CC BY
18
объединяющая сила знаний
межорганизационное обучение
в стратегических альянсах компаний
В условиях перехода к информационному обществу эффективное приобретение компанией новых знаний и компетенций становится главным источником конкурентных преимуществ. Многие исследователи считают, что в современной экономике знания представляют собой не просто один из ресурсов, наряду с трудом, капиталом и землей, а единственный значимый ресурс [1. Р. 97].
Стратегические альянсы, понимаемые как объединение научного, технологического, кадрового и финансового потенциала разных компаний для достижения определенных целей, предоставляют широкие возможности для межорганизационного обучения. В процессе совместной работы над решением стоящих перед стратегическим альянсом задач компании могут наблюдать за деятельностью партнера и получать доступ к его знаниям и компетенциям, что создает условия для их интернализации [3. Р. 80].
Данная статья посвящена исследованию основных факторов, влияющих на эффективность трансфера знаний и компетенций между компаниями. Анализ, проведенный в статье, позволяет выделить три типа подобных факторов: характеристики обучающейся компании, характеристики партнера и характеристики самого знания.
Основными характеристиками обучающейся компании, повышающими эффективность межорганизационного обучения, являются желание обучиться и наличие организационных механизмов, способствующих обучению [7. Р. 409-411]. В организационном контексте, стремление компании обучиться представляет собой сформулированное желание со стороны топ-менеджмента компании перенять знания
ТруфкинА.С.
аспирант кафедры экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета, МГУ
им. МВ. Ломоносова [email protected]
.основной
повышающей эффективность межорганиза-_ онного обучения характеристикой „обучающейся
_компании
_является
_стремление
_к обучению
и компетенции партнера. Очевидно, что не во всех стратегических альянсах оба или хотя бы один из партнеров имеют подобную мотивацию: компания может стремиться получить доступ к ресурсам партнера, основанным на знании, но при этом не пытаться завладеть ими. Наличие сформулированного стремления обучиться приводит к повышению эффективности обучения не только непосредственно, но и, что более важно, за счет создания организационных механизмов, способствующих обучению. Во-первых, для эффективной интернализации знаний и компетенций партнера необходимо выделение соответствующих человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
система мотивации персонала ривать поощрение за интер-лизацию знаний и компетенций.
етьих, на эффективность обучения большое влияние оказывает господствующее в компании отношение к обучению [2. Р. 90-93]. Компании должны быть способны признать, что их методы работы могут уступать методам работы партнера, и в этом случае быть готовы перенять более эффективные методы. К основным, влияющим на эффективность обучения характеристикам партнера, знания которого компания намеревается интернали-зовать, относятся стремление защитить свое знание, а также культурные и организационные отличия от обучающегося партнера, снижающие степень «прозрачности» даже в отсутствие целенаправленных усилий по защите знаний и компетенций.
Если стремление обучиться и сопутствующие ему организационные механизмы способствуют передаче знания, то стремление защитить знания со стороны «обучающего» (возможно, вопреки своему желанию) партнера препятствуют этому [4. Р. 222]. Данное стремление может выражаться в создании соответствующих организационных механизмов, например, формировании групп специалистов, которые будут следить за трансфером знаний и принимать решения относительно возможности передачи определенных знаний партнеру,
юативная экономика, 2009, № 9
управляя таким образом потоками информации через границы организации. Культурные различия способны сократить потоки информации между партнерами, что негативно скажется на эффективности обучения. Наиболее явно данный феномен можно проследить на примере языковых различий, однако прочие культурные особенности также воздействуют на процесс коммуникаций. Например, клановая культура, характерная для японских ТНК, усиливает непрозрачность этих компаний, ограничивая доступ не-членов компании к информации.
Различия между партнерами также включают в себя различия в организационной культуре. Поскольку передача знаний между компаниями осуществляется посредством множества «индивидуальных обменов» между их сотрудниками, различия в организационной культуре затрудняют коммуникации и снижают эффективность обучения.
