CC BY
68
Менеджмент в здравоохранении
Т.А. Сибурина,
доктор медицинских наук, профессор ФГУ «ЦНИИОИЗ МЗСР РФ», г. Москва
Л.Ж. Аттаева,
кандидат медицинских наук, ФГУ «ЦНИИОИЗ МЗСР РФ», г. Москва
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ И НРАВСТВЕННЫМ ПОТЕНЦИАЛАМИ УЧРЕЖДЕНИЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Проблемам управления интеллектуальным и нравственным ресурсами учреждений здравоохранения не уделяется должного внимания ни в научной литературе, ни в практике работы учреждений здравоохранения. Вместе с тем каждый из этих потенциалов определяет высокую долю в конкурентном преимуществе любой организации, что становится особенно важным в условиях формирующегося рынка медицинских услуг. Среди всех видов ресурсов нет более ценного, чем интеллектуальный потенциал, и более важного для сохранения и развития организации, чем нравственный. Наличие значимого интеллектуального потенциала обеспечивает непрерывный поиск и постоянный отбор новых, перспективных направлений деятельности, движение в сторону развития, становится залогом успешности. Наличие высокого нравственного потенциала способствует высокому имиджу организации, создает необходимую рабочую атмосферу, служит основой стабильности и дальнейшего совершенствования.
В здравоохранении с его устоявшейся системой ценностей, сложившейся моделью управления, нехваткой материальных ресурсов такие нематериальные (неосязаемые) активы, как высокий профессионализм, креативность, талант, на протяжении многих десятилетий не имели высокой коллективной ценности. Поэтому эти качества не становились предметом особого внимания и заботы руководства. Скорее усложняли жизнь их обладателям. В условиях всеобъемлющей стандартизации, изначально нацеленной на достижение среднего уровня, потребность в неординарных специалистах невысока, да и условия, сложившиеся в учреждениях, не способствуют их формированию. Настоящее положение во многом объясняется особенностями управления. Результаты социально-психологических исследований среди руководящих работников разного уровня (ЦНИИИОЗ, 2009) свидетельствуют о том, что в здравоохранении в своей массе сформировался тип руководителя, отличающийся наличием таких качеств, как исполнительность и достаточно высокая ответственность, сочетающиеся с неготовностью осваивать новое, идти на риск. Цели и задачи повышенной сложности не привлекательны для большинства руководителей. Им не нужны работники, представляющие постоянную угрозу устоявшимся подходам и методам работы, ищущие, неудовлетворенные результатами, склонные к переменам и жаждущие их, требующие повышенного внимания.
№9 Менеджер
ЗОЮ здравоохранения
Менеджмент в здравоохранении
Исходя из того, что интеллектуальный потенциал организации представляет собой совокупность природных и приобретенных способностей, а также знаний, навыков, опыта, полезных отношений ее сотрудников, то среди его характерных особенностей целесообразно выделить накапливаемость на протяжении профессиональной деятельности; потребность в целевых инвестициях для наращивания; длительный экономический и социальный эффект от использования.
Ожидаемая реорганизация организационно-правовых форм в системе оказания медицинской помощи, стимулирующая развитие рыночной среды, диктует новые условия функционирования учреждений, связанные с необходимостью поддержания конкурентоспособности, обеспечения непрерывного развития организации, переводит задачу использования и наращивания интеллектуального потенциала коллектива в разряд действенных механизмов выживания организаций. В условиях капитализации интеллектуальный потенциал перерастает в интеллектуальную собственность, образующую нематериальные активы организации.
Учитывая то, что интеллектуальный потенциал представляет собой нечто вроде «коллективного мозга», аккумулирующего научные и обыденные знания всех работников, уровень их квалификации, возможности для дальнейшего развития, то становится понятным, что основными направлениями управления им являются:
• оценка знаний, навыков, творческих способностей, моральных ценностей, культуры труда коллектива;
• планирование развития потенциала в соответствии со стратегическими потребностями организации;
• создание организационных и технических условий для реализации имеющегося потенциала сотрудников;
• приращение потенциала за счет организации соответствующих систем обучения, повышение квалификации, профессиональное и личностное развитие;
• стимулирование профессионального роста, личного самосовершенствования работников;
• обеспечение условий и стимулирование передачи накопленных знаний, опыта (в том числе в рамках наставничества);
• удержание талантливых сотрудников и наращивание потенциала за счет привлечения талантов;
• охрана здоровья и поддержание длительного периода интеллектуальной деятельности сотрудников и т.д.
В основе управления интеллектуальным потенциалом лежат два ключевых принципа: обеспечение индивидуального подхода и целевое инвестирование. Основные виды инвестиций включают: а) расходы на образование, включая профессиональную подготовку кадров, профессиональное совершенствование (из практики известно, что в любом обучающем проекте до 80% знаний приходится на самообучение и профессиональную переподготовку); б) расходы на поддержание здоровья (профилактику, медицинскую помощь, оздоровление и пр.); в) расходы на планирование карьеры (последовательное продвижение по ряду должностей и выявление должности, где работник мог бы работать с наивысшей отдачей). С помощью целевых инвестиций интеллектуальный потенциал накапливается и преумножается, в том числе за счет сохранения и обновления состава работников.
Основные управленческие механизмы, обеспечивающие реализацию и прирост интеллектуального потенциала коллектива, включают:
• современный стиль руководства, использующий перспективную технологию «управления человеческими ресурсами (УЧР)»;
• использование специалистов в соответствии с требованиями должности и на должностях, соответствующих их потенциалу;
• постановку перед коллективом сложных задач;
• формирование сетевой организационной структуры, предусматривающей горизон-
1енеджер №9
здравоохранения ЗОЮ
Менеджмент в здравоохранении
тальное взаимодействие и развитие партнерских отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством;
• формирование среды, мотивирующей к саморазвитию, использованию новых технологий, участию в изобретательстве, рационализации, внедрении новшеств;
• формирование инновационной организационной культуры, развитие научных исследований, использование консультативного аутсорсинга с целью получения дополнительных знаний, экспертной оценки ситуации и тенденций ее развития, обучения персонала, повышения его творческой и инновационной активности.
В процессе управления интеллектуальным потенциалом нельзя упускать из внимания тот факт, что базисной основой для приращения интеллектуального потенциала личности остаются природные качества (здоровье, психофизиологическая устойчивость и др.); соответствующее воспитание, дающее индивиду возможность и желание упорно и дисциплинированно трудиться, систематическая работа над собой; постоянное повышение культурного уровня, расширяющего горизонт знаний и мышления [3].
При управлении развитием интеллектуального потенциала необходимо учитывать менталитет России, традиционно выделяющий страну среди мировых держав, а именно, неординарность мышления. В условиях конкуренции значительно возрастает значимость таланта. Известно, что в среднем 80% прибыли любой организации дают 20% сотрудников. В случае наличия талантливых работников это соотношение принимает вид 95 и 5%, соответственно. В рамках реализации концепции управления талантами организации (в настоящее время преимущественно негосударственные) осуществляют прицельный поиск, сохранение и стимулирование талантливых людей. Численность талантливых сотрудников в коллективе в среднем составляет 3-5% работающих [6]. Увеличение этого показателя значительно повышает кон-
курентоспособность организации и при дальнейшем росте выводит организацию в разряд выдающихся. Выделяют талант руководителя, талант исследователя, талант специалиста и пр. Продолжающее бытовать представление о том, что талант не нуждается в поддержке, а пробивает себе дорогу сам, теряет актуальность. Такой подход слишком расточителен. Также следует учитывать, что талант имеет способность притягивать талантливых людей.
