CC BY
70DOI: 10.24412/2071-3762-2020-11-3-8
УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Андреева Светлана Вадимовна,
эксперт по маркетингу, МБА, руководитель отдела маркетинга департамента систем и технологий, ИБМ; 123317, Москва, Пресненская наб., 10 andreyeva.svetlana@gmail.com
Некоммерческие организации играют важную роль в современной экономике и обществе. В последние годы наблюдается увеличение числа некоммерческих организаций и возрастание конкуренции в этом секторе. С целью сохранения конкурентоспособности и наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов некоммерческие организации вслед за коммерческими компаниями принимают концепцию потребительского опыта.
Специфика управления маркетингом в некоммерческом секторе определяется такими факторами, как: наличие ресурсных и финансовых ограничений; зависимость от государственных структур, спонсоров, доноров; измерение эффективности деятельности организаций не прибылью, а достижением целей. Для построения эффективных отношений с клиентами маркетинг в некоммерческих организациях использует весь спектр инструментов коммерческого маркетинга, в том числе с применением новейших цифровых технологий, адаптируя их под специфику, а также цели и задачи своих организаций. Принципы формирования клиентского опыта в некоммерческих организациях аналогичны тем, которыми руководствуются маркетологи в коммерческом секторе, - изучение поведения потребителей, сегментация клиентов, формирование клиентской лояльности и удовлетворенности. Однако реализация данных принципов в некоммерческих организациях также имеет свои особенности. Доказательством правильности принятия парадигмы управления клиентским опытом в некоммерческих организациях служат примеры успешной реализации данной стратегии в таких организациях, как Музей Биамиш (Великобритания), Детройтский Институт Искусств (США), Музей Кораблей Викингов в Роскилле (Дания).
Ключевые слова: управление клиентским опытом; поведение потребителей; управление маркетингом; некоммерческие организации; маркетинговые инструменты для некоммерческих организаций.
1. ВВЕДЕНИЕ В ПРОБЛЕМАТИКУ
Некоммерческие организации (НКО) играют важную роль в современной экономике и обществе. Музеи, симфонические оркестры, театры, университеты, благотворительные фонды, профессиональные ассоциации и объединения ставят своими целями развитие культуры, науки и спорта, охрану здоровья людей и окружающей среды, развитие гражданского общества. В последние годы число НКО значительно возросло. Конкуренция в некоммерческом секторе усиливается, клиенты становятся более требовательными, формируются запросы на новые продукты и услуги. В то же время государственная поддержка снижается, а нынешние экономические условия не позволяют корпоративным спонсорам поддерживать некоммерческие организации на должном уровне.
Многие НКО вслед за коммерческими компаниями принимают концепцию потребительского опыта, они рассматривают потребительский опыт как ключевой конкурентный дифференциатор и драйвер развития. Управление клиентским опытом в настоящее время становится парадигмой в сфере построения эффективных отношений с клиентами и в некоммерческих организациях.
2. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Сегодня маркетинг в НКО является уже не вспомогательной функцией, а стратегическим элементом эффективной работы организации для достижения поставленных целей. Очень часто специалисты по маркетингу приходят в НКО из бизнеса, они приносят коммерческую подготовку и понимание
того, как должен функционировать маркетинг, как построить клиентский опыт с помощью инструментов коммерческого маркетинга наиболее эффективным образом.
Маркетинг в некоммерческом секторе гораздо сложнее, чем маркетинг в других сферах экономики. Основная проблема заключается в различии между ориентированными на клиента классическими маркетинговыми концепциями и ориентированным на продукт характером деятельности в некоммерческом секторе.
Другими факторами, определяющими специфику управления маркетингом в некоммерческом секторе, являются серьезные ресурсные и финансовые ограничения. Как правило, НКО не генерируют достаточный доход для обеспечения своей деятельности. В то же время они не могут полностью
сосредоточиться ни на получении дохода,ни на поиске финансовой поддержки, в противном случае, организации не будут достигать целей, для которых они были созданы.
При построении маркетинговой стратегии некоммерческая организация должна учитывать потребности не только клиентов, но также потребности заинтересованных в деятельности данной организации сторон — государственных структур, спонсоров, доноров, волонтеров.
