CC BY
135
ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2010. № 2
А.С. Труфкин1,
аспирант кафедры экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического ф-та МГУ имени М.В. Ломоносова
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Данная статья посвящена исследованию особенностей стратегических альянсов транснациональных корпораций (ТНК) на современном этапе развития мировой экономики. В работе проводится анализ стратегических альянсов, играющих важную роль в современных международных экономических отношениях: альянса автомобилестроителей «Renault» и «Nissan»; альянсов, в которые вступает корпорация «Boeing» в процессе создания самолета «Boeing 787»; а также альянса авиаперевозчиков «Star Alliance». Также предложена классификация основных мотивов, которыми руководствуются ТНК при вступлении в стратегические альянсы. В качестве основных мотивов выделены доступ к ресурсам и рост эффективности их использования, обучение в процессе сотрудничества, увеличение рыночной власти, снижение риска, подавление конкурентов и установление новых стандартов. Наконец, в статье приводится комплекс рекомендаций по повышению эффективности функционирования стратегических альянсов. Данный материал представляет интерес для тех, кто изучает международные экономические отношения, а также для исследователей стратегических альянсов.
Ключевые слова: стратегические альянсы, транснациональные корпорации, синергетический эффект, межорганизационное обучение, эффективность.
The article deals with the peculiarities of transnational corporations' strategic alliances in the modern economy. Firstly, the author analyzes strategic alliances that play an important role in the modern international economy — the Renault—Nissan alliance, the Boeing Company's alliances aimed at developing «Boeing 787», and one of the airline alliances — «Star Alliance». Secondly, the main motives for entering strategic alliances are classified: access to partner's resources, knowledge and competences internalization, market power increase, risk reduction, competitors suppression and new standards establishment. Finally, the recommendations for increasing the efficiency of strategic alliances are presented. The article will be of interest to students of international economics and researchers of strategic alliances.
Key words: strategic alliances, transnational corporations, synergy, inter-organizational learning, efficiency.
1 Труфкин Андрей Степанович, тел.: + 7 (916) 541-62-72; e-mail: truff2002@mail.ru
В отечественной и зарубежной литературе существует множество определений стратегических альянсов. Например, М. Бобина2 определяет стратегические альянсы как доверительные долгосрочные взаимовыгодные отношения между фирмами, позволяющие каждому из партнеров более эффективно достигать стратегических целей, координировать использование совместных ресурсов и оптимизировать транзакционные издержки. Е. Карпухина3 называет стратегическими альянсами принимающие различные формы долговременные объединения двух или более юридически самостоятельных фирм для решения согласованных задач на основе общих экономических интересов. Т. Дас и Б. Тенг4 считают стратегическим альянсом добровольные межфирменные соглашения о сотрудничестве, направленные на получение партнерами конкурентных преимуществ.
Все эти определения содержат одну основную мысль — объединение ресурсов независимых компаний для достижения совместных целей. Поэтому в рамках данной работы будет использоваться следующее определение, приведенное М.Л. Лучко5: стратегический альянс — это объединение научного, технологического, кадрового и финансового потенциала разных компаний для достижения определенных целей, которых эффективнее всего достичь с помощью сотрудничества. Альянсы с участием компаний из одной и той же страны базирования называют национальными, из разных стран — международными, или трансграничными6. Альянсы между ТНК могут носить как национальный (в случае альянса между ТНК из одной страны базирования), так и трансграничный характер.
Стратегические альянсы как форма сотрудничества между различными компаниями стали активно развиваться в 90-е гг. XX в. Количество ежегодно заключаемых трансграничных стратегических альянсов в этот период возросло более чем в 4 раза — с 834 в 1989 г. до 4351 в 2000 г. За это же время общее количество стратегических альянсов (трансграничных и внутренних) увеличилось более чем в 8 раз — с 1050 до 84197. К сожалению, более поздняя количественная информация по стратегическим альянсам недо-
2 См.: Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. 2002. № 4. С. 99.
3 См.: Карпухина Е. К характеристике международных стратегических альянсов // Российский экономический журнал. 2004. № 7. С. 88.
4 Das T.K., Teng B. A Resource-Based Theory of Stratégie Alliances // J. of Management. 2000. Vol. 26. N 1. P. 33.
5 См.: Лучко М.Л. Конкурентные стратегии транснациональных компаний в 90-е гг. XX — начале XXI в. М., 2004. С. 188—189.
6 Там же. С. 189.
7 New Patterns of Industrial Globalization. Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances // OECD. Paris, 2001. P. 126.
