CC BY
36
Интеграционные процессы обеспечивают Казахстан возможностью для расширения рынков сбыта и увеличения его инновационного потенциала. Конкурентное давление создает огромный стимул казахстанским предприятиям к инновациям. Чтобы в полной мере воспользоваться этими возможностями следует принять эффективные меры экономической политики для поддержки дальнейшей модернизации и диверсификации экономики.
Список литературы:
1. Государственная Программа форсированного индустриально-инновационного развития РК на 2010-2014 гг., утвержденная Указом Президента РК от 19 марта 2010 г. № 958.
2. Межотраслевой план научно-технологического развития страны до 2020 г., утвержденный постановлением Правительства РК от 30 ноября 2010 г. № 1291.
3. Межотраслевой план научно-технологического развития страны до 2020 года, утвержденный постановлением Правительства РК от 30 ноября 2010 года № 1291.
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ МАЛЫХ ГОСТИНИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
© Каранович К.К.*
Сочинский государственный университет, г. Сочи
В статье рассматривается инновационная деятельность малых гостиничных организаций как перспективного направления развития малой гостиничной организации. Автором также приведены подходы к классификации малой гостиничной организации по типу инновационного поведения.
В классической теории под инновационной деятельностью (далее - ИД) малых гостиничных организаций (далее - МГО) понимается такое изменение основных элементов, условий и факторов основной деятельности, при которой последняя превращается в устойчиво работающий механизм, позволяющий обеспечивать повышение эффективности и конкурентоспособности гостиничных услуг и технологических способов их оказания клиентам малой гостиничной организации. При этом существенным становится не только сама ИД, но и источники инноваций, являются они отечественными или зарубежными. Основные элементы ИД - это продуктовые и про-
* Преподаватель кафедры Гостиничного и ресторанного бизнеса.
цессные новшества, представляющие собой материализованные знания сферы фундаментальной и прикладной наук, мощности экспериментальных услуг, связанные с подготовкой нового производства, средства технологического контроля и т.п.
Условиями ИД МГО должны выступать инфраструктурные образования, стимулирующие сближение интересов инвесторов, субъектов инновационной деятельности и определяющие рыночный спрос на инновации со стороны МГО. В настоящее время эти условия практически полностью отсутствуют в России, поскольку инновационный рынок представлен не самими инновационными продуктами в области оказания гостиничных услуг, а набором организаций, коллективов, отдельных специалистов, потенциально способных осуществить изменение ИД МГО. Сегодня ИД МГО в России в значительной мере, обусловлена тем, что прежняя административно-командная экономика обусловила потерю связи с общемировыми тенденциями развития индустрии туризма и усиление ее отставания от стандартов ведущих туристских дестинаций.
Важным этапом построения системы управления ИД МГО является определение ее места в системе отраслевых и межотраслевых связей. Эти связи позволяют выявить основные характеристики ИД на различных уровнях, где создаются условия для интенсивного протекания инновационных процессов в МГО. Анализ межотраслевых связей МГО позволяет выделить несколько групп зависимостей, которые оказывают влияние на возможности построения системы управления ее ИД [2].
Первый уровень межотраслевых связей МГО имеет характер отраслевой подчиненности и тесно связан с туризмом. При этом МГО представляют собой базовые элементы отдельных отраслей, которые все вместе образуют рекреационно-туристский многоотраслевой комплекс, имеющий в настоящее время в разных источниках самые разнообразные названия. Это первый фактор, который необходимо учитывать при построении системы управления ИД МГО.
Второй уровень связей при построении системы управления ИД МГО можно выделить, анализируя их статус в современных классификационных системах и государственных стандартах.
Малая гостиничная организация - малое средство размещения: помещения, используемые организациями различных организационно-правовых форм, индивидуальными предпринимателями и физическими лицами, оборудованные для предоставления услуг временного проживания с номерным фондом не более 50 номеров, которые должны оцениваться в соответствии с требованиями Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения.
Подобный подход позволяет выявить ряд характеристик формируемой системы управления ИД МГО, среди которых наиболее важными являются:
- инновации в сфере обустройства номеров помещений или строительства новых типов гостиничных зданий;
- внедрение оборудования в помещения средства размещения, а также прилегающих территорий, призванное обеспечить достижение рекреационного эффекта или его значительное усиление;
- производство и поставка дополнительных услуг, которые сопровождают отдых клиентов МГО.
