Конфликт интересов в педагогическом коллективе и способы его разрешения Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

УДК 159.9:316.37

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ И СПОСОБЫ ЕГО РАЗРЕШЕНИЯ

Ацдатпа

Макал ада элеуметтж жанжалдыц б1р тур1 рет1 нде жанжал мен педагогикальщ жанжал аньщтамасы бершед1, эртурл1 педагогикальщ жанжалдар керсетшген. М¥гал1мнщ даулы ку-зыреттшт автор педагогикальщ жанжалдарды конструктив^ бас кар уд ьщ кажетп шарты ретш-де карастырылады.

Аннотация

В статье дается определение конфликта и педагогического конфликта как разновидности социального конфликта, показаны разнообразные педагогические конфликты. Конфликтная компетентность учителя рассматривается автором как необходимое условие конструктивного управления педагогическим конфликтом.

Annotation

g The article defines conflict and pedagogical H conflict as a form of social conflict, and shows a variety of pedagogical conflicts. The teacher 's conflict competence is considered by the author as a necessary condition for constructive management in pedagogical conflict situations.

о

го «

О

ве зарождения, развертывания и разрешения объ-

Он

Развитие любого общества представляет собой

§ сложный процесс, который совершается на осно-

и

¡г1

§ ективных противоречий. В повседневной жизни

§ человек имеет дело с самыми разнообразными

« ситуациями. Их общая совокупность, проявляю-

м щаяся и на работе, и дома, образует жизненное

^ пространство человека. Среди этих ситуаций осо-

§ бо выделяются те, которые требуют от человека

и поиска новых решений и энергетических затрат.

О г-п

о Типичными жизненными ситуациями такого рода

о и являются конфликты. Данные исследований,

|| проведенных в учебных заведениях, показывают,

Бычковская Т.Г.,

учитель истории 1 категории, Молокановская основная школа, Костанайский район, Костанайская область

Неггзг! создер: жанжалды, педагогикальщ жанжалды, цай-шылыгын шешу.

Ключевые слова: конфликт, педагогический конфликт, разрешение конфликта.

Keywords: conflict, pedagogical conflict, resolution of conflict.

что при конфликте теряется от 37 до 63% производительности труда.

Помимо основных теоретических подходов для повышения эффективности работы с конфликтной ситуацией необходимо знать индивидуальные характеристики так называемых трудных или конфликтных личностей, так как большинство конфликтов в организациях являются межличностными, и их участниками зачастую становятся люди различных психологических типов. Всем, работающим с людьми специалистам, необходимо владеть искусством профилактики отрицательных последствий конфликтов. Такая стратегия является наиболее эффективной, так как позволяет создавать и поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.

Конфликты являются естественной частью нашей жизни. Так как все мы разные: у каждого свои взгляды, привычки, мечты. А это значит, наши интересы и интересы окружающих людей могут не совпадать. Иногда это становится причиной возникновения конфликтов (барьеров в общении).

Во всех конфликтных ситуациях каждый человек контролирует исключительно свои действия и не может контролировать действия, реакцию других.

Конфликт - это явление, возникающее в результате столкновения противоположных действий, взглядов, интересов, стремлений, планов различных людей или мотивов и потребностей одного человека.

Педагогический конфликт - межличностные конфликты между воспитателем и воспитанником (учителем и учеником, родителем и ребёнком), а также межгрупповые конфликты, если они возникают между учителем и классом.

Причинами конфликтов являются следующие:

1.Угроза потребности безопасности. Потребность в безопасности является базовой. Для педагога безопасно, как правило, то, к

чему он привык - предмет, который ведет; методика работы, возрастной состав учеников, постоянное рабочее место. И изменение этих позиций в результате инновационной деятельности вызывает психологический дискомфорт.

2.Угроза социальному взаимодействию. Если изменения касаются изменений в организационных структурах, изменении штатного расписания, перемещении должностных лиц, то данная причина конфликтов является основной, так как влияет на изменение привычного окружения педагогической деятельности. В коллективе существует большое количество как формальных, так и неформальных групп. Нарушение взаимодействия между этими группами, изменение организационного баланса может привести к развитию межгрупповых конфликтов.

