CC BY
14
Н. В. ВОЛЧКОВ'
Никита Вячеславович ВОЛЧКОВ — аспирант СПбГУЭФ по специальности экономика и управление народным хозяйством.
В 2004 г. окончил факультет экономики и управления СПбГУЭФ по специальности менеджер проектов. Автор 4 публикаций.
Область научной специализации — стратегические альянсы. -О" -у* -у»
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ В АЛЬЯНСЕ"
Способность приобретать новые знания имеет особое значение для партнеров, которые создают альянс Усиление этой способности зачастую является главным мотивом сотрудничества. Альянсы создают возможно сти для обучения. Например, у одного партнера может быть большой опыт в сфере производства, а у другого — в сфере исследований.
Inkpen выделил четыре основные формы обучения s альянсе':
1. Обучение на основе опыта создает знание, которое может быть использовано для организации и управле ния последующими альянсами. Чем значительнее у партнера опыт работы в альянсе, тем вероятнее, что посж дующие альянсы будут успешными.
2. Приобретение знаний о партнере необходимо, потому что важно знать мотивы, способности и культур партнера по альянсу. Знания, приобретенные о партнере в период отбора партнеров и переговоров, могут име1 критическое значение для успешной работы и эволюции альянсовых отношений.
3. Обучение у партнера происходит во время передачи знаний между двумя и более партнерами. Переда' знаний представляет собой движение существующих знаний от одной организации к другой, для которой of являются новыми. Сотрудничество позволяет получить доступ к навыкам и знаниям партнеров о технологи организации, рынках и отношениях на этих рынках.
4. Обучение вместе с партнером отличается от вышеуказанных форм обучения тем, что предполагает сс дание нового знания или существенную трансформацию уже существующего. Эта форма обучения качествен отличается от остальных и является более сложной задачей, так как требует интеграции усилий партнер в приобретении знаний для достижения синергетического эффекта от взаимодополняющих ресурсов и навыко
Во время формирования и работы альянса должен поддерживаться баланс между информационными в к: дам и партнеров. Существует два формата обучения в альянсе: обучение-сотрудничество и обучен! соперничество.
Расширение и углубление сотрудничества, основанного на обучении тому, как надо работать вместе и д тигать синергии взаимодополняющих компетенций, могут, в конечном счете, привести партнеров к создан альянса как независимого предприятия со своим собственным менеджментом. Faulkner в своем исследова! обнаружил прямую связь между организационным обучением и жизненным циклом альянса. Он утверждает, «философия обучения» — одно из немногих условий, необходимых для успешной эволюции альянса (нарях выполнением своих обязательств и регулярными новыми проектами)2. Schacht в своем исследовании сделал вод о том, что степень обучения является ключевым фактором эволюции сотрудничества. 06y4ev соперничество Hamel охарактеризовал в своем исследовании альянсов между японскими и американок партнерами как «конкуренцию за компетенции»: «Факт выбора фирмой сотрудничества с настоящим или б; щим конкурентом не должен восприниматься как отказ от конкурентных намерений против этого партне|: Наше! указывал на асимметричное обучение партнеров по альянсу, вызванное их нежеланием работать ((сплоченная» организация. Обучение-соперничество превращает отношения между партнерами в «гонку об
' © Н. В. Волчков, 2007
Статья публикуется по рекомендации кандидата экономических наук, доцента И. С. Пивоварова.
ния», где партнеры стремятся создавать преимущества в первую очередь для самих себя, а не для альянса. Успех данной «гонки» связан с рыночной позицией партнера. Партнер с сильной рыночной позицией на первых этапах создания альянса стремится создать условия для асимметричного обучения (например, требуя полной открытости технологий партнера).
Pucik* комментирует разделение обучения на сотрудничество и соперничество следующим образом: «Организационное обучение не случайный процесс, а тщательно спланированный набор политических пунктов и практик увеличения базы знаний организации. Предотвращение асимметрии (или создание асимметрии в чьих-то интересах) в организационном обучении — стратегическое требование для фнрм, участвующих в конкурентном обучении».