ступна из-за отсутствия их четкого определения и сложностей со сбором статистических данных, но можно констатировать, что на сегодняшний день стратегические альянсы, в том числе трансграничные, стали неотъемлемой частью международной экономической системы.
Обзор трансграничных стратегических альянсов
В мировой экономике существует огромное количество трансграничных стратегических альянсов, при этом они принимают самые разнообразные формы: создание совместных предприятий, взаимный обмен пакетами акций, соглашения по обмену технической информацией, совместные исследования и разработки, маркетинг, использование каналов сбыта и т.д. Не существует единого критерия, по которому можно было бы классифицировать эти альянсы или провести их ранжирование. В данном разделе будут рассмотрены стратегические альянсы, являющиеся, на наш взгляд, одними из наиболее значимых на сегодняшний день, — альянс автомобилестроителей «Renault» и «Nissan»; альянсы, в которые вступает корпорация «Boeing» в процессе создания самолета «Boeing 787», и альянс авиаперевозчиков «Star Alliance».
1. Альянс «Renault—Nissan». Соглашение о сотрудничестве между французским и японским автомобилестроителями было подписано 27 марта 1999 г. Альянс с самого начала предусматривал взаимный обмен акциями: «Renault» получила 36,8% акций «Nissan», заплатив 5,4 млрд долл.; была предусмотрена опция для «Renault» — увеличить эту цифру до 44,4%. Весной 2002 г. эта опция была реализована; тогда же «Nissan» приобрел 15% акций «Renault», правда, без права голоса8. В июле 1999 г. был подписан устав альянса «Renault—Nissan», предусматривающий такие принципы, как согласованность целей, взаимное доверие, взаимное уважение и баланс интересов. Альянс ставит перед собой цель — войти в число трех ведущих автомобильных групп по качеству продуктов и услуг в каждом регионе и рыночном сегменте, по ключевым технологиям и по прибыли от операций.
28 марта 2002 г. была основана совместная управляющая компания — «Renault—Nissan B.V.» (Besloten vennootschap — в законодательстве Нидерландов общество с ограниченной ответственностью) со штаб-квартирой в Нидерландах. Создание совместной управляющей компании позволило партнерам ускорить внедрение
8 Sulejewicz A. Compare the Two Mergers: Daimler—Chrysler and Renault—Nissan. Any Implications for the IMGT Framework? // Sven Eppert Personal WebLog. 2006. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. URL: http://www.sven-eppert.de/down-loads/daimler-chrysler_nissan-renault.pdf (дата обращения: 25.05.2007).
совместных проектов. Каждый партнер имеет долю в 50% в «Renault—Nissan B.V»; «Renault—Nissan Purchasing Organization» (RNPO) и «Renault—Nissan Information Services» (RNIS), которые являются дочерними компаниями «Renault—Nissan B.V.»9. Совместная управляющая компания возглавляется советом директоров, куда входят по 3 представителя от каждого партнера и генеральные директора компаний. По состоянию на начало 2009 г. генеральным директором обеих компаний и главой совета директоров альянса был Карлос Гон. Совет директоров регулярно собирается в Париже и Токио, определяет средне- и долгосрочную стратегию альянса и координирует совместные действия в мировом масштабе.
Управление текущими делами — индивидуальная прерогатива каждого из партнеров. Межфирменные группы (Cross-Company Teams), состоящие из сотрудников обеих ТНК, исследуют возможности проявления синергии в деятельности партнеров, разрабатывают совместные проекты и осуществляют мониторинг их внедрения. Функциональные группы (Functional Task Teams) способствуют проявлению синергии в поддерживающих функциях (стандарты, информационные и управленческие системы и т.д.). Организационные комитеты (Steering Committees) координируют деятельность межфирменных и функциональных групп, а также выбирают приоритетные темы для обсуждения на совете директоров10.
Синергетический эффект от объединения взаимодополняемых ресурсов проявился практически с самого начала: управленческие и финансовые ресурсы «Renault» позволили «Nissan» выйти из весьма затруднительного финансового положения (на протяжении восьми лет компания была убыточной, ее долг в 1999 г. составлял более 10 млрд долл.). Реструктуризация «Nissan» включала в себя сокращение на 20% расходов на закупки комплектующих, увольнение 21 тыс. рабочих, закрытие трех сборочных заводов и двух заводов по производству двигателей и более жесткие требования к новым моделям. К 2001 г. положение «Nissan» значительно улучшилось, прибыли достигли рекордных величин, а долг сократился более чем в 3 раза.