В отличие от коммерческих компаний успешная деятельность НКО напрямую не зависит от маркетинговых усилий и вложенного бюджета. В некоммерческой организации маркетинг не должен быть дорогостоящим и ресурсоемким. Бизнес-коуч Пери Пакроо в своей книге «Начало и построение некоммерческой организации: практическое руководство» отмечает, что «лучшие маркетинговые методы часто являются самыми простыми и дешевыми» [1: 164]. Существуют определенные ограничения в типах маркетинговых инструментов, которые могут быть использованы НКО, например, такие организации вряд ли могут проводить промо-кампании или программы скидок. Существенное различие между коммерческими и некоммерческими организациями заключается в использовании инструментов продвижения и стимулирования для дистрибьюторов, реселлеров, агентов [2: 195]. НКО испытывают трудности с использованием некоторых каналов, так как в сознании потребителей данные каналы связаны с коммерческим сектором, например телемаркетингом.
Продукты и услуги НКО также специфичны и не могут рассматриваться как традиционные про-
дукты с классическим маркетинговым подходом. В многообразии атрибутов продукта Саржент [2: 189] выделяет потребительскую ценность как одну из наиболее важных и обращает внимание на сложность предложений в некоммерческом секторе. Данное утверждение объясняется тем, что потребители получают выгоду не только от потребления продукта или услуги, но и от дополнительных факторов. Например, если проанализировать мотивы потребления искусства, то выгоды от этих товаров можно суммировать в четыре группы: культурные, символические, социальные и эмоциональные [3: 17].
Культурная выгода — это ценность, которую потребитель получает от самого продукта, это может быть представление, игра, выставка или объект. Символическая выгода — ценность, которую потребитель получает через взаимодействие с художественными продуктами, демонстрируя высокое социальное положение. Социальная выгода относится к ценности социализации и взаимодействия с людьми, имеющими аналогичные интересы. Эмоциональная выгода — процесс наслаждения и получения удовольствия.
Стратегия ценообразования в некоммерческом секторе связана не только с платой за обслуживание, стоимостью входа, но также с пожертвованиями, спонсорством и членскими взносами. Сар-жент [2: 192—193] предлагает различные стратегии ценообразования, такие как определение затрат и добавление прибыли, установление цены, которую целевая группа может себе позволить, установление цены ниже рыночной, установление более высокой цены для определенных потребителей с престижными продуктами или
услугами или установление цены в соответствии с конкурентами. Стратегия ценообразования может быть основана не только на затратах, сравнении цен и других инструментах, но и может быть определена в зависимости от поставленных целей и базироваться на понимании социальной ответственности и жизнеспособности организации [4: 5].
Эффективность некоммерческих организаций измеряется не прибылью, а достижением ее целей [5: 7]. Наиболее популярными показателями являются количество участников или посетителей, количество волонтеров, объем продаж, количество предложений пользователей, размер пожертвований или спонсорской поддержки.
3. УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ В НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Создание клиентского опыта
Принципы формирования клиентского опыта в некоммерческих организациях аналогичны тем, которыми руководствуются маркетологи в коммерческом секторе. Теоретическая концептуальная основа, разработанная Верхофом, представлена на рисунке 1 [6].
Важно уточнить, что указанные на рисунке модераторы ситуации — это факторы, которые продавец может контролировать, а потребительские модераторы не находятся под контролем продавца.
3.2. Понимание поведения потребителей
Первым шагом к управлению потребительским опытом является понимание поведения целевой аудитории и постановка целей.
Различные маркетинговые концепции могут быть применены к общим целям поведения, таким как побуждение людей покупать, сторонников — жертвовать деньги, добровольцев — работать, правительство — голосовать за определенные программы поддержки, а средства массовой информации — публиковать материалы об организации.
Андреасен и Котлер разработали систему факторов BCOS (Benefits, Costs, Self-efficacy, Others): выгоды, затраты, самоэффективность и другие [7: 92]. Выгоды — это то, что клиенты получают взамен своих затрат. Затраты могут быть временными, денежными или, в случае волонтеров для НКО, могут быть работой. Другие факторы — это люди, компании, организации, с которыми клиент общается и которые на него влияют в процессе принятия решений. Иногда «другие» играют решающую роль. Например, донор может поддержать организацию пожертвованием, если его бизнес-партнер уже сделал это. Фактор «самоэффективность» больше относится к здравоохранению или социально-ориентированных НКО.
Предполагается четыре уровня понимания поведения клиентов (рис. 2).
Данные уровни показывают, насколько глубоко менеджер понимает клиентов. Первый уровень — общее представление о профиле клиента: возраст, пол, статус, семья, история продаж. На этапе понимания ассоциаций менеджер пытается построить связи между характеристиками профиля клиента и его поведением. На третьем уровне менеджер исследует причинно-следственные связи событий, которые могут изменить по-
ведениеклиента. Понимание того, чем объясняется тот или иной поступок клиента, достигается на четвертом уровне.
