CC BY
51
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ НА ПРИМЕРЕ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ШКОЛ
© Черноусова Е.Н.*
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 31», Приморский край, пгт. Восток
В данной статье рассмотрены конфликты в муниципальных школах.
Особое внимание уделяется инновационным конфликтам, рассмотрены
причины их возникновения, а так же управление инновационным конфликтами и роль руководителя ОУ при их устранении.
В последние годы основное внимание ученых и практиков было посвящено проблемам модернизации российского образования, связанные с разработкой и внедрением новых образовательных стандартов, введением ЕГЭ, использованием инновационных технологий в образовательном процессе, переходом на подушевое финансирование образовательных учреждений.
Вместе с тем, эти процессы неизбежно порождают целый ряд про -тиворечий:
- между новыми требованиями к качеству школьного образования и преобладающими в реальной педагогической практике традиционных способов и методов обучения, воспитания и развития личности;
- между необходимостью внедрения новых способов управления образовательными учреждениями и функциональной неготовностью руководителей ОУ к внедрению новшеств;
- между потребностью современного общества в быстром изменении системы образования и психологической неготовностью педагогической общественности к инновационным изменениям.
Разрешение этих противоречий зачастую проходит в форме конфликтов.
Конфликт (от лат. «столкновение») - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мотивов, желаний и т.д. [1].
В настоящее время существует большое количество классификаций конфликтов. На рис. 1 приведена схема конфликтов в образовательных организациях.
* Заместитель директора по учебно-воспитательной работе.
Рис. 1. Конфликты в образовательных организациях
В теории и практике управления образовательными учреждениями накоплен богатый опыт управления многими из перечисленных видов конфликтов (Н.В. Гришина, М.М. Рыбакова, А.И. Сорокина, Т.А. Чистякова). Вместе с тем выделенные нами ранее противоречия актуализируют конфликты, обусловленные происходящими в системе образования изменениям, т.е. инновационные конфликты. Российская традиция такова, что все инновации в образовании инициируются сверху, т.е. руководителями образовательных учреждений. В этой связи конфликты, связанные с внедрением инноваций, неизбежно возникают между администрацией и педагогами школы.
Однако если изменения касаются системы управления ОУ то конфликтующими сторонами становятся и руководители учреждения.
Вместе с тем руководители учреждений образования предпочитают игнорировать конфликтные ситуации, связанные с внедрением инноваций. Зачастую и имидж образовательного учреждения зависит от его инновационной направленности. В результате, конфликты приобретают затяжной характер, что в последствии обязательно негативно скажется не только на педагогическом взаимодействии, но и на качестве образования.
Причинами инновационных конфликтов является следующее: 1. Угроза потребности безопасности. Потребность в безопасности является базовой. Для педагога безопасно, как правило, то, к чему он привык - предмет, который ведет, методика работы, возрастной состав учеников, постоянное рабочее место. И изменение этих позиций в результате инновационной деятельности вызывает психологический дискомфорт. Избавление от психологического дискомфорта зачастую переходит в форму конфликтного взаимодействия. Педагог, не осознавая причин неудовлетворенности, снимает эмоциональное напряжение в процессе взаимодействия с учащимися и коллегами [2].
2. Угроза социальному взаимодействию. Если изменения касаются изменений в организационных структурах, изменении штатного расписания, перемещении должностных лиц, то данная причина конфликтов является основной, так как влияет на изменение привычного окружения педагогической деятельности. В коллективе существует большое количество как формальных, так и неформальных групп. Нарушение взаимодействия между этими группами, изменение организационного баланса может привести к развитию межгрупповых конфликтов.
3. Угроза статусу профессионала, боязнь потерять компетентность в глазах коллег и в своих собственных. Любые нововведения влияют на изменение статуса работника. Педагог, который много лет был уважаемым предметником, боится показаться непрофессионалом при необходимости вести новый, ранее ему незнакомый предмет. В ходе своей работы мы столкнулись с отказом педагогов с большим стажем участвовать в диагностике, направленной на исследование профессиональной компетентности учителя, даже анонимно. А освоение новых образовательных технологий всегда происходит на виду у всего коллектива, и становится серьезной угрозой оценки и самооценки профессиональной состоятельности педагога.