Сегодня сотрудничество компаний осуществляется по следующим направлениям:
— совместные закупки. Совместная компания по закупкам RNPO позволяет партнерам получать экономию на масштабе и до-
9 Nissan Corporate Information. Renault—Nissan Alliance // Nissan Motor Company Global Wfebsite. URL: http://www.nissan-global.com/EN/COMPANY/PROFILE/ALLIAN-CE/RENAULT03/ (дата обращения: 22.09.2007).
10 The Renault—Nissan Alliance // Car Manufacturer Renault's Official International Wfcbsite. URL: http://www.renault.com/renault_com/en/main/10_GROUPE_RENAULT/ 60_Acteur_mondial/10_Alliance_Renault-Nissan/index.aspx (дата обращения: 22.09.2007).
биваться большей рыночной власти над поставщиками за счет объединения заказов партнеров и стандартизации компонентов. К апрелю 2008 г. посредством RNPO проводилось 90% общих закупок;
— сотрудничество в производстве и сбыте. Экономия на масштабе достигается посредством создания общих платформ и двигателей. Расширяется перечень компонентов, которые могут быть использованы на различных платформах, что позволяет снизить издержки и повысить гибкость производства при сохранении индивидуальности брендов. Производство продукции одного из партнеров на заводе другого дает возможность снизить избыточные производственные мощности и получить доступ на новые рынки при минимальных издержках11. При осуществлении региональных продаж более сильный на данном рынке партнер предоставляет свои ресурсы, в том числе сбытовую сеть, для продвижения моделей другого партнера;
— совместное использование информации. Обмен информацией между партнерами обеспечивает эффективное технологическое сотрудничество и значительное сокращение издержек. Речь идет об обмене как рыночной информацией, так и результатами научно-исследовательской деятельности. В июле 2002 г. для объединения информационных сетей партнеров была создана RNIS;
— приобретение новых знаний и компетенций. В результате вступления в альянс «Nissan» получил доступ к необходимым компетенциям «Renault» в области маркетинга и дизайна, а «Renault» — к компетенциям японского автопроизводителя в области организации процесса производства.
2. Альянсы компании «Boeing». Корпорация «Boeing» начала использовать стратегические альянсы при создании гражданских самолетов еще в начале 1990-х гг., в процессе работы над «Boeing 777». Однако в полной мере новая стратегия была применена для разработки и постройки «Boeing 787 Dreamliner», который ориентировочно должен был совершить первый полет во втором квартале 2009 г. (начало поставок было запланировано на первый квартал 2010 г.).
Одной из причин смены подхода к созданию самолетов стала усилившаяся конкуренция со стороны европейского производителя «Airbus», во второй половине 1990-х гг. опередившего «Boeing» по количеству заказов на новые самолеты. Тесное сотрудничество с партнерами, принимающими часть риска (risk-sharing partners, RSP) позволило «Boeing» ускорить выход на рынок нового самолета (непосредственный конкурент «самолета мечты» — A350 XWB от «Airbus» — будет запущен в эксплуатацию не раньше 2013 г.),
11 Face Value. Tough Ghosn // The Economist. 2007. 15—21 Sept. N 37. P. 76.
значительно повысить эффективность продукта, используя новейшие технологии, и удешевить процесс производства.
Окончательная сборка «Boeing 787» осуществляется в Эверетте, штат Вашингтон. На этом предприятии занято около тысячи человек, а время сборки самолета — всего 3 дня. Подобного результата оказалось возможным достичь благодаря тому, что большая часть работ осуществляется до поступления компонентов на предприятие. Например, компания «Alenia Aeronautica» — итальянский партнер «Boeing» — производит элементы фюзеляжа, которые грузятся на модифицированный «Boeing 747», доставляющий их на завод «Vought Aircraft Industries» в Чарльстоне, штат Южная Каролина. Там они подвергаются дальнейшей обработке, после чего перевозятся для финальной сборки в Эверетт12. Японские компании принимают активное участие в проекте, на их долю приходится около 35% совокупного объема работ. Так, крылья для нового самолета производятся японской «Mitsubishi Heavy Industries».
«Boeing 787» еще предстоит совершить первый полет, однако его успех уже сейчас беспрецедентен: по состоянию на январь 2009 г. «Boeing» получил около 880 заказов от более чем 55 авиакомпаний, несмотря на неоднократные переносы сроков поставок13. Широкое использование стратегических альянсов позволило «Boeing» обеспечить конкурентное преимущество над извечным конкурентом, который, по сути, сам является продуктом стратегического альянса.