Устойчивое развитие ИД МГО возможно только в условиях политической и экономической стабильности. МГО в основном представлены малым бизнесом, который очень сильно реагирует на малейшие изменения в политической жизни страны, региона, города - моментально отражаются на результатах ИД МГО. Военные действия или террористические акты, экономические кризисы способны за очень короткий срок снизить туристский поток и сократить спрос на инновации со стороны МГО. Реакция МГО на катаклизмы и резкий спад спроса проявляются мгновенно, а на восстановление туристского потока и темпов развития ИД требуются время.
Для МГО г. Сочи в рамках оценки тенденций въездного и внутреннего туризма, а также для определения проблем и перспектив развития его ИД характерны следующие сезонные колебания спроса:
а) в период с середины весны до середины осени (туристический сезон) спрос формируется за счет въездного организованного познавательного и пляжного туризма (группы туристов, прибывающие на отдых и экскурсии);
б) в период с середины осени и до середины весны (событийный сезон) спрос смещается в сторону событийного, и делового туризма, как въездного, так внутреннего (российские и иностранные туристы, прибывающие для участия в выставках, ярмарках, конгрессах, конференциях, фестивалях, спортивных и прочих мероприятиях, а также с индивидуальными и корпоративными деловыми целями). Примером может служить ежегодный Инвестиционный Форум, который проводится в г. Сочи, заполняемость МГО участниками мероприятия велика.
Границы указанных сезонов в целом условны и подвержены колебаниям. Границы туристического сезона, являющегося «высоким» для иностранного познавательного туризма, имеют тенденцию к расширению, что позитивно сказывается на перспективах развития. Однако данная категория приезжих, в большинстве случаев, не пользуется услугами МГО, предпочитая альтернативные средства размещения. Несомненно, это серьезная проблема, влияющая на возможности развития ИД МГО г. Сочи.
Можно говорить о перспективах развития ИД МГО за счет планомерного роста уровня спроса на их услуги, что заставляет гостиничные организации вкладывать средства в приобретение и использование инноваций при оказании услуг размещения и развлечения.
При оценке перспектив развития ИД МГО также следует учитывать, что город Сочи обладает уникальным наследием и играет ведущую роль в политической и экономической жизни современной России в связи с предстоящей Олимпиадой-2014. Поэтому, в качестве основной стратегической цели в развитии города, руководство России ставит превращение города Сочи в дестинацию туризма общемирового масштаба.
Повысить перспективы реализации ИД МГО позволит анализ зарубежной практики ее организации и реализации. Зарубежный опыт управления ИД МГО может быть классифицирован по пяти предметным областям, обеспечивающим системность в изучении процессов внедрения инноваций при оказании услуг размещения и отдыха МГО:
- разработка стратегии управления знаниями МГО для скорейшей адаптации инноваций в его практической деятельности;
- использование интеллектуальных технологий и обеспечение эффективного управления персоналом МГО для повышения инновационного и инвестиционного потенциала;
- качественное и количественное улучшение роста ресурсного потенциала и реализация ресурсного подхода при развитии ИД МГО;
- решение проблемы организационных инноваций и формирование модели выбора наиболее оптимального варианта управления ресурсами;
- совершенствование технологий и качества оказания услуг МГО.
Отличительным признаком ресурсной ориентации МГО при управлении его ИД является то, что работоспособность организации детерминируется потенциалом клиентов. При этом, особое внимание в рамках управления ИД МГО должно уделяться привлекательности окружающей среды как индикатору роста, емкости и качества рынка, а также позиционированию по отношению к конкурентам. Если анализировать зарубежный опыт, то ресурсный подход к управлению ИД МГО основан на том, что предлагаемые на рынке услуги являются результатом принципиального инновационного поведения гостиничной организации, что в свою очередь отражает ресурсы и компетенции, которыми он обладает.