3.3. Сегментация клиентов
Некоммерческие организации, также как и коммерческие компании, понимают важность сегментации клиентов. Андреасен и Котлер [7: 144] предлагают учитывать три аспекта в процессе принятия решения относительно сегментации — во-первых, это количество ресурсов, доступных для сегментации, во-вторых, качество адресного подхода к сегментам, то есть тип предложений и коммуникаций, и последнее — очередность работы с сегментами.
Согласно Саржент [2: 132] существует четыре критерия сегментации потребителей, которые одинаковы для некоммерческих и коммерческих рынков — демографический, поведенческий, географический и психографический.
Некоммерческие организации арт-сектора имеют определенную специфику в процессе сегментации аудитории. Некоторые авторы предлагают сегментацию по способу принятия решения о покупке, например, по способу приобретения билетов*. Они различают «заранее забронировавших», «спонтанно забронировавших» или покупателей абонементов, а также частых и нечастых покупателей билетов. Сегмент покупателей
Рис.1. Концептуальная модель создания клиентского опыта
Уровень 1
Общее
понимание
Уровень 2
Понимание
ассоциаций
Уровень 3
Понимание
причинно-
следственной
связи
Уровень 4
Способность
объяснять
причинно-
следственные
связи
Рис. 2. Уровни понимания поведения клиентов
Нейл Т. и Орме Е. Проходящие мимо, заранее бронировавшие и без брони. Лондон, 2006. URL http://www.audience.co.uk.
абонентов — это самая важная группа приверженных потребителей. Частые пользователи — самая сложная аудитория, поскольку они посещают различные мероприятия и каждый раз организации приходится конкурировать за их внимание. Работа с нечастыми пользователями включает в себя информирование о предстоящих мероприятиях, и здесь важно показать уникальность мероприятия.
Так называемые «не участники» могут быть сгруппированы в три категории, чтобы определить маркетинговые усилия для работы с ними. Первая группа — те, у кого есть позитивное восприятие участия, но каждый раз по определенным причинам они откладывают участие. В этом случае могут сработать стимулы или какие-то поощрения. Вторую группу составляют те, кто безразличен, у них нет ни позитивного, ни негативного подхода. Для вовлечения этой группы требуется сильное поощрение и усилия. Третья группа — аудитория с негативным подходом, данный тип аудитории представляет наименьший интерес для организации [2: 312].
Для некоммерческих организаций существует специфическая сегментация доноров, предложенная Цермак [2: 139]. Доноры, чьи действия продиктованы желанием играть важную социальную роль, называются аффилиатами. По-
скольку жертвователи пользуются налоговыми льготами, существует определенная группа тех, кто заинтересован в пожертвовании по экономическим причинам, и эта группа называется прагматиками. Группа «династии» жертвует из-за семейных традиций, «откупщики» хотят вернуть пользу и ценность, которую они когда-то получили.
Аудитория спонсоров сложна и включает в себя различные организации, такие как правительство, международные институты, местные органы власти, коммерческие компании, частные лица. Доход, получаемый из этих источников, может быть определен как гранты, пожертвования и спонсорство бизнеса.
Важно понимать разницу в целях, которые мотивируют разные группы поддерживать НКО. Государственные структуры заинтересованы в социальной ценности организации и ее вкладе в развитие страны или общества, например, сохранении культурного наследия. Коммерческие организации заинтересованы в финансировании НКО по таким причинам, как повышение узнаваемости бренда, повышение ценности своих торговых марок, создание рекламы, проведение активностей для своих клиентов и партнеров.
Еще одна группа, поддерживающая некоммерческие организа-
Рис. 3. Модель комплексных оценок
ции, — волонтеры. Главной задачей НКО является понять потребности добровольцев, чтобы в дальнейшем убедиться, удовлетворены они своей работой или нет. Добровольцы могут быть классифицированы по мотивам, которые заставляют их работать бесплатно: желание перемен, повышение самооценки, приобретение опыта для дальнейшей оплачиваемой работы, знакомство с новыми людьми, желание попасть внутрь организации.
3.4. Путь клиента
Путь клиента — это следование за клиентом в течение всего процесса принятия им решений, начиная с информирования и заканчивая созданием условий для его удержания. Для НКО задача привлечения и удержания клиентов является более сложной по сравнению с коммерческими организациями. Люди не ходят в музей каждый день, не влюбляются в классическую музыку за один день, не решаются за одно утро вложить миллион долларов в некоммерческую организацию без какого-либо результата.