3. «Star Alliance». Крупнейший альянс авиаперевозчиков был основан 14 мая 1997 г. пятью компаниями — «Air Canada», «Lufthansa», «Scandinavian Airlines System» (SAS), «Thai Airways International» и «United Airlines». За 10 лет альянс значительно расширился, на конец 2008 г. в него входили 17 полноправных и 3 региональных члена. Ежегодно члены альянса перевозят около 500 млн пассажиров; ежедневное количество рейсов — более 16,5 тыс.; совокупное количество сотрудников — около 400 тыс. Альянс обслуживает 912 аэропортов в 159 странах, используя более 3300 самолетов. Совокупная выручка членов альянса в 2007 г. составила 141,7 млрд долл., самая крупная компания по выручке — «Lufthanza» (35,3 млрд долл.)14.
Деятельность партнеров в рамках альянса осуществляется по следующим направлениям:
— совместные маркетинговые усилия. Наиболее простая форма — совместное использование кодов (code sharing). Это означает, что
12 Commercial Aviation. Barelling Along // The Economist. 2007. Sept. 29 — Oct. 5. P. 67—68.
13 Orders and Deliveries // The Dynamic Boeing Webserver. URL: http://active.boeing. com/commercial/orders/index.cfm (дата обращения: 25.08.2009).
14 Star Alliance Wbsite. URL: http://www.stralliance.com (дата обращения: 12.02.2009).
2 ВМУ, экономика, № 2
17
авиакомпании могут продавать билеты на рейсы, обслуживаемые другой компанией, используя собственный номер рейса, что обеспечивает удобство для пассажиров в случае пересадок, увеличение частоты полетов для авиакомпаний, летающих по одним направлениям, и видимое присутствие авиакомпании в тех регионах, которые она сама не обслуживает. Поэтому широкое участие партнеров из разных регионов важно для успеха альянса. Оно позволяет компаниям получать доступ на новые географические рынки. Маркетинговое сотрудничество в рамках «Star Alliance» не ограничивается code sharing: клиенты, путешествующие бизнес-классом одной компании, получают доступ в залы ожидания любой компании-партнера; объединены бонусные программы для людей, совершающих частые путешествия (frequent flyer programs);
— другие действия, направленные на повышение удовлетворенности клиентов. Эти действия включают координацию расписаний полетов, позволяющую исключить длительные ожидания пересадок в аэропортах; расположение наземных операций партнеров поблизости друг от друга, с тем чтобы облегчить пересадку и перегрузку багажа (например, к 2012 г. все члены альянса, присутствующие в аэропорту «Хитроу», переедут в терминал 1); интеграцию информационных систем;
— использование ресурсов партнеров для повышения эффективности деятельности. Компании, обладающие преимуществами в выполнении определенных функций, могут брать на себя выполнение этих функций для других партнеров. Например, основная часть работ по наземному обслуживанию полетов всех членов альянса в Германии может выполняться персоналом «Lufthanza», а в Канаде — «Air Canada». Также компании предоставляют друг другу услуги по обслуживанию определенных типов самолетов, если обладают большим опытом эксплуатации самолетов этого типа (например, в конце 1990-х гг. «Lufthanza» осуществляла обслуживание самолетов «Boeing 737» компании SAS)15.
На сегодняшний день «Star Alliance» является самым крупным и успешным альянсом авиаперевозчиков. В 2007 г. он был признан лучшим альянсом авиаперевозчиков по версии британской маркетинговой компании «Skytrax»16; в 2008 г. получил престижную награду «Business Traveller Awards 2008» в номинации «Best Airline Alliance»17.
15 Strategic Alliances in the Airline Industry // Torsten Sollitzer Website. URL: http:// www.sollitzer.de/seiten/stralltx.htm (дата обращения: 25.04.2008).
16 2007 AWARDS: Star Alliance Is Voted Best Alliance by Customers After the Three Way Competition with Oneworld and SkyTeam // The World Airline Awards Website. URL: http://www.worldairlineawards.com/Awards_2007/Allnc.htm (дата обращения: 20.03.2007).
17 Business Traveller Awards 2008 // Business Traveller Website. URL: http://www. businesstraveller.com/news/2008-business-traveller-awards (дата обращения: 20.03.2007).