Ресурсный обмен тесно связан с развитием ИД МГО. С содержательной точки зрения будем понимать под ресурсным обменом базовую технологию повышения конкурентоспособности МГО, выраженную через трансфер технологий и материальные, нематериальные активы организации. При чем ресурсный обмен может быть дифференцирован как по отдельному МГО, так и по гостиничной сети, включающей несколько малых гостиничных предприятий. Критерием эффективности ресурсного обмена выступает качественное и количественное улучшение инновационных и инвестиционных процессов МГО. Ресурсный обмен как основа эффективного управления ИД МГО с практической точки зрения может быть представлен в виде набора элемен-
тов, организационных задач и процедур, обеспечивающих получение соответствующей информации, прогнозирование и оценку эффективности альтернатив внедрения инноваций, а также как совокупность стратегических решений, охватывающих выбор и приоритеты использования возможных источников привлечения и расходования средств. В основном усилия ресурсного обмена направлены на определение целей, разработку стратегий, формирование и осуществление соответствующих направлений улучшения ИД МГО.
Важными взаимодействующими элементами ресурсного обмена как основы эффективного управления ИД МГО являются выделение и оценка различных категорий проблем в зависимости от их влияния на процесс ИД, создание единицы для ведения анализа и реализации принятых решений в отношении развития ИД МГО. Внедрение в организационную структуру МГО единицы, выполняющей предварительный анализ выявляемых проблем стратегического регулирования уровня эффективности и мониторинг ИД МГО обеспечит оптимальное протекание ресурсного обмена. Алгоритм осуществления ресурсного обмена как основы эффективного управления ИД МГО включает выполнение следующих этапов.
Следует отметить, что этапы ресурсного обмена как основы эффективного управления ИД МГО могут повторяться и корректироваться в ходе реализации мероприятий ресурсного обмена, при этом осуществление ресурсного обмена - достаточно трудоемкая процедура. Однако, значение этого процесса для развития ИД МГО, намного превосходит затраты на его реализацию, так как даже первичный анализ различных вариантов развития ИД достаточно результативен и значительно повышает степень системности, обоснованности принятия решений и управления МГО в целом. При конструировании мероприятий ресурсного обмена необходима концептуальная модель, которая бы адекватно описывала совокупность инновационных и инвестиционных процессов. Такая модель ресурсного обмена может быть основана на принципах системного анализа, в котором выделяются структурно-экономический, динамический и информационно-идеологический аспекты. Формирование подобной модели ресурсного обмена методологически задается системным подходом. При этом используются информационная и операционная базы тех областей, которые являются ключевыми как в самой системе, так и во внешней среде.
Процесс моделирования мероприятий ресурсного обмена как основы эффективного управления ИД МГО может включать следующие этапы:
Этап 1. Идентификация программных объектов, а именно представление программы развития ИД МГО в целом с помощью определения всех основных объектов, с которыми он взаимодействует.
Этап 2. Перечень результатов, получаемых в процессе реализации мероприятий ресурсного обмена по направлениям развития ИД МГО.
Этап 3. Детализация отдельных мероприятий ресурсного обмена как отображение взаимосвязей основных элементов развития ИД МГО с его результатами (такими элементами могут быть проектирование, снабжение, организация управления).
Результатом построения модели ресурсного обмена выступает фиксация схемы процесса распределения ресурсов под конкретные мероприятия ИД МГО. В процессе оптимизации ресурсных потоков сравниваются два вида информации, а именно: экономико-организационное состояние МГО с запасами ресурсов. Эти два вида информации, которые должны быть предельно детализированы, могут быть основой для принятия решения по распределению ресурсов, после чего разрабатываются детальные планы-графики осуществления мероприятий ИД.
Современные тенденции использования ресурсного обмена в ИД МГО требуют принципиально новых критериев обобщения уже имеющейся тематической информации о состоянии его инновационных и инвестиционных потоков. Поэтому предлагается использовать показатель инновационной насыщенности как критерий реализации мероприятий ресурсного обмена. При этом под инновационной насыщенностью понимается совокупность новых или улучшенных услуг МГО, а также способов их представления. Степень инновационной насыщенности определяется экспертным путем, за счет отслеживания изменения структуры услуг МГО и динамики их оказания в плане достижения необходимого уровня удовлетворенности для клиентов МГО. Отсюда, можно зафиксировать формулу определения инновационной насыщенности ИН МГО:
ИН МГО = / (Рэ, Ри, Ру, Ро, Рт, Рк)
где Рэ - эффективность использования ресурсов;
Ри - интенсивность ресурсного обмена;
Ру - уровень инвестиционной привлекательности МГО;
Ро - процент инновационных услуг клиентам в общем объеме услуг;
Рт - процент инновационных технологий оказания услуг в общей структуре МГО;
Рк - уровень удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг.
Этап 4. Практическая реализация ИