CC BY
19
СРОЧНО В НОМЕР
ПРОБЛЕМЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО И НРАВСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
К.А. Егиазарян1, Л.Ж. Аттаева2
Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Н.И. Пирогова
Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения, Москва
Система .здравоохранения находится на пороге новых реформ. В ходе проводимых преобразований остаются нерешаемыми проблемы формирования интеллектуального и нравственного потенциалов сотрудников медицинских учреждений. Это требует переосмысления значимости интеллектуального потенциала медицинских работников, формирование их деловой этики, что обеспечит конкурентное преимущество учреждению здравоохранения в условиях рынка медицинских услуг.
Ключевые слова: рыночные отношения, врачебная этика, интеллектуальный потенциал, нравственный потенциал
Проблемам интеллектуального и нравственного менеджмента здравоохранения не уделяется должного внимания ни в научной литературе, ни в практике работы учреждений здравоохране-
1 Егиазарян Карен Альбертович — канд. мед. наук, доцент кафедры травматологии, ортопедии и военно-полевой хирургии ГБОУ ВПО Российского национального исследовательского медицинского университета им. Н.И. Пирогова; 117997, Москва. ул. Островитянова, д. 1; тел.: 8 (495) 507-02-22; е-шаИ: egkar@mail.ru.
2 Аттаева Лейла Жамаловна — канд. мед. наук, старший научный сотрудник отделения мониторинга и стратегического планирования регионального здравоохранения Центрального научно-исследовательского института организации и информатизации здравоохранения; 127254, Россия, Москва, ул. Добролюбова, д. 11, тел.: 6 (495) 536-96-20; е-шаЛ: leyla0505@rambler.ru.
ния. Вместе с тем и интеллектуальный, и нравственный потенциал определяет высокую долю в конкурентном преимуществе любой организации, что становится особенно важным в условиях формирующегося рынка медицинских услуг.
В здравоохранении с его устоявшейся системой ценностей, сложившейся моделью управления, нехваткой материальных ресурсов наличие таких нематериальных (неосязаемых) активов, как высокий профессионализм, креативность, талант на протяжении многих десятилетий не имело коллективной ценности. Сложившееся положение во многом объясняется составом руководящих кадров учреждений здравоохранения.
Нами проведено социально-психологическое исследование среди работников Республиканской клинической больницы (РКБ) и психоневрологического диспансера (ПНД) Кабардино-
Балкарской республики, целью которого была разработка предложений по повышению эффективности управления учреждениями здравоохранения на основе использования организационных и социально-психологических методов. Результаты исследования свидетельствуют о том, что в отрасли сформировался особый тип руководителя, для которого наряду с такими качествами, как исполнительность и высокая ответственность характерны малая инициативность, повышенная тревожность, недостаточная уверенность в своих силах, неготовность идти на риск в целях сохранения собственного престижа и достигнутых позиций. Цели и задачи повышенной сложности не привлекательны для этих руководителей. Почти все руководители являются приверженцами административно-распорядительного метода управления. Так проявление самостоятельности, независимости и инициативности сотрудников не одобряют около 40% руководителей учреждения. В среднем более трети руководителей предпочитают авторитарный стиль руководства. Самореализованными себя считают 76,8% руководителей РКБ. Руководители высоко оценили целесообразность повышения социальной эффективности управления в учреждениях, оздоровления социально-психологического климата в коллективе.
Учитывая то, что интеллектуальный потенциал (ИП) представляет собой нечто вроде «коллективного мозга», аккумулирующего научные и обыденные знания всех работников, уровень их квалификации, возможности для дальнейшего развития, становится понятным, что основными направлениями управления являются:
— оценка знаний, навыков, творческих способностей, моральных ценностей, культуры труда коллектива;
— планирование развития потенциала в соответствии со стратегическими потребностями организации;
— создание организационных и технических условий для реализации имеющегося потенциала сотрудников;
— приращение потенциала за счет организации соответствующих систем обучения, повышение квалификации, профессиональное и личностное развитие;
— стимулирование профессионального роста, личного самосовершенствования;
— обеспечение условий и стимулирование передачи накопленных знаний, опыта в рамках наставничества);
— удержание талантливых сотрудников и наращивание потенциала за счет привлечения талантов;
— охрана здоровья и поддержание длительного периода интеллектуальной деятельности и т. д.
В основе управления интеллектуальным потенциалом лежат два ключевых принципа: обеспечение индивидуального подхода и целевое инвестирование.
Основные виды инвестиций включают:
— расходы на образование, включая профессиональную подготовку кадров, профессиональное совершенствование (из практики известно, что в любом обучающем проекте до 80% знаний приходится на самообучение и профессиональную переподготовку);
— расходы на поддержание здоровья (профилактику, медицинскую помощь, оздоровление и пр.);
— расходы на планирование карьеры (последовательное продвижение по ряду должностей и выявление должности, где работник мог бы работать с наивысшей отдачей).