Причины вступления ТНК в стратегические альянсы
Как уже было сказано, в рамках стратегического альянса компании объединяют свои ресурсы для достижения определенных целей, т.е. каждый стратегический альянс имеет свои цели (например, разработать и запустить в производство новую продукцию). С другой стороны, партнеры, вступающие в альянс, имеют собственные цели, которые могут не вполне совпадать с заявленными целями альянса. В крайних случаях цели партнеров могут прямо противоречить друг другу, например если альянс создается для овладения ключевыми знаниями и компетенциями партнера. Выделяют несколько причин, побуждающих отдельные компании вступать в альянсы:
1. Доступ к ресурсам и рост эффективности их использования. Ресурсы могут быть самыми различными: оборудование, научно-исследовательский потенциал, человеческие ресурсы, уникальные знания и технологии, сбытовая сеть, раскрученный бренд и т.д. Эффективная комбинация собственных ресурсов с ресурсами партнера позволяет добиться синергетического эффекта, повысив эффективность деятельности компании и получив новые конкурентные преимущества.
Частным случаем стремления к ресурсам партнера является доступ на зарубежные рынки: используя ресурсы местных партнеров, ТНК могут проникать на новые рынки с меньшими издержками; в отдельных случаях стратегические альянсы — единственный способ проникновения, если существуют законодательные ограничения на создание филиалов и/или импорт продукции. Например, 6 августа 2007 г. мировой лидер в сфере розничной торговли «WalMart» (США) заключил стратегический альянс с индийской компанией «Bharti», предусматривающий создание совместного предприятия «Bharti WalMart Private Ltd.»18. Новое предприятие собирается открыть 10—15 магазинов оптовой торговли до 2014 г.; первый магазин — в 2009 г.19 Таким образом «WalMart» начал экспансию на индийский рынок.
В зависимости от того, являются ли ресурсы, предоставляемые партнерами для использования в рамках альянса, схожими или различными, различают связывающие (link alliances) и масштабные (scale alliances) альянсы. В связывающих альянсах ресурсы компаний взаимно дополняют друг друга. В масштабных альянсах ресурсы
18 WalMart, Bharti Sign Retail JV Deal // The Financial Express. 2007. Aug. 6. URL: http://www.financialexpress.com/news/WalMart-Bharti-sign-retail-JV-deal/208887/ (дата обращения: 15.03.2008).
19 WalMart in India Fact Sheet // WalMart Official Website. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. URL: http://www.walmartstores.com/download/1996.pdf (дата обращения: 15.02.2009).
партнеров схожи, основной источник повышения эффективности — экономия на масштабе и устранение дублирующих функций на любом этапе создания стоимости для потребителей (НИОКР, производство, сбыт). Также масштабные альянсы могут привести к увеличению рыночной власти партнеров.
2. Обретение новых знаний и компетенций. Компании могут вступать в альянс для того, чтобы получить доступ к знаниям и компетенциям партнера и впоследствии интернализировать их. Т. Дас и Б. Тенг различают ресурсы, основанные на собственности (property-based), и ресурсы, основанные на знаниях (knowledge-based)20. На ресурсы, основанные на собственности, их владельцы имеют четкие права (включая право временного пользования), и эти ресурсы не могут отчуждаться без согласия их владельцев. Права собственности законодательно защищены, например, посредством патентов или контрактов. К ресурсам, основанным на собственности, относят финансовый капитал, основные средства, патенты, бренды и т.д. Ключевое различие между ресурсами, основанными на собственности и на знании, состоит в том, что барьеры, защищающие ресурсы фирмы, базирующиеся на знании, несовершенны. Поэтому эти ресурсы более подвержены непреднамеренным трансферам. К ресурсам, основанным на знании, относятся такие нематериальные активы, как ноу-хау, управленческие и организационные ресурсы.
Основным ресурсом, основанным на знании, является скрытое знание (tacit knowledge). Оно не кодифицировано и не существует отдельно от своих носителей — сотрудников компании-партнера. Интернационализировать скрытое знание партнера можно в процессе тесного сотрудничества при работе над каким-либо проектом, так как основной способ передачи скрытого знания — обучение в процессе работы (learning-by-doing). Когда компания интернационализировала необходимые ей ноу-хау и компетенции, дальнейшая потребность в альянсе для нее отпадает. Более того, имеет смысл выйти из альянса прежде, чем партнер-конкурент компании сможет интернационализировать ее ресурсы. Подобная динамика позволяет характеризовать некоторые альянсы как «гонку обучения» (learning race).
3. Увеличение рыночной власти. Соглашения между партнерами могут заключаться с целью согласованного повышения цен, сокращения производства, раздела рынков или противодействия выходу на рынок новых конкурентов. Антимонопольное законодательство многих стран запрещает подобные соглашения, однако длительное время сотрудничающие партнеры могут развить настолько высокий уровень взаимопонимания, что формальных договоренностей не потребуется. С. Эвенетт, проведя исследование
20 Das T.K., TengB. Op. cit. P. 42.
трансграничных стратегических альянсов в банковском секторе Европейского союза в 1990-е гг., пришел к выводу, что эти альянсы способствовали увеличению спреда (разницы между ставками по банковским кредитам и депозитам), т.е. повысили монопольную власть банков21.
4. Снижение риска. Стратегические альянсы в состоянии уменьшать риск каждого из партнеров посредством распределения рисков крупного проекта между несколькими фирмами22. В условиях быстрых технологических изменений особенно важно распределение риска исследований и разработок, так как им свойственны высокие издержки и неопределенность результатов.
Альянсы также могут снижать риск посредством снижения остроты конкурентного противостояния. Стоит особенно отметить, что, в отличие от предыдущего мотива, целью здесь является не извлечение выгоды, а организация рынка, снижение риска и неопределенности. Другими словами, вместо поисков путей максимизации прибыли на уровне приемлемой безопасности, компании могут стараться обеспечить свою безопасность на уровне приемле-
23
мой доходности производства23.
5. Подавление конкурентов. Компании, вступающие в стратегические альянсы, могут ставить своей целью не только увеличение собственных конкурентных преимуществ, но и ликвидацию преимуществ конкурентов. Сотрудничество с конкурентом может подорвать его мотивацию к самостоятельному выходу на рынок. Например, крупные фармацевтические компании, обладающие компетенциями в области коммерциализации инноваций, вступают в сотрудничество с инновационными биотехнологическими фирмами, не допуская последних к самостоятельной деятельности на рынке и фактически устанавливая контроль над ними24.
Вообще, вступая в альянс с какой-либо компанией, ТНК может предотвратить доступ своих конкурентов к ресурсам этой компании. Например, при разработке самолета «Boeing 777», совершившего свой первый полет в июне 1994 г., «Boeing» вошел в альянс с японскими «Mitsubishi Heavy Industries», «Kawasaki Heavy Industries» и «Fuji Heavy Industries». Одной из целей сотрудничества было предотвращение установления японскими компаниями связей с «Airbus»25.
21 Evenett S. The Cross-Border Mergers and Acquisitions Wave of the Late 1990s // NBER Working Paper. 2003. Apr. N 9б55.
22 См.: Карпухина Е. К характеристике международных стратегических альянсов // Российский экономический журнал. 2004. № 7. С. 90.
23 См.: Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М., 2002. С. б2—б5.
24 De Mesa Vazquez E, Martin J., Mascarenas J. Strategic Alliances as a Mechanism for Wealth Creation in the Biopharmaceutical Industry: an Empirical Analysis of the Spanish Case // J. of Commercial Biotechnology. 200б. Apr. Vol. 12. N 3. P. 229—231.
25 См.: Гарретт Б., Дюссож П. Указ. соч. С. б0—б2.
6. Установление новых стандартов. По мнению многих исследователей, конкуренция в условиях информационной экономики все чаще принимает форму битвы за стандарты, так как компании, сумевшие установить свои стандарты, получают огромные преимущества над конкурентами, чьи стандарты оказались нежизнеспособны. Например, в начале 1980-х гг. IBM заключила контракт с основанной в 1975 г. «Microsoft» на разработку операционной системы для своих персональных компьютеров. «Microsoft» представила операционную систему PC-DOS (купленную у «Seattle Computer Products» менее чем за 50 тыс. долл.), которая впоследствии стала стандартом для всех компьютеров-клонов IBM-PC. В результате сотрудничества с IBM «Microsoft» на долгие годы обеспечила себе лидерство на рынке программного обеспечения.
Методы повышения эффективности стратегических альянсов
Несмотря на широкое распространение стратегических альянсов, результаты многочисленных исследований показывают, что многие из них (до 50% от общего числа) не достигают объявленных целей26. Разумеется, подобная неудача не исключает возможности того, что по крайней мере некоторые партнеры своих целей все же добиваются, а альянс может быть лишь средством для их достижения. Связывающие альянсы между конкурентами чаще всего приводят к диаметрально противоположным результатам для партнеров благодаря большим возможностям для возникновения «гонки обучения»27. Тем не менее нельзя не признать, что нередко один из партнеров не достигает своих целей из-за неудачи альянса. Существуют многочисленные работы по способам повышения эффективности стратегических альянсов как средства достижения целей компании, ниже будет произведено обобщение их результатов.