Андреасен и Котлер [7: 99] предлагают модель комплексных оценок, которая показывает ключевые этапы процесса принятия решений и основные факторы, влияющие на поведение клиентов (рис. 3).
Обслуживание
Продолжающееся поведение
Факторы: поддержка
Стадия предварительной подготовки
Внутренняя информация;
Возникновение
потребности
Факторы:
внутренняя
информация
Стадия Созерцания
Сбор информации;
Альтернативная
оценка;
Формирование поведенческих намерений
Факторы: мотивы, ценностное влияние других, критерии оценки, самоэффективность
Стадия предварительной подготовки
Подготовка; Начальное поведение
Факторы:
ситуационные
факторы
Этапы подготовки и действия являются наиболее важными, это момент, когда клиент принимает решение. Также важен этап сопровождения — удержание клиентов обходится организации дешевле, чем привлечение новых.
Карта пути клиента становится все более популярным инструментом, который используется для понимания реакции клиентов на триггеры, и который помогает построить стратегию взаимодействия с клиентами.
3.5. Клиентская лояльность
и удовлетворенность. CRM
Удовлетворенность и лояльность клиентов являются неотъемлемой частью успешной бизнес-модели. Концепция удовлетворенности клиентов ориентирована на отношение в то время, как концепция лояльности клиентов ориентирована на поведение. Андерсон [8: 38] определяет удовлетворенность как отношение ожидания к полученной ценности.
Существует разница в значении уровня удовлетворенности потребителей в НКО по сравнению с коммерческими компаниями. В некоммерческих организациях целью функционирования является достижение ее целей и создание ценности. Удовлетворенность клиентов, доноров и других заинтересованных сторон важна, но ею нельзя управлять, как в коммерческих организациях, с помощью повышенного финансирования дополнительных услуг или активных маркетинговых промоакций.
Стратегия управления лояльностью и программы лояльности в НКО также имеют свои особенности. Саржент приводит пример посетителей оперы — очевидно,
что они не могут быть вознаграждены милями, как это делают авиакомпании. Программы лояльности для посетителей оперы могут предлагать повышение класса обслуживания или бесплатные дополнительные билеты [2: 327].
Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) — комплекс инструментов, систем, методологий и технологий, это больше, чем просто управление клиентской базой данных. Саржент отмечает, что, в отличие от коммерческого сектора, в НКО использование CRM очень дорого и не приносит дохода для покрытия расходов на приобретение инструментов и управление ими. Тем не менее, CRM стоит использовать для построения программ лояльности клиентов, перекрестных продаж и дополнительных продаж. Перекрестные продажи и дополнительные продажи в НКО могут принимать различные формы. Например, перекрестные продажи — мотивация клиентов посетить еще одно мероприятие или приобрести дополнительный продукт. Дополнительные продажи — продажа услуги более высокой категории по более высокой цене, например, это может быть лучшее место на выступлении или лучший спонсорский пакет [2: 328].
4. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ. ИСТОРИИ УСПЕХА
4.1. Музей Биамиш, Великобритания
Музей расположен на северо-востоке Англии и представляет собой реконструкцию деревни
1900-х гг., которая включает в себя ферму, шахту и трамвай; здания и объекты находятся под открытым небом. Программы для посетителей организуются с участием актеров, исполняющих роли крестьян и рабочих. Клиентский опыт основан на эмоциональном переживании и диалоге, создаваемом иммерсивным участием. В 2009 году Биамиш применил необычный подход к бизнес-планированию — музей начал обновлять бизнес-план каждые восемь-девять месяцев, таким образом отвечая на потребности клиентов и создавая новые возможности*.
4.2. Институт искусств
Детройта, США
Институт искусств расположен в Детройте, штат Мичиган, имеет одну из шести лучших коллекций в Соединенных Штатах. В 2017 году одним из первых музеев в мире представил мобильный тур Лю-мин с применением технологии дополненной реальности. Посетители получили не только информацию о реальных объектах и коллекциях, но и цифровую реконструкцию, например, «врат Вавилона» и «скелета египетской мумии». 30-анимация позволила пользователям увидеть невидимое, понять, каким образом произведения искусства и различные предметы использовались в прошлом**.
4.3. Музей Викингов в Роскилде,
Дания
Музей кораблей викингов — это музей опыта, он предлагает множество впечатлений — от посещения выставки, изучения истории викингов до занятий парусным спортом. Корабли были раскопаны в Роскилде, доставлены в музей
* Робинсон М. Практический пример бизнес-модели Биамиш. 2016. URL http://www.culturehive.co.uk/wp-content/uploads/2016/05/
Beamish-Business-Model-Case-Study.pdf.
