инвестиции. Новые области знаний могут стать актуальными, в то время как значение других может уменьшиться. С течением времени отношения становятся более доверительными, что упрощает обмен знаниями, в итоге для управления требуется меньше формальных средств. Другим важным аспектом развития альянсов является вступление в них новых членов. Чем эффективнее механизмы, объединяющие новичков в альянсе, тем быстрее альянсы смогут ощутить ценность вхождения новых партнеров. Методы управления знаниями должны соответствовать стадии развития альянса18.
Выводы
В альянсы компании объединяются для достижения общих целей. Демонстрация преимуществ сотрудничества и лучших практик со стороны наиболее успешных и сплоченных партнеров привлекает в альянс новых участников. Как только эти преимущества сотрудничества становятся понятными как для существующих, так и для потенциальных партнеров, уровень доверия в альянсе становится выше.
Процесс управления знаниями в альянсах включает в себя многочисленные методы, которые должны быть адаптированы к конкретным ситуациям, и следовательно, не существует какого-либо универсального решения. Менеджеры также должны принимать разумные меры по ограничению потоков знаний в другие компании.
Управление научением партнеров в альянсах становится первоочередной задачей для менеджеров, управляющих альянсом. Одной из самой распространенных и губительных ошибок является ситуа-
18 Association of Strategic Alliance Professionals. Best Practices Guidebook on Alliance Formation and Management. Canton, MA, USA, 2000.
ция, когда «руководство воспринимает альянс как выигрышно -проигрышную форму и акцент делается на защите собственных знаний, а не на формировании и получении новых»19. Безусловно, такая ситуация всегда обращается в «проигрыш-проигрыш» для альянса, так как доверие между партнерами утрачивается. Основной задачей компаний-партнеров должна быть гармонизация взаимоотношений, основанная на доверии друг к другу.
Список литературы
Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Конкурентное сотрудничество в бизнесе. М., 2012.
Виханский О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24, Менеджмент. 2009. № 1.
Зобов А.М., Кузьминова Я.С. Стратегические альянсы в реализации международных маркетинговых стратегий российских компаний // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 24, Менеджмент. 2012. № 2.
Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М., 2004.
Association of Strategic Alliance Professionals. Best Practices Guidebook on Alliance Formation and Management. Canton, MA, USA, 2000.
Bamford J.D., Gomes-Casseres B., Robinson M.S. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization. San Francisco, CA, USA, 2003.
Chesbrough H.W. Open Innovation. Boston, MA, USA, 2003.
Duysters G., Man de A. -P., Luvison D., Krijnen A. The State of Alliance Management: Past, Present, Future. Gaaga, 2012.
Gomes-Casseres B., Hagedoorn J., Jaffe A.B. Do Alliances Promote Knowledge Flows? // J. of Financial Economics. 2006. Vol. 80.
Hamel G. Learning in International Aalliances // Strategic Management J. 1991. Vol. 12.
Khanna T., Gulati R., Nohria N. The Dynamics of Learning Alliances: Competition, Cooperation and Relative Scope // Strategic Management J. 1998. Vol. 19. N 3.
Mayer K.J., Teece D.J. Unpacking Strategic Alliances: the Structure and Purpose of Alliance Versus Supplier Relationships // J. of Economic Behavior & Organization. 2008. Vol. 66. N 1.
Shuman J., Twombly J. How Alliance Management Delivers Value: Moving beyond Best Practices. Newton, MA, USA, 2011.
Spekman R.E., Isabella L.A., MacAvoy T.C. Alliance Competence: Maximizing the Value of your Partnerships. N.Y, 2000.
Steinhilber S. Strategic Alliances: Three Ways to Make Them Work. Boston, MA, USA, 2008.
19 Карпухина Е.А. Указ. соч.