Вследствие инвестиций интеллектуальный потенциал накапливается и преумножается. Установлено, что по сравнению с инвестициями в иные формы капитала инвестиции в интеллектуальный потенциал приносят большую социально-экономическую выгоду. Сумма прибылей от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от инвестиций в оборудование [1].
Среди основных управленческих механизмов, обеспечивающих реализацию и прирост интеллектуального потенциала коллектива, важно выделить следующие: современный стиль руководства, использующий современную технологию «управления человеческими ресурсами (УЧР)»; использование специалистов в соответствии с требованиями должности и на должностях, соответствующих их потенциалу; постановку перед коллективом сложных задач; формирование сетевой организационной структуры, предусматривающей горизонтальное взаимодействие и развитие партнерских отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством; формирование среды, мотивирующей к самораз-
витию, использованию новых технологий, участию в изобретательстве, рационализации, внедрении новшеств; формирование инновационной организационной культуры, развитие научных исследований, использование консультативного аутсорсинга с целью получения дополнительных знаний, экспертной оценки ситуации и тенденций ее развития, обучения персонала, повышения его творческой и инновационной активности.
В процессе управления интеллектуальным потенциалом нельзя упускать из внимания, что все равно базисной основой для приращения интеллектуального потенциала личности остаются: природные качества (здоровье, психофизиологическая устойчивость и др.); соответствующее воспитание, дающее индивиду возможность и желание упорно и дисциплинированно трудиться, систематическая работа над собой; постоянное повышение культурного уровня, расширяющего горизонт знаний и мышления [2].
При управлении интеллектуальным потенциалом необходимо учитывать менталитет России, традиционно выделяющий страну среди мировых держав, а именно неординарность мышления. В условиях конкуренции значительно возрастает значимость таланта. В среднем 80% работы любой организации выполняется 20% сотрудников. В случае наличия талантливых работников это соотношение принимает вид 95 и 5% соответственно. В рамках реализации концепции управления талантами организации (в настоящее время преимущественно негосударственные) осуществляют прицельный поиск, сохранение и стимулирование талантливых людей. Численность талантливых сотрудников в коллективе в среднем составляет 3—5% работающих [3]. Увеличение этого показателя значительно повышает конкурентоспособность организации.
Говоря об интеллектуальном потенциале организации, необходимо сказать и о роли такой категории работников, которая в управленческой литературе называется «наиболее ценный сотрудник» (НЦС) и составляет «золотой фонд» любой организации. Их характеристика включает следующие параметры — это относительно небольшая и важная группа людей, которые склонны быть лидерами и мечтателями, рисковать и мыслить вне общепринятых рамок, которые могут выполнять работу, обязательную сегодня, и
вести туда, где организация собирается быть лет через пять [4].
Вместе с тем НЦС от талантливых сотрудников и даже «звезд» отличает следующее: они работают на достижение результата; являются командными игроками; культивируют общий успех; умеют развивать других (даже не имея намерения делать это), проявляют моральное мужество (не боятся принимать ответственных решений, идти на риск). Управление НЦС предусматривает: создание наиболее комфортной атмосферы, использование стиля управления, способствующего личностному развитию, обеспечение возможности карьерного роста, гибкость в отношениях, поощрение приверженности данной организации.
Таким образом, изменение ситуации и вступление отрасли в конкурентную среду требует переосмысления значимости интеллектуального потенциала организации, осуществления конкретных целенаправленных мер по повышению его уровня.
Особо острой проблемой здравоохранения в последнее время стало морально-нравственное состояние медицинских коллективов. Вошедшие в нашу повседневную жизнь рыночные отношения, значительно снизившие духовные и моральные качества личности, проникли в медицинские учреждения и сформировали в них новую структуру ценностей и тип межличностных отношений. Медицинская помощь из категории профессиональных обязанностей переводится в стоимостной эквивалент, рассматривающий медицинскую услугу в качестве официального и неофициального дохода.
Результаты нашего исследования, проведенное в ведущих учреждениях здравоохранения Кабардино-Балкарии показали, что расширение рыночных механизмов и формирование соответствующей морали в настоящее время происходит в условиях сложившейся в них административной организационной культуры, для которой, наряду с исполнительностью и дисциплинированностью, характерна низкая культура трудового процесса работников, слабое кооперирование сотрудников при выполнении рабочих функций, низкая степень развития внутриорганизацион-ных коммуникаций, невостребованность творческого потенциала сотрудников, часто конф-
1
— Псиксжзеропогивдскнй диспэнс-ер
■ ■ ■ ■ Реепуйликансил илиничиная (гегьница
Сравнение агрегированных признаков оргкуль-тур Республиканской клинической больницы и психоневрологического диспансера
ликтный характер отношений, отсутствие индивидуального подхода.