3.Угроза статусу профессионала, боязнь потерять компетентность в глазах коллег и в своих собственных. Любые нововведения влияют на изменение статуса работника. Педагог, который много лет был уважаемым предметником, боится показаться непрофессионалом при необходимости вести новый, ранее ему незнакомый предмет или учебный курс.

4.Большие психологические издержки в процессе освоения новой деятельности (большое количество времени, повышенное внимание и т.д.). Педагогическая деятельность при всем ее разнообразии имеет четкий режим работы (сменность, периодичность уроков и каникул, цикличность смены классов и т.п.). Изменения образовательного процесса ведут к изменению режима жизнедеятельности школы.

Инновационная деятельность требует от педагога (особенно на первых порах) усиленной «эксплуатации» памяти, внимания, восприятия, предъявляет повышенные требования к особенностям мышления. В результате возникает ситуация психического напряжения, а способом избавления от нее -

м «

О

Он

С

м ^

и м

¡г1

[—I

О ч

о «

о н м

м

и ©

О

и

о -

©

отказ от внедрения новых образовательных технологий.

5.Неуверенность в правильном понимании инновации, неопределенность результата. Работа педагога всегда нацелена на получение запланированного образовательного результата (освоение определенных знаний, умений, воспитание ценностных отношений). Многие новые педагогические техники, методы, приемы ориентированы на предполагаемые результаты, которые были получены в неких экспериментальных условиях. Но всем практикам давно известно, какую роль в успехе играет личность самого педагога, реализующего ту или иную педагогическую технику или технологию.

6.Методы проведения инновации (насилие над личностью сотрудников, принижение их заслуг, отсутствие мотивации и т.д.). Мы уже отмечали, что многие инновационные образовательные процессы инициированы «сверху». В этом случае главным аргументом по внедрению новшеств становится слово - «НАДО!». Такой аргумент всегда

_ встречает контраргумент - «Вам надо, вы и

§ делайте!», что и свидетельствует о наличии

т конфликтной ситуации. Разумеется, в таком

^ случае речь идет об уровне управленческой

« компетентности руководителей, об их готов-

3 ности осуществлять инновационную дея-

м тельность, а не провоцировать конфликты в

о педагогическом коллективе.

Он

с 7.Антипатии к руководителю. Личность

§ лидера инновационной деятельности очень

^ важна для ее успешности. Ни в коем случае

з нельзя назначать ответственного за подоб-

§ ного рода работу человека, не пользующегося авторитетом в коллективе. Проблема пси-

^ хологической несовместимости не является

^ доминирующей в развитии конфликтного

« взаимодействия, но зачастую способствует

и перерастанию инновационного конфликта в

о межличностный.

Необходимо отметить, что инновацион-

§ ные конфликты могут протекать как в от-

крытой, так и в скрытой формах.

Открытое сопротивление выражается традиционно - отказ от выполнения деятельности, игнорирование распоряжений, открытое неподчинение руководству. В этих случаях конфликт становится очевидным, и руководство неизбежно включается в его регулирование.

Способами регулирования таких конфликтов в образовательном учреждении являются:

• разъяснение значимости и важности осуществления инноваций для образовательного учреждения и для самого педагога (повышение результатов успеваемости, снижение в дальнейшем временных и психических затрат, возможность реализации творческих планов и т.д.). Педагог прекрасно умеет объяснять своим ученикам, как важно преодолевать трудности и учиться новому. Руководитель образовательного учреждения в инновационной деятельности - учитель для учителей. И он в этом случае терпеливо и неоднократно объясняет значимость и важность внедряемых изменений;

• усиление функции контроля за участием в инновациях. Мониторинговые исследования, широко распространенные во многих школах (в свое время они носили также инновационный характер), позволяют отслеживать последовательность и результативность инновационной деятельности;

• организация и проведение переговоров с конфликтующей стороной. В таких переговорах, как правило, происходит выяснение доминирующих в конфликте мотивов. Причины отказа от участия в изменениях должны быть выявлены руководителем, чтобы их устранить. Тогда и согласование интересов педагогов с целями образовательного учреждения проходит быстрее;

• участие руководителей образовательного учреждения в разрешении конфликтной ситуации в качестве медиатора (посредника). Как показывает практика, посредниче-

екая роль директора бывает успешна в том случае, если ответственность за внедрение новшеств в большей части делегирована другому лицу (зам. директора, методисту, научному консультанту);

• использование приемов воздействия на поведение оппонента (Дж.Бактер, Т. Фабло). Имеется в виду использование нескольких тактик: тактики давления (предъявление требований, указаний, приказов с учетом должностных обязанностей) и санкционирования (наложение запрета на агрессивные действия по отношению друг к другу); тактики коалиций (усиление своего ранга в конфликте путем объединения с кем-то, например, директор и завуч, завуч с руководителем методического объединения); тактики фиксации своей позиции (убеждение, просьбы, критика); тактики дружелюбия (корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрация готовности совместно решать проблему), тактики сделок (взаимный обмен уступками). Как правило, успех в педагогическом взаимодействии приносит разумное сочетание всех этих тактических приемов;

• использование приемов конструктивной критики, которая должна быть адресной, аргументированной, открытой, доброжелательно-щадящей, заканчиваться конкретным предложением.

В отличие от открытого проявления конфликта, которое заметно сразу, скрытые формы инновационных конфликтов руководителю трудно диагностировать. Но в практике конфликтующая сторона их использует чаще. Во многом это обусловлено психологической компетентностью педагогов, склонностью к манипулированию и стремлением к социально одобряемому поведению.В результате именно скрытые формы проявления конфликта значительно тормозят любые изменения в образовании, так как выпадают из поля зрения руководителя и внешне создают видимость инновацион-

ной деятельности.

В этой связи возникает вопрос у руководителя - а как увидеть скрытое сопротивление педагога инновационной деятельности, то, что является основой конфликта в этой области?

В качестве вариантов проявления скрытых форм инновационных конфликтов можно выделить:

• Формальное участие в инновациях. Педагог не выражает открыто свое несогласие, но использует любую возможность избежать инновационной деятельности: уход на больничный, тяжелые семейные ситуации, плохое самочувствие и т.д. Если отсутствует контроль за участием в инновационной деятельности, то данное поведение выглядит естественным. В действительности же происходит избегание нововведений.

• «Кусочное внедрение». В данном случае происходит освоение только некоторых элементов инновации, наиболее привлекательных и легко реализуемых, не требующих серьезных усилий. Так, например, в процессе освоения личностно-ориентиро-ванных технологий, некоторые педагоги демонстрировали изменение образовательного пространства, сохраняя при этом традиционные методы обучения. Действенность и степень освоения нового может определить научный консультант - специалист в данном виде инноваций.

• «Вечный эксперимент». Такая форма обеспечивает педагогу снижение контроля за результатами инновационной деятельности, так как пока идет внедрение, то оценить результаты не представляется возможным. Руководители образовательных учреждений отмечают, что практически во всех школах есть педагоги, выбирающие такую тактику поведения. Периодическая отчетность помогает выявить тех, кто «стоит на месте», реально не осваивая новое.

• «Отчетное внедрение». Изменения осуществляются только на бумаге, в реаль-

м «

О

Он

С

м ^

и м

¡г1

[—I

О ч

о «

о н м

м

и ©

О

и

о -

©

ности все остается по-прежнему. Многолетний опыт работы с педагогами позволяет нам предположить, что такая форма инновационных конфликтов встречается достаточно часто. При внедрении педагогического мониторинга в образовательный процесс, многие педагоги «рисовали» его результаты в последнюю ночь перед проверкой.

• «Параллельное внедрение», которое предполагает сосуществование нового наряду со старым. К такой форме потенциально готовы только опытные педагоги, которые в силу своих педагогических убеждений, основываясь на своем педагогическом опыте принципиально не согласны с внедряемой инновацией. Однако идти на открытое столкновение они не готовы (есть риск попасть в число консерваторов, тормозящих развитие образования) и предпочитают реализовы-вать в ситуации контроля новую технологию, а в обычной деятельности используют привычные способы работы. Определить, насколько возможно в действительности сочетание современных образовательных _ технологий, методик, программ и др. с до-

§ статочно традиционным набором педаго-

<

т гических средств, может только научный

^ консультант, имеющий не только большой

Рч

^ педагогический опыт, но высокую научную

3 квалификацию в области педагогики.

м Данные формы проявления инновацион-

о ных конфликтов у его участников зависят

с от их опыта и стажа работы. Так психологи

§ подчеркивают, что склонность к подобным

и конфликтам меньше у молодых педагогов,

з у которых не сформировались еще четкие

§ «стандарты» профессиональной деятель-о п

« ности. В этой связи можем отметить, что

° 1

^ чрезмерное стремление директоров к фор-

^ мированию опытного педагогического кол-

« лектива неизбежно приводит к трудностям

^ при введении образовательных инноваций

о и конфликтным ситуациям внутри коллек-

и

о тива.

Что делать руководителю, чтобы в про-

цессе инновационной деятельности снять конфликтную напряженность в коллективе?

Поскольку избежать конфликтных ситуаций невозможно, необходимо их предвидеть и управлять конфликтами. Управление инновационными конфликтами осуществляется в рамках основных управленческих функций: планирование, мотивация, организация и контроль [3].

Рассмотрим их содержание относительно рассматриваемой темы более подробно.

1.Планирование. Руководители образовательных систем (региональных, муниципальных и конкретных образовательных учреждений) перед тем как принять решение о тех или иных нововведениях, внимательно изучают уже имеющийся опыт подобной работы как с точки зрения положительных, так и с точки зрения отрицательных эффектов. Учет чужих успехов и ошибок должен отразиться в разрабатываемых в образовании планах и программах инновационной деятельности.

Сами же программы внедрения инноваций включают в себя не только перечень мероприятий, но первоначальное логическое обоснование необходимости проводимых изменений. Главные вопросы, на который должен ответить для себя руководитель образовательного учреждения:

- Насколько на самом деле необходимы сегодня школе эти изменения?

- Каковы реальные возможности школы по их внедрению?

2.Мотивирование. Это одно из самых сложных направлений в управлении инновационной деятельностью. 80% успеха от всей работы по внедрению новшеств зависит от степени заинтересованности ее участников в результатах совместной деятельности. Связано это с тем, что необходимо согласовать мотивы всех участников предстоящих изменений. Большую часть работы руководители должны посвятить именно этой работе. От успешности этой работы по согласованию

мотивов участников инноваиионных изменений и формированию благоприятного психологического климата инновационной деятельности зависит не только скорость и успешность дальнейшей реализации уже намеченных планов по развитию образовательного процесса и образовательного учреждения, но и насколько долго будут введенные образовательные новшества «жить» в школе.

На сегодняшний день в целях мотивирования на новый вид деятельности достаточно используют различные формы обучения персонала: внешнее обучение (курсы повышения квалификации; обучение в магистратуре; прохождение стажировки в ОУ, где уже применяется то или иное образовательное новшество; посещение семинаров по актуальным проблемам развития образования и т.п.) и внутриорганизационное обучение (работа педагогов по одной методической теме, связанной с инновационной деятельностью всей школы; проведение педагогических советов и серии семинаров для всего педагогического состава по заявленной инновационной теме; организация системы открытых уроков и мастер-классов тех учителей, которые уже имеют опыт инновационной деятельности и т.п.).

В практической деятельности по внедрению инноваций мы часто встречаемся с распространенной ошибкой - сначала объявляем и начинаем инновационные изменения, а затем происходит обучение тому, что собственно и будет внедряться. Обучение в этом случае должно носить опережающий характер. В инновационном менеджменте существует золотое правило - чем больше мы знаем об объекте инноваций, тем меньше он нас пугает, а значит и сопротивление его внедрению ослабевает. Поэтому всем руководителям, желающим начать изменения в своих учреждениях, советуем: за год до начала реальных изменений начать обучение персонала, направленное на освоение педагогической теории и уже имеющейся практики по

внедрению планируемых инноваций.

Для этих же целей создаются временные творческие группы для решения инновационных проблем - от идеи до внедрения или распространения на деятельность всего коллектива. Не надо стремиться включать в инновационную деятельность сразу весь коллектив. Сам инновационный процесс в целом протекает по следующей схеме: изучение (носит коллективный характер) - внедрение или апробация (ограниченное количество участников - один класс, одни учитель) - распространение опыта (опять носит коллективный характер). Четкая и успешная работа творческой группы будет хорошим мотиватором для всего коллектива при распространении инноваиионных изменений в школе.