«Непрозрачность» партнера, вызванная различиями в национальных и организационных культурах, может оказаться большим препятствием на пути трансфера знаний, чем сознательно внедренные организационные механизмы. Эффективность организационного обучения зависит от характеристик не только партнеров, но и самого знания. Характеристики знания, подобно стремлению партнера защитить «свое», а также культурным и организационным различиям между партнерами, воздействуют на степень неопределенности знания (knowledge ambiguity) [6. P. 597]. Неопределенность понимается как неспособность обучающегося партнера понять, какие именно компетенции являются источником конкурентных преимуществ. В более общем смысле, неопределенность знания предполагает непонимание обучающимся партнером логических связей между действиями и результатами, между причинами и следствиями, что представляет собой существенный барьер на пути передачи, интерпретации, ассимиляции и последующего использования знания. Основными характеристиками знания, влияющими на степень его неопределеннос-
на эффективность обучения большое влияние оказывает господствующее в компании отношение к обучению
' Шл Ш >
Г шъ
зна
Ключевые слова:
стратегические альянсы, сотрудничество, межорганизационное обучение, знания, компетенции
-к
ти, являются «скрытость» (tacitness) знания, его сложность и специфичность, а также его соответствие компетентностной базе обучающейся компании. Чем выше неопределенность знания, тем с большими трудностями сталкиваются попытки овладеть им. «Скрытость» знания определяется возможностью его кодификации. Наличие «скрытого» знания объясняется тем, что сотрудники компании, как правило, знают больше, чем они могут рассказать. «Скрытое» знание обладает существенной неопределенностью и трудно поддается накоплению и передаче, поскольку его носителями являются люди, в отличие от формализуемого знания, которое может быть сохранено, напри-|, на бумажных или электронных носителях.
фичность знания определяется возмож-стью его использования в деятельности, ичной от первоначально запланированной, без значительной потери продуктивности. Специфичные знания обладают большей неопределенностью, так как для их понимания обучающемуся партнеру необходимо разбираться в особенностях деятельности, в процессе которой применяются эти знания. Сложность знания характеризуется количеством его взаимосвязей с различными технологиями, действиями, индивидами и ресурсами. Чем сложнее социальные или технологические системы, тем выше связанный с ними уровень неопределенности знаний, и тем труднее они поддаются имитации. Полный информационный спектр определенной компетенции может охватывать множество индивидов и их групп, поэтому интеграция и понимание всей совокупности знания для сотрудников обучающейся компании затруднены. Компетентностная база компании представляет собой совокупность технологий, которыми компания уже владеет или в сфере которых она имеет определенный опыт. Для того, чтобы эффективно использовать приобретенные в процессе обучения знания, компания должна обладать определенным опытом в данной области, владеть некоторым количеством информации, связанной с новым знанием [5. Р. 248].
еативная экономика, 2009, № 9
Соответствие нового знания компетентност-ной базе снижает неопределенность знания и повышает эффективность обучения, так как обучающаяся компания способна лучше понять данное знание; это верно как в отношении формализуемых знаний, так и в отношении скрытых знаний.
Таким образом, на эффективность межорганизационного обучения влияют как характеристики компаний, вступающих в стратегический альянс, так и характеристики знания, приобретение которого является целью обучающейся компании. Понимание воздействия данных факторов на процесс обучения позволит менеджерам обеспечить для своих компаний лучшие результаты в области интернализации знаний и компетенций, что будет способствовать увеличению конкурентных преимуществ данных компаний.
Литература
1. Culpan R. The Role of Strategic Alliances in Gaining Sustainable Competitive Advantage for Firms // Management Revue. - 2008. - № 1/2.
2. Hamel G. Competition for Competence and InterPartner Learning within International Strategic Alliances // Strategic Management Journal. - 1991. - Special Issue: Global Strategy.
3. Inkpen A. Learning and Strategic Alliances / Inkpen A., Tsang E. // Academy of Management Annals. - 2008. - № 1.
4. Kale P. Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital / Kale P., Singh H., Perlmutter H. // Strategic Management Journal. - 2000. - № 3.
5. Schoenmakers W. Learning in Strategic Technology Alliances / Schoenmakers W., Duysters G. // Technology Analysis and Strategic Management. - 2006. - № 2. 6.Simonin B. Ambiguity and the Process of Knowledge Transfer in Strategic Alliances // Strategic Management Journal. - 1999. - № 7.
7. Simonin B. An Empirical Investigation of the Process of Knowledge Transfer in International Strategic Alliances // Journal of International Business Studies. -2004. - № 5.
сотрудники компании, как правило, знают больше, чем они могут рассказать