Одного присутствия компании в стратегическом альянсе недостаточно, и для эффективного обучения партнеры должны соответствовать ряду требований:
1) присутствие «обучения» среди намерений партнера на стадии формирования альянса, понимание ценности обучения;
2) наличие способности обучаться;
3) наличие способности превращать знания в организационную собственность (знание должно быть распространено среди соответствующих людей и подразделений организации, понято ими и сохранено для дальнейшего использования).
Если превращение знаний в организационную собственность проходит успешно, тогда партнер получает положительную обратную связь и усиливает свои намерения дальнейшего обучения в существующих и будущих альянсах. Так же как и Hamel, Simonin5 обнаружил в своем исследовании 147 альянсов с американскими партнерами: чем сильнее были намерения партнеров приобретать знания за счет альянсов, тем более успешным это обучение было. Garrete и Dussauge разделили альянсы на вертикальные и горизонтальные (на основе исследования 150 альянсов между 36 автопроизводителями). В вертикальных альянсах главным намерением является достижение эффекта масштаба и использование избыточных мощностей. В них могут быть организованы совместные исследования и разработки, производство деталей или даже отдельных продуктов. В альянсах, ориентированных на достижение эффекта масштаба и сокращение издержек, стремление партнеров к взаимному обучению традиционно менее высокое, чем в горизонтальных альянсах. Факт более частой реорганизации горизонтальных альянсов Garrete и Dussauge считают показателем активного обмена знаниями и навыками среди партнеров.
Способность партнеров обучаться определяется комбинацией факторов: передаваемость знаний; восприимчивость партнера к новому знанию; способность понимать и усваивать знание; опыт предыдущего обучения.
Nonaka и Takeuchi выделили 4 способа превращения знаний в организационную собственность:
1. Социализация (неявное знание => явное знание);
2. Экстернализация (неявное знание => явное знание);
3. Объединение (явное знание => явное знание);
4. Интернапизация / усвоение (явное знание => неявное знание).
Авторы подчеркивают существенную зависимость организационного обучения от неявного знания (субъективного, неформализованного знания, носителем которого являются отдельные индивиды) и способности организации объединять неявное знание для создания явного знания (формализованного, четко выраженного знания).
На форму, которую принимает организационное обучение в альянсе, может влиять целый ряд факторов. Child и Markoczy выделили формы организационного обучения, которые являются функцией изменений в когнитивном и поведенческом обучении и уровня мотивации к обучению. Их классификация отображена в таблице6.
Таблица
Формы обучения Характер изменений Уровень мотивации к обучению
когнитивные поведенческие
Принудительное обучение X + низкий
Имитация обучения X + средний
Блокированное обучение + X высокий
Полученное обучение + + высокий (асимметричное)
Интегрированное обучение + + высокий (взаимное)
Сегментированное обучение частичные частичные низкий
Отсутствие обучения X X низкий
Формы организационного обучения в альянсах, Child и Markoczy.
Принудительное обучение часто происходит в случае неравномерного распределения власти в альянсе. Имитация обучения может заключаться в низкам качестве тренингов, предназначенных для поддержки образо-
вательного процесса. Блокированное обучение имеет место, когда сотрудники одного партнера в альянсе получают обучение от другого партнера, но они лишены возможности использовать усвоенные знания на практике. Полученное обучение — форма обучения, при которой один партнер перенимает знания другого партнера. Интегрированное обучение реализует полный потенциал сотрудничества (совместный поиск технических, системообразующих и стратегических решений для задач альянса). Сегментированное обучение становится итогом разделения между партнерами зон ответственности, когда доверие между партнерами невысокое. Отсутствие обучения — результат низкого приоритета обучения среди целей альянса или отсутствия открытой информации между партнерами.
Недостатки в организационном обучении часто вызваны вполне конкретными барьерами на пути эффективного обучения. Pucik выделил 3 основных барьера7:
1) несоответствующие стратегические цели, фокус на краткосрочных задачах и низкий приоритет обучения;
2) несовершенная система организационного контроля, в которой накопление знаний не приветствуется, а обязанности за организационное обучение определены нечетко;
3) несодержательная политика УЧР, в рамках которой обеспечение альянса персоналом полностью передается партнеру.