4. Большие психологические издержки в процессе освоения новой деятельности (большое количество времени, повышенное внимание и т.д.). Педагогическая деятельность при всем ее разнообразии имеет четкий режим работы (сменность, периодичность уроков и каникул, цикличность смены классов и т.п.). Изменения образовательного процесса ведут к изменению режима жизнедеятельности школы, например переход на семестры взамен учебных четвертей. Многие педагоги, проработавшие более 10 лет в школе, не могут сразу перейти на новый режим работы. Инновационная деятельность требует от педагога (особенно на первых порах) усиленной «эксплуатации» памяти, внимания, восприятия, предъявляет повышенные требования к особенностям мышления. В результате возникает ситуация психического напряжения, а способом избавления от нее - отказ от внедрения новых образовательных технологий [2].
5. Неуверенность в правильном понимании инновации, неопределенность результата. Работа педагога всегда нацелена на получение запланированного образовательного результата (освоение определенных знаний, умений, воспитание ценностных отношений). Многие новые педагогические техники, методы, приемы ориентированы на
предполагаемые результаты, которые были получены в неких экспериментальных условиях. Но всем практикам давно известно, какую роль в успехе играет личность самого педагога, реализующего ту или иную педагогическую технику или технологию. В этой связи неуверенность в результативности экспериментальной работы вполне естественна для учителей.
6. Методы проведения инновации (насилие над личностью сотрудников, принижение их заслуг, отсутствие мотивации и т.д.). Мы уже отмечали, что многие инновационные образовательные процессы инициированы сверху. В таком случае речь идет об уровне управленческой компетентности руководителей, об их готовности осуществлять инновационную деятельность, а не провоцировать конфликты в педагогическом коллективе.
7. Антипатии к руководителю. Личность лидера инновационной деятельности очень важна для ее успешности. Ни в коем случае нельзя назначать ответственного за подобного рода работу человека, не пользующегося авторитетом в коллективе. Проблема психологической несовместимости не является доминирующей в развитии конфликтного взаимодействия, но зачастую способствует перерастанию инновационного конфликта в межличностный.
Что делать руководителю, чтобы в процессе инновационной деятельности снять конфликтную напряженность в коллективе? Поскольку избежать конфликтных ситуаций невозможно, необходимо их предвидеть и управлять конфликтами. Управление инновационными конфликтами осуществляется в рамках основных управленческих функций: планирование, мотивация, организация и контроль. Рассмотрим их содержание относительно рассматриваемой темы более подробно [3].
1. Планирование. Руководители образовательных систем (муниципальных и конкретных образовательных учреждений) перед тем как принять решение о тех или иных нововведениях, внимательно изучают уже имеющийся опыт подобной работы как с точки зрения положительных, так и с точки зрения отрицательных эффектов. Учет чужих успехов и ошибок должен отразиться в разрабатываемых в образовании планах и программ инновационной деятельности. Сами же программы внедрения инноваций включают в себя не только перечень мероприятий, но первоначальное логическое обоснование необходимости проводимых изменений. При разработке любой программы инновационной деятельности, обязательно выделяются источники сопротивления вводимым новшествам и методы своевременной нейтрализации этих источников.