Среди наиболее нежелательных проявлений снижения этических норм были выделены: равнодушие к проблемам пациентов, поборы, вымогательство (в т.ч. в виде необоснованных назначений), случаи профессиональной некомпетентности, невысокий уровень общей культуры, скрытая конфликтность, отсутствие взаимопомощи и поддержки, неуважение, зависть, интриги среди работников и др.
Типизация исследуемых оргкультур (рисунок) проводилась по 5 агрегированным признакам: социальная ситуация в учреждении, культура трудового процесса, культура межличностных отношений, культура управления, культура работника (таблица) [5].
Понятно, что административная оргкультура далека от тех требований, которые предъявляются к учреждениям здравоохранения в период стабилизации и развития. Это приводит к росту неудовлетворенности населения медицинской помощью. Сложившаяся ситуация нуждается в активной коррекции, эффективным инструментом которой может стать формирование деловой этики в условиях адаптивной организационной культуры.
Среди факторов, формирующих нравственный уровень работника, в качестве ключевых выделяют три: состояние моральной атмосферы в коллективе, роль руководителя и нравственный уровень его личности, наличие этического кодекса, разделяемого всеми [6]. Моральная атмосфера организации часто приравнивается к понятию духовного поля — как особой среды осуществления всех других материальных и духовных процессов.
Среди факторов, влияющих на моральную атмосферу, выделяют внешние — социально-экономическое и политическое устройство общественной жизни, характер производственных отношений, уровень культуры и духовно-нравственного состояния общества, а также внутренние факторы — трудовые и межличностные отношения в организации, складывающиеся по горизонтали и по вертикали [7].
Институциональной формой моральной атмосферы является этика организации [8]. Трудовая этика серьезно отличается от привычной (бытовой). Этика деловых отношений включает взаимодействие деловых партнеров, атмосферу в коллективе, деловое общение руководителей и подчиненных с позиции нравственных законов. Она помогает формулировать свод нравственных правил для конкретной организации, еще именуемый кодексом организационной этики.
Арсенал внутриучрежденческих механизмов, способных оказать влияние на трудовую этику и коллективную мораль, включает:
1. Формирование ценностей и моральных норм.
Агрегированные признаки оргкультур Республиканской клинической больницы и психоневрологического диспансера
Агрегированные признаки Среднее значение коэффициента субъективной оценки (в баллах)
РКБ ПНД
Социальная ситуация учреждения 4,17 4,23
Культура трудового процесса 3,73 4,06
Культура межличностных отношений 4,26 4,37
Культура управления, руководителя 5,92 5,11
Культура работника 3,67 3,71
Примечание. РКБ — Республиканская клиническая больница. ПНД — психоневрологический диспансер.
2. Создание образа руководителя.
3. Мотивацию коллектива на восприятие ценностей.
4. Создание локальных очагов новой культуры взаимоотношений.
5. Разработку и принятие кодекса организации.
6. Избавление от сотрудников, не разделяющих главные для организации моральные ценности.
7. Прием на работу с учетом согласия и возможности претендента разделить моральные ценности организации.
8. Поощрение выполнения сотрудниками требований этического кодекса работника организации.
9. Формирование у работников приверженности организации.
Таким образом, говоря о нравственном потенциале медицинской организации, мы имеем в виду не сумму нравственных потенциалов отдельных работников, как в случае с интеллектуальным потенциалом, а создание морально-нравственной идеологии, главенствующей в коллективе и проявляющейся в совокупности коллективных ценностей, нравственных установок и индивидуальных поступков.
Подведя итоги, можно сказать, что уже сегодня задачи, стоящие перед учреждениями здравоохранения, определяют необходимость исполь-
зования современных подходов к управлению кадровым ресурсом, учитывая технологии повышения интеллектуального и нравственного уровня медицинских работников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В., Егорычев Д.Н. Развитие интеллектуального потенциала персонала как инструмент эффективного управления интеллектуальным капиталоемким предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 93—104.
2. Крутий И., Новикова Ю. Механизм приращения интеллектуального капитала личности компании // Проблемы теории и практики управления. М. 2006. № 6. С. 41—50.
3. Мильнер Б. Управление знаниями в современной экономике // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 6. С. 8—14.
4. Баттерис М., Ройтер Б. [пер. с англ. Е.И. Смыковс-кой]. Корпоративные бриллианты: как удержать талантливых сотрудников в компании. М.: ГроссМедиа, 2005.
5. Аттаева Л.Ж. Повышение эффективности управления учреждением здравоохранения (социально-психологические аспекты). Автореф. дис. ... канд. мед. наук. М., 2009.
6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007.
7. Шкуренко Д.А. Общая и медицинская психология. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
8. Магура М.А., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2001.