Nonaka и Nakeuchj указывают на то, что барьером на пути передачи знаний могут стать различия во взглядах на коммуникацию и различия в социальной идентичности членов проектных команд альянса. Социальная идентичность — набор основополагающих идей, которые формируются в результате взаимодействия личности с различными референтными группами в течение жизни и карьеры. Социальная идентичность индивида произ-водна от принадлежности к семье, общественным и рабочим группам в заданном организационном и национальном контексте. Simon и Dives рассматривают проблему появления барьеров на пути организационного обучения с позиции локального партнера в международном альянсе и утверждают, что организационное обучение в большой степени связано с ролевым обучением. Роли и уверенность в их исполнении часто привязаны к социальным идентичностям людей в определенной культурной среде8. Inkpen и Crossan в своем исследовании 40 американо-японских альянсов пришли к выводу, что нежелание отказаться от прежних методов работы основано на целом наборе убеждений менеджеров, и эти убеждения существенно осложняют процесс организационного обучения в альянсе.
Позиция автора состоит в том, что организационным обучением в альянсе можно и нужно управлять. Для эффективного менеджмента организационного обучения должны быть предприняты следующие меры:
1) созданы механизмы преодоления когнитивных и эмоциональных барьеров;
2) снижены организационные барьеры;
3) обеспечено открытое обращение информации.
Отсутствие намерения обучаться может быть важным когнитивным барьером для реализации потенциала организационного обучения в альянсе. Способы снижения этого риска включают в себя визиты к потенциальным партнерам и назначения работающих у них менеджеров на должности в альянсе, внимательное исследование их продуктов и услуг. Высокий уровень приверженности менеджеров проектам, связанным с организационным обучением, является важным фактором успеха организационного обучения. Эмоциональные барьеры часто сводятся к проблеме недоверия. Быстрого способа построения доверительных отношений не существует, тем не менее, можно определить условия, которые способствуют доверию. Если топ-менеджеры уделяют время и предпринимают усилия для построения близких личных отношений, тогда и персонал партнеров начинает рассматривать друг друга в положительном свете. Одним из условий снижения эмоциональных барьеров организационного обучения в альянсе является общее видение долгосрочной перспективы сотрудничества9. Генеральный директор альянса занимает «промежуточное положение» между партнерами и персоналом и должен сокращать пропасть между широким видением партнеров, которые учредили альянс, и реальностью повседневной работы, с которой сталкивается персонал альянса. Можно выделить следующие условия, обеспечивающие важные для обучения в альянсе межорганизационные связи:
1. Ротация менеджеров между альянсом и материнской компанией, регулярные встречи менеджеров альянса и менеджеров партнеров-учредителей;
2. Регулярные визиты партнеров на совместное предприятие;
3. Привлечение топ-менеджеров к работе в альянсе;
4. Обмен информацией между альянсом и материнской компанией.
ЛИТЕРАТУРА
1 I n k р е п А. С. (2002). Learning, Knowledge Management, and Strategic Alliances: So Many Studies, so Many Unanswered Questions // F. J. Contractor and P. Lorange (eds.), Cooperative Strategies and Alliances. Amsterdam: Pergamon.
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
163
Faulkner D. O. (1995). International Strategic Alliances: Co-operating to Compete. London: McGraw-Hill. H a m e I G (1991). Competition for Competence and Inter-Partner Learning within International Strategic Alliances // Strategic Management Journal, 12: 83-103.
Pucik V. (1991). Technology Transfer in Strategic Alliances: Competitive Collaboration and Organizational Learning // T. Agmon and M. A. von Glinow (eds.), Technology Transfer in International Business. Oxford: Oxford University Press. — P. 121-38.
Simonin B. L. (2004). An Empirical Investigation of the Process of Knowledge Transfer in International Strategic Alliances // Journal of International Business Studies, 35:407-27.
Child and Markoczy (1993). Host-Country Managerial Behaviour and Learning in Chinese and Hungarian Joint Ventures//Journal of Management Studies, 30:611-31. Pucik V.Op.cit.
Simon L., D a v i e s G. ( 1996). A Contextual Approach to Management Learning: The Hungarian Case, Organization Studies, 17: 269-89. FaulknerD. O. Op. cit.