2. Мотивирование. Это одно из самых сложных направлений в управлении инновационной деятельностью. 80 % успеха от всей работы по внедрению новшеств зависит от степени заинтересованности ее участников в результатах совместной деятельности. Связано это с тем, что необходимо согласовать мотивы всех участников предстоящих изменений. Большую часть работы руководители ОУ должны посвятить именно этой работе. От успешности этой работы по согласованию мотивов участников инновационных изменений и формированию благоприятного психологического климата инновационной деятельности зависит не только скорость и успешность дальнейшей реализации уже намеченных планов по развитию образовательного процесса и образовательного учреждения, но и насколько долго будут введенные образовательные новшества «жить» в школе. На сегодняшний день в целях мотивирования на новый вид деятельности достаточно используют различные формы обучения персонала: внешнее обучение (курсы повышение квалификации; обучение в магистратуре; прохождение стажировки в ОУ, где уже применяется то или иное образовательное новшество; посещение семинаров по актуальным проблемам развития образования и т.п.) и внут-риорганизационное обучение (работа педагогов по одной методической теме, связанной с инновационной деятельностью всей школы; проведение педагогических советов и серии семинаров для всего педагогического состава по заявленной инновационной теме; организация системы открытых уроков и мастер-классов тех учителей, которые уже имеют опыт инновационной деятельности и т.п.) [4]. В практической деятельности по внедрению инноваций мы часто встречаемся с распространенной ошибкой - сначала объявляем и начинаем инновационные изменения, а затем происходит обучение тому, что собственно и будет внедряться. Обучение в этом случае должно носить опережающий характер. Поэтому всем руководителям, желающим начать изменения в своих ОУ, советуем: за год до начала реальных изменений начать обучение персонала, направленное на освоение педагогической теории и уже имеющейся практики по внедрению планируемых инноваций. Для этих же целей создаются временные творческие группы для решения инновационных проблем - от идеи до внедрения или распространения на деятельность всего коллектива. Не надо стремиться включать в инновационную деятельность сразу весь коллектив.
3. Организация. Очень многое в организационной работе связано с выбором ответственного лица за реализацию коллективно созданной программой инновационной деятельности. Большинство обра-
зовательных учреждений, успешно реализующих инновационные программы, приглашают научных руководителей - «агентов перемен» (специалистов со стороны, имеющих опыт подобной работы и отвечающих за организационные изменения). Наличие научного руководителя со стороны помогает в разрешении многих конфликтов, возникающих в ходе инновационной деятельности. В этом случае происходит распределение полномочий между руководителем ОУ и научным руководителем инновационного проекта ОУ Директор ОУ, как правило, отвечает за ресурсное обеспечение инновационной деятельности (финансы, материальная база, организационные ресурсы и др.); а задачей научного руководителя является научное обоснование, организация и контроль качества инновационного процесса (собственно речь идет о непосредственной работе с участниками инновационного процесса). Нейтральность личности научного руководителя для педагогов с точки зрения выполнения ими текущей деятельности в школе позволяет избежать межличностных конфликтов между ними. Когда же возникают конфликтные ситуации в ходе инновационного процесса, то руководитель ОУ выступает в них как медиатор. Хотим отметить, что такая расстановка сил значительно ускоряет процесс разрешения конфликтных ситуаций. Важнейшим организационным условием успешной работы педагогического коллектива по внедрению новшеств, является, строгое соблюдение последовательности стадий изменения [5].
4. Контроль. Данное направление включает: наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением; координацию деятельности всех подразделений школы, которые включены в инновационную работу; выявление недостатков и проблем в деятельности отдельных сотрудников, работающих по старой технологии.
Рассмотренные направления обеспечивают снижение уровня инновационных конфликтам, их своевременное предупреждение и регулирование в рамках управленческой деятельности.
Таким образом, мы рассмотрели один из наиболее актуальных для системы образования конфликтов. От умений руководителей ОУ управлять инновационными конфликтами, от их психологической готовности действовать в ситуации сопротивления со стороны педагогов во многом зависит успешность развития не только образовательного учреждения в целом, но и каждого субъекта образовательной деятельности.
Список литературы:
1. Воронин Г.Л. Конфликты в школе // Социс. - 1994. - № 3. - С. 94-98.
2. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2001.
3. Сыманюк Э.Э. Организационное поведение: учебно-метод. пособие / Урал. гос. пед. ун-т. - Екатеринбург, 2005.
4. Синякова М.Г. Инновации в образовании: направления, сопротивление, управление инновационными процессами // Управление качеством образования: проблемы непрерывного образования: сб. науч. ст.: в 2 ч. ч. 2 / Под ред. А.А. Симоновой, Э.Э. Сыманюк. - Екатеринбург: Изд-во УрГПУ 2006.
5. Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс. - 1995. - № 3. - С. 52-57.