Предположим, что цели компании уже определены, а также принято решение о том, что этих целей эффективнее всего достичь при помощи участия в стратегическом альянсе. Прежде всего, следует определиться с выбором партнера. Партнер должен обладать необходимыми для компании ресурсами и компетенциями, а также преследовать цели, совместимые с целями компании28. Следует отметить, что ниже не будут рассматриваться альянсы, направленные на ухудшение конкурентных позиций партнера или на овладение его ресурсами, основанными на собственности, помимо его
26 Das T, Teng B. Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective // Organization Science. 2000. Vol. 11. N 1. P. 79.
27 См.: Гарретт Б., Дюссож П. Указ. соч. С. 321.
28 Wohlsletter P., Smith J., Malloy C. Strategic Alliances in Action: Toward a Theory of Evolution // Policy Studies J. 2005. Vol. 33. N 3. P. 419—437.
воли. Предполагается, что цели партнеров по крайней мере не противоречат друг другу. Компания также должна изучить историю участия потенциального партнера в альянсах: возможно, партнер часто прибегает к оппортунистическому поведению29. На выбор партнера может повлиять и прошлый опыт взаимоотношений с ним, а также связи на межличностном уровне между топ-менеджментом двух компаний, например, в рамках отраслевых сообществ. Для успешного сотрудничества необходимо наличие в компании лидера, который будет продвигать идею альянса и направлять ресурсы на ее реализацию. Эффективное лидерство — один из ключевых факторов успеха альянсов.
После того как потенциальный партнер определен, необходимо провести с ним переговоры. В рамках переговоров представители компаний согласуют цели, а также определяют будущую структуру альянса, которая должна соответствовать установленным целям компании. Уже на стадии переговоров возможна определенная утечка информации, поэтому важно ограничить (в разумных пределах) доступ к ней потенциального партнера, а также использовать договоры о неразглашении.
Если переговоры завершатся успешно, то компании переходят к реализации стратегического альянса. Выделяются следующие факторы, влияющие на успех сотрудничества: система управления и контроля, система коммуникаций и система планирования. Существование системы управления и контроля позволяет снизить неопределенность и риск оппортунистического поведения, повысить предсказуемость действий партнера30. В этой системе выделяют несколько уровней, самый важный из которых — общие ценности, объединяющие партнеров, и высокий уровень доверия между ними. Помимо этих «неформальных» механизмов контроля за деятельностью альянса существуют и формальные. Это прежде всего условия контрактов, установленные процедуры для взаимодействия в рамках альянса, процедуры разрешения споров, соглашения о неразглашении конфиденциальной информации и недопущении конкуренции. В систему управления и контроля также входят диагностические подсистемы (например, аудирование деятельности совместного предприятия, анализ финансовой отчетности партнера и контроль за достижением альянсом запланированных показателей деятельности) и подсистемы интерактивного контро-
29 Fitzpatrick W., DiLullo S. Strategie Alliances and the Management of Intellectual Properties: The Art of the Contraet // SAM Advanced Management J. 2005. Vol. 70. N 3. P. 38—44.
30 Anderson S., Christ M., Sedatole K. Risky Business // Internal Auditor. 2006. Dee. Vol. 63. N 6. P. 47—52.
ля (например, назначение команды топ-менеджеров совместного предприятия или «неформальное» отслеживание действий партнера).
Система коммуникаций обеспечивает всех участников альянса необходимой информацией, что повышает степень открытости и доверия между партнерами. Наконец, система планирования позволяет установить четкие промежуточные цели, определить ответственность каждого из партнеров за их достижение и оценить успешность альянса. На этапе реализации стратегического альянса следует уделить особое внимание управлению конфликтами между партнерами, стремясь к взаимовыгодному решению проблем и широкому участию всех заинтересованных сторон при интенсивном обмене информацией между ними31.
По мере осуществления сотрудничества необходимо оценивать эффективность альянса в смысле достижения целей, стоящих перед компанией, а также предпринимать корректирующие действия. Нужно учесть, что цели компании могут со временем меняться, что оказывает непосредственное влияние на судьбу альянса. В зависимости от соответствия показателей деятельности альянса целям компании она может принять решение о продолжении сотрудничества, выходе из альянса или его реструктуризации.
Даже в случае следования всем вышеприведенным рекомендациям, стратегические альянсы остаются весьма нестабильными: они часто подвергаются серьезным изменениям или распаду, не запланированным со стороны, по крайней мере, одного партнера. Это можно объяснить внутренней противоречивостью стратегических альянсов как институционального феномена. Выделяют три основных внутренних противоречия: соперничество или сотрудничество, гибкость или жесткость, кратко- или долгосрочная ориентация32. Альянс предполагает нахождение компромисса для каждой из этих трех пар противоборствующих сил. Чрезмерное нарушение равновесия вызывает перерождение альянса в другую институциональную форму: преобладание соперничества, гибкости и/или краткосрочной ориентации ведет к распаду альянса (т.е. к переходу на принципы рыночного взаимодействия), а преобладание сотрудничества, жесткости и/или долгосрочной ориентации — к поглощению совместно проводимых операций одним из партнеров.