** Майтом Т. Детройтский музей использует Гугл Танго для создания опыта дополненной реальности. 2017. URL http:// www.mobilemarketingmagazine.com/detroit-museum-google-tango- ar-experience.
и собраны заново. Большие стеклянные окна с видом на море создают впечатление нахождения в море рядом с кораблем. Посетители могут попробовать изготавливать поделки викингов, а дети одеться в одежду викингов3*.
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время в некоммерческих организациях фокус маркетинга смещается в сторону анализа и управления поведением потребителей. Клиентоориенти-рованный подход играет ведущую роль в маркетинге, понимание этого факта подразумевает необхо-
димость сосредоточиться на потребностях, чувствах, эмоциях и желаниях клиента. Организации постепенно приходят к пониманию того, что ценность должна доставляться индивидуально.
Тема клиентского опыта приобретает первостепенное значение для любого типа компании или организации в современных экономических условиях. Опыт работы с клиентами тесно связан с такими маркетинговыми терминами, как удовлетворенность клиентов, маркетинг отношений и управление клиентами. Клиентский опыт должен не только изучаться и из-
меряться, но и управляться и контролироваться.
Для разработки и реализации стратегии управления клиентским опытом некоммерческие организации могут применять новые маркетинговые концепции и инструменты, которые успешно работают в коммерческих компаниях. Особенно это касается лучших мировых практик с использованием новейших технологий — виртуальной, дополненной и смешанной реальности. Крайне важно адаптировать данные технологии с учетом специфики некоммерческой организации.
ИСТОЧНИКИ/ REFERENCES
1. Pakroo P. (2009): Starting & building a nonprofit: a practical guide. Berkeley, 2009.
2. SargeantA (2009): Marketing Management for Nonprofit Organizations. NY, 2009.
3. Botti S. (2000): What Role for Marketing in the Arts? An Analysis of Arts Consumption and Artistic Value. Internation Journal of Arts Management. Montreal, 2000, Vol. 2, No. 3.
4. RentschlerR., HedeА-М, White T.R. (2007): Museum Pricing: Challenges to Theory Development and Practice. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 2007, Vol. 12, no. 2.
5. Lewis K.L., Hamel S.Ä., Richardson В.К. (2001): Communicating Change to Nonprofit Stakeholders: Models and Predictors of Implementers' Approaches. Journal Management Communication, 2001, 15:5.
6. Verhoef C.P., Lemon N.K., Parasuraman A., Roggeveen A., Tsiros M, Schlesinger A.L. (2009): Customer Experience Creation: Determinants, Dynamics and Management Strategies. Journal of Retailing, 2009, Vol. 85, no. 1.
7. Andreasen A.R., Kotier Ph. (2003): Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. Evanston, 2003.
8. Anderson R.E. (1973): Target Audience Member Dissatisfaction: the Effect of Disconfirmed Expectancy on Perceiver Product Performance. Journal of Marketing Research, 1973, February.
DOI: 10.24412/2071-3762-2020-11-3-8
Customer Experience Management in Non-Profit Organizations Andreeva Svetlana Vadimovna,
Marketing Expert, MBA, Head of Marketing Department of Systems and Technologies Department, IBM; Presnenskaya emb. 10, Moscow, Russia, 123317 (andreyeva.svetlana@gmail.com)
Non-profit organizations play an important role in the modern economy and society. In recent years, there has been an increase in the number of non-profit organizations and growth in competition in this sector. In order to remain competitive and fully meet the needs of customers, non-profit organizations are adopting the concept of customer experience management that is used in for-profit companies.
The specificity of marketing management in the non-profit sector is determined by such factors as: resource and financial constraints; dependence on government, sponsors, donors; measurement of effectiveness not by profit, but by the achievement of goals. To build effective relationships with clients, marketing in non-profit organizations uses the full range of commercial marketing tools, including the use of the new digital technologies by adapting them to the specifics, goals and objectives of their organizations. The principles for customer experience management in non-profits are similar to those that guide marketers in the commercial sector - studying consumer behavior, customer segmentation, building customer loyalty and satisfaction. However, the implementation of these principles in non-profit organizations has its own characteristics. Examples of successful implementation of this strategy is in such organizations as the Beamish Museum (UK), the Detroit Institute of Arts (USA), the Viking Ship Museum in Roskilde (Denmark).
Keywords: customer experience management; consumer behavior; marketing management; non-profit organizations; marketing tools for non-profit organizations.
3* Сайт музея Викингов URL http://www.vikingeskibsmuseet.dk.