Говоря об интеллектуальном потенциале организации, необходимо сказать и о роли такой категории работников, которая в управленческой литературе называется «наиболее ценный сотрудник» (НЦС) и составляет «золотой фонд» любой организации. Их характеристика включает следующие параметры — это относительно небольшая и важная группа людей, которые склонны быть лидерами и мечтателями, рисковать и мыслить вне общепринятых рамок, которые могут выполнять работу, обязательную сегодня, и вести туда, где организация собирается быть лет через пять. Это не просто люди, отлично справляющиеся со своей работой, но прекрасно определяющие направление будущего развития. Они обладают такими чертами, как опыт, умственная мощь и любопытство, которые позволяют им выйти за стандарты мышления, мыслить абстрактно и на ход вперед [2].
Вместе с тем НЦС от талантливых сотрудников и даже «звезд» отличает следующее: они работают на достижение результата; являются командными игроками; культивируют общий успех; умеют развивать других (даже не имея намерения делать это), проявляют моральное мужество (не боятся принимать ответственных решений, идти на риск). Управление НЦС предусматривает: создание наиболее комфортной атмосферы, использование стиля управления, способствующего личностному развитию, обеспечение возможности карьерного роста, гибкость в отношениях, поощрение приверженности данной организации.
№9 Менеджер
ЗОЮ здравоохранения
Менеджмент в здравоохранении
Таким образом, изменение ситуации и вступление отрасли в конкурентную среду требуют переосмысления значимости интеллектуального потенциала организации, осуществления конкретных целенаправленных мер по повышению его уровня.
Особо острой проблемой здравоохранения в последнее время стало морально-нравственное состояние медицинских коллективов. Вошедшие в нашу повседневную жизнь рыночные отношения, значительно снизившие духовные и моральные качества личности, проникли в медицинские учреждения и сформировали в них новую структуру ценностей и тип межличностных отношений. Общие для рыночной идеологии такие характеристики, как развитие потребительского общества, приоритет ценности денег, индивидуального благополучия, получили свое конкретное воплощение в процессе оказания медицинской помощи.
Столкнувшись с системой здравоохранения, воочию убеждаешься в том, что врачебная этика даже в государственных учреждениях уступает место деловому взаимодействию производителей и потребителей медицинских услуг и, к сожалению, не в лучших его проявлениях. Медицинская же помощь из категории социальной и профессиональной ответственности переводится в стоимостной эквивалент, рассматривающий медицинскую услугу в качестве официального и неофициального источника дохода.
Как показало наше исследование, проведенное в ведущих учреждениях здравоохранения одного из субъектов Российской Федерации, расширение рыночных механизмов и формирование соответствующей морали в настоящее время происходят в условиях сложившейся в них административной организационной культуры, для которой, наряду с исполнительностью и дисциплинированностью, характерны низкая культура трудового процесса работников, слабое кооперирование сотрудников при выполнении рабочих функций, низкая степень развития внутриорганиза-
ционных коммуникаций, невостребованность творческого потенциала специалистов, часто конфликтный характер отношений, отсутствие индивидуального подхода. Среди наиболее нежелательных проявлений снижения этических норм были выделены случаи равнодушия к проблемам пациентов, поборы, вымогательство (в том числе в виде необоснованных назначений), профессиональной некомпетентности, невысокого уровня общей культуры, скрытой конфликтности, отсутствия взаимопомощи и поддержки, неуважения, зависти, интриг среди работников и др.
«Клятва Гиппократа» как этический кодекс врача не охватывает всего комплекса возникших проблем. Сложившаяся во многих учреждениях ситуация нуждается в активной коррекции, эффективным инструментом которой может стать формирование деловой этики в условиях адаптивной организационной культуры. Состав основных положений оргкультуры медицинской организации показан в табл. 1.
Среди факторов, формирующих нравственный уровень работника, в качестве ключевых выделяются три: состояние моральной атмосферы в коллективе, роль руководителя и нравственный уровень его личности, наличие этического кодекса, разделяемого всеми [7]. Моральная атмосфера организации часто приравнивается к понятию духовного поля как особой среды осуществления всех других материальных и духовных процессов. Структурными элементами моральной атмосферы являются эмоциональная составляющая — совокупность господствующих в коллективе нравственных чувств и настроений; идейная составляющая — совокупность устойчивых моральных идей, взглядов и нравственных установок; общественное мнение, преобладающее в коллективе, нравственные стремления, выражающие направленность нравственного сознания на определенную деятельность, моральные критерии, определяющие уровень профессиональной деятельности.