Таким образом, для повышения эффективности стратегических альянсов следует внимательно выбирать партнеров; сформировать структуру альянса, соответствующую целям компании; обеспечить эффективную работу систем управления и контроля, коммуника-
31 Kale P., Singh H., Perlmutter H. Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategie Alliances: Building Relational Capital // Strategie Management J. 2000. March. Vol. 21. N 3. P. 222—224.
32 Das T, TengB. Op. cit. P. 85—88.
ций и планирования, а также регулярно оценивать эффективность альянса в смысле достижения целей, стоящих перед компанией, и предпринимать корректирующие действия.
Список литературы
Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. 2002. № 4.
Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М., 2002.
Карпухина Е. К характеристике международных стратегических альянсов // Российский экономический журнал. 2004. № 7.
Лучко М.Л. Конкурентные стратегии транснациональных компаний в 90-е гг. XX — начале XXI в. М., 2004.
2007 AWARDS: Star Alliance Is Voted Best Alliance by Customers After the Three Way Competition with Oneworld and Sky Team // The World Airline Awards Website. URL: http://www.worldairlineawards.com/Awards_2007/Allnc. htm
Anderson S., Christ M., Sedatole K. Risky Business // Internal Auditor. 2006. Dec. Vol. 63. N 6.
Business Traveller Awards 2008 // Business Traveller Website. URL: http:// www.businesstraveller.com/news/2008-business-traveller-awards
Commercial Aviation. Barelling Along // The Economist. 2007. Sept. 29 — Oct. 5.
Das T.K., Teng B. A Resource-Based Theory of Strategic Alliances // J. of Management. 2000. Vol. 26. N 1.
Das T., Teng B. Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective // Organization Science. 2000. Vol. 11. N 1.
De Mesa Vazquez E., Martin J., Mascarenas J. Strategic Alliances as a Mechanism for Wealth Creation in the Biopharmaceutical Industry: an Empirical Analysis of the Spanish Case // J. of Commercial Biotechnology. 2006. Apr. Vol. 12. N 3.
Evenett S. The Cross-Border Mergers and Acquisitions Wave of the Late 1990s // NBER Working Paper. 2003. Apr. N 9655.
Face Value. Tough Ghosn // The Economist. 2007. 15—21 Sept. N 37.
Fitzpatrick W., DiLullo S. Strategic Alliances and the Management of Intellectual Properties: The Art of the Contract // SAM Advanced Management J. 2005. Vol. 70. N 3.
Kale P., Singh H., Perlmutter H. Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital // Strategic Management J. 2000. March. Vol. 21. N 3.
New Patterns of Industrial Globalization. Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances // OECD. Paris, 2001.
Nissan Corporate Information. Renault—Nissan Alliance // Nissan Motor Company Global Website. URL: http://www.nissan-global.com/EN/COMPA-NY/PROFILE/ALLIANCE/RENAULT03/
Orders and Deliveries // The Dynamic Boenig Webserver. URL: http:// active.boeing.com/commercial/orders/index.cfm
Star Alliance Website. URL: http://www.staralliance.com
Strategic Alliances in the Airline Industry // Torsten Sollitzer Website. URL: http://www. sollitzer. de/seiten/stralltx.htm
Sulejewicz A. Compare the two Mergers: Daimler—Chrysler and Renault— Nissan. Any Implications for the IMGT Framework? // Sven Eppert Personal WebLog. 2006. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. URL: http:// www.sven-eppert.de/downloads/daimler-chrysler_nissan-renault.pdf
The Renault—Nissan Alliance // Car Manufacturer Renault's Official International Website. URL: http://www.renault.com/renault_com/en/main/10_ GROUPE_RENAULT/60_Acteur_mondial/10_Alliance_Renault-Nissan/in-dex.aspx
Wohlsletter P., Smith J., Malloy C. Strategic Alliances in Action: Toward a Theory of Evolution // Policy Studies J. 2005. Vol. 33. N 3.
WalMart, Bharti Sign Retail JV Deal // The Financial Express. 2007. Aug. 6. URL: http://www.financialexpress.com/news/WalMart-Bharti-sign-retail-JV-deal/208887/
WalMart in India Fact Sheet // WalMart Official Website. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. URL: http://www.walmartstores.com/download/1996.pdf