Важными условиями успешности мотивирования педагогов на новый вид деятельности являются снятие тревоги и страха у сотрудников за счет открытости проводимых изменений; использование материального и морального стимулирования для повышения самооценки у сотрудников. Поскольку инновационная деятельность не освобождает ^ педагогов от выполнения текущей деятель- щ ности, то эта дополнительная работа должна « быть оплачена либо компенсирована други- <

Рн

ми способами. §

3.Организация. Очень многое в органи- 3 зационной работе связано с выбором ответ- = ственного лица за реализацию коллективно о

Он

созданной программы инновационной дея- с тельности. Большинство образовательных ^ учреждений, успешно реализующих иннова- «

1т1

ционные программы, приглашают научных з руководителей - «агентов перемен» (специа- § листов со стороны, имеющих опыт подобной работы и отвечающих за организацион- ^ ные изменения). Роль такого специалиста в ^ успешности проводимых изменений трудно «

переоценить. Наличие научного руководите- о

о

ля со стороны помогает в разрешении многих о конфликтов, возникающих в ходе инноваци- о онной деятельности. В этом случае происхо- 5

дит распределение полномочий между руководителем образовательного учреждения и научным руководителем инновационного проекта этого учреждения. Директор, как правило, отвечает за ресурсное обеспечение инновационной деятельности (финансы, материальная база, организационные ресурсы и др.); а задачей научного руководителя является научное обоснование, организация и контроль качества инновационного процесса (собственно речь идет о непосредственной работе с участниками инновационного процесса).

Нейтральность личности научного руководителя для педагогов с точки зрения выполнения ими текущей деятельности в школе позволяет избежать межличностных конфликтов между ними. Когда же возникают конфликтные ситуации в ходе инновационного процесса, то руководитель образовательного учреждения выступает в них как медиатор (третейский судья). Хотим отметить, что такая расстановка сил значительно ускоряет процесс разрешения конфликтных с^ ситуаций.

х Важнейшее организационное условие « успешной работы педагогического коллек-^ тива по внедрению новшеств - строгое со-

Рч

§ блюдение последовательности стадий изме-

3 нения. При этом отмечаем, что каждый из

^ указанных ниже этапов требует от руководи-

о теля владение разными стилями управления:

Он _

1.размораживание. Предполагает отказ § от устаревших концепций или приемов и м освоение новых. На этой стадии желателен

1т1

§ либеральный стиль управления, поскольку

§ он способствует обмену мнениями, поиску разных способов решения имеющихся про-

Ь блем;

^ 2.изменение. Изучаются новые идеи и « практика, руководители оказывают работой никам помощь в освоении новых способов

о

о мышления и действий. Желательно исполь-

и

о зование демократического стиля руковод-

§ ства, который направлен на организацию по-

мощи педагогам при освоении нового;

3.замораживание. Предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику. Внедрение новых способов работы в повседневную деятельность. Желателен авторитарный стиль руководства, который способствует четкому закреплению уже имеющегося опыта внедрения инновации.

4.Контроль. Данное направление включает в себя наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением; координацию деятельности всех подразделений школы, которые включены в инновационную работу; выявление недостатков и проблем в деятельности отдельных сотрудников, работающих по старой технологии.

Рассмотренные направления обеспечивают снижение уровня инновационных конфликтов, их своевременное предупреждение и регулирование в рамках управленческой деятельности. От умений руководителей управлять конфликтами, от их психологической готовности и умений действовать в ситуации сопротивления со стороны педагогов во многом зависит успешность развития не только образовательного учреждения в целом, но и каждого субъекта образовательной деятельности.

ЛИТЕРАТУРА

1 .Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2001.

2.Сыманюк Э.Э. Организационное поведение: Учебно-метод. пособие - Урал. гос. пед. ун-т. Екатеринбург, 2005.

3.Синякова М.Г. Инновации в образовании: направления, сопротивление, управление инновационными процессами // Управление качеством образования: проблемы непрерывного образования: Сб. науч. ст. В 2 ч. Ч. 2. / Под ред. A.A. Симоновой, Э.Э. Сы-манюк. - Екатеринбург: Изд-во УрГПУ, 2006.

4.Гришина Н.В. Психология конфликта -СПб., 2000. - 464с.