1енеджер №9
здравоохранения ЗОЮ
Менеджмент в здравоохранении
Общие положения структуры организационной культуры медицинской организации
Таблица 1
I Структурные составляющие Основные положения
1. Доминирующие коллективные ценности организации, обеспечивающие достижение ее основных целей — приоритет интересов больного, индивидуальный подход к проблемам больного; — высокая нравственность персонала; — индивидуальный подход к развитию работников, поощрение активной позиции, забота о личностном, карьерном и профессиональном росте; — взаимопомощь, поощрение коллективных форм работы; — четкая организация работы всех подразделений; — постоянное совершенствование и развитие коллектива
2. Культура условий труда Перечень требований к санитарно-гигиеническим, психофизиологическим (в том числе режиму труда), социально-психологическим и эстетическим условиям труда персонала
3. Культура средств труда и трудового процесса — действующие нормы, стандарты, правила, регламенты; — использование современных технологий, оборудования, эффективные методы и средства лечения; — качество медицинских услуг; — передовая организация лечебно-диагностического и трудового процесса (стандартизация трудового процесса)
4. Культура межличностных отношений — социально-психологический климат, построенный на основе доверия, открытости, поддержки, единства ценностей; — чувство коллективизма, ощущение единой команды; — разделение всеми ценностей и убеждений организации; — культура общения с поставщиками, обеспечивающими службами, управляющими и контролирующими организациями, создание и поддержание имиджа; — формирование собственных традиций, обычаев
5. Культура управления — компетентность руководства; — авторитет личности руководителя; — механизм предупреждения и разрешения конфликтов; — развитие общественных механизмов управления персоналом; — поощрение горизонтального взаимодействия; — развитие мотивационной среды; — поощрение инновационной активности; — жесткий контроль процессов и обеспечение свободы действий работников; — открытость для критики
6. Культура работника — нравственность поведения; — нравственность мышления; — культура чувств; — культура труда
№9 Менеджер
ЗОЮ здравоохранения
Менеджмент в здравоохранении
Идеальная моральная атмосфера учреждения здравоохранения — это атмосфера, в которой реализуются постулаты врачебной этики, персонал ориентирован на творческое развитие, когда труд приносит удовлетворение. Это атмосфера сотрудничества, дружбы, уважения.
Среди факторов, влияющих на моральную атмосферу, выделяют внешние: социальноэкономическое и политическое устройство общественной жизни, характер производственных отношений, уровень культуры и духовно-нравственного состояния общества, а также внутренние факторы — трудовые и межличностные отношения в организации, складывающиеся по горизонтали и по вертикали [8]. Сильное влияние оказывают сложившееся в коллективе отношение к труду, сознание ценности и социальной значимости процесса и результатов труда, характера отношений с пациентами, ориентированность на постоянное профессиональное развитие, рост квалификации.
Институциональной формой моральной атмосферы является этика организации [5]. Трудовая этика серьезно отличается от привычной бытовой. Этика деловых отношений включает взаимодействие деловых партнеров, атмосферу в коллективе, деловое общение руководителей и подчиненных с позиции нравственных законов. Она помогает формулировать свод нравственных правил для конкретной организации, именуемый кодексом организационной (или корпоративной) этики.
Основные составляющие трудовой этики — это ценности, права и обязанности, правила, взаимоотношения. Трудовая этика реализуется на следующих уровнях: общественном, организационном, индивидуальном. На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с ее окружением (пациентами, поставщиками, управляющими и контролирующими организациями и т.д.). Их роль огромна в формировании имиджа, который организация приобретает в процессе дея-
тельности. Организационный уровень — этические нормы и правила взаимодействия между организацией и ее работниками, которые проявляются в следующих формах: а) ценности и приоритеты, которые служат основными ориентирами для определения обязательств администрации по отношению к персоналу организации; б) обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и руководству, то есть основные параметры организационной культуры организации, которые принимаются коллективом и закрепляются коллективным договором. В понятие трудовой этики включаются также индивидуально-психологические факторы, такие как мотивация, успех, авторитет, внешний вид, ответственность, а также все, что предшествует индивидуальным поступкам и следует за ними. Все это составляет основу морального или этического кодекса организации.
Арсенал внутриучрежденческих механизмов формирования трудовой этики и коллективной морали включает: 1) формирование ценностей и моральных норм; 2) создание образа руководителя; 3) мотивацию коллектива на восприятие ценностей; 4) создание локальных очагов новой культуры взаимоотношений; 5) разработку и принятие кодекса организации; 6) избавление от сотрудников, не разделяющих главные для организации моральные ценности; 7) прием на работу с учетом согласия и возможности претендента разделить моральные ценности организации; 8) поощрение выполнения сотрудниками требований этического кодекса работника организации; 9) формирование у работников приверженности организации.
Уровень трудовой этики подчиненных является четким индикатором эффективности руководства. Поэтому, говоря о моральных стандартах, которых придерживаются работники, необходимо отметить, что они не являются отражением их индивидуальных особенностей. Это скорее отражение качества руководства, устанавливающего стандарты
1енеджер №9
здравоохранения ЗОЮ
Менеджмент в здравоохранении
поведения работников в организации. Здоровая моральная атмосфера в значительной степени зависит от нравственного облика руководителя, от того, как строятся его отношения с коллективом. Сумма таких качеств, как знания, умение и опыт, позволяет руководителю налаживать атмосферу сотрудничества, здоровый психологический климат. Именно руководитель является воспитателем коллектива, он имеет возможность контролировать и корректировать складывающуюся в организации практику поведения сотрудников.
Неудовлетворительный моральный климат в организации, низкий уровень трудовой этики персонала, отрицательно сказывающиеся на работе организации, ее репутации, конкурентоспособности, ставят руководство перед необходимостью исправления создавшегося положения.
Таким образом, говоря о нравственном потенциале медицинской организации, мы имеем в виду не сумму нравственных потенциалов отдельных работников, как в случае с интеллектуальным потенциалом, а создание морально-нравственной идеологии, главенствующей в коллективе и проявляющейся в совокупности коллективных ценностей, нравственных установок и индивидуальных поступков.
Подведя итоги, можно сказать, что уже сегодня задачи, стоящие перед учреждениями здравоохранения, определяют необходимость использования современных подходов к управлению кадровыми ресурсами, учитывая технологии повышения интеллектуального и нравственного уровня медицинских коллективов.
1. АттаеваЛ.Ж. Повышение эффективности управления учреждением здравоохранения (социально-психологические аспекты)//Автореф. дис. ... к. мед. наук. — М., 2009. — 24 с.
2. БаттерисМ. Корпоративные бриллианты: как удержать талантливых сотрудников в компании/Ред. Баттерис. М., Ройтер Б. [Пер. с англ. Е.И. Смыковской]. — М.: Гросс-Медиа, 2005. — 256с.
3. Крутий И, Новикова Ю. Механизм приращения интеллектуального капитала личности компании/Проблемы теории и практики управления. —2006. — № 6. — С. 41-50.
4. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В., Егорычев Д.Н. Развитие интеллектуального потенциала персонала как инструмент эффективного управления интеллектуальным капиталоемким предприятием//Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — С. 93-104.
5. МагураМ.А, КурбатоваМ.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2001. — 376 с.
6. Мильнер Б. Управление знаниями в современной экономике//Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №6. — С. 8-14.
7. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М.: Инфра-М, 2007. — 364 с.
8. ШкуренкоД.А. Общая и медицинская психология. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. — 352 с.
№9 Менеджер
ЗОЮ здравоохранения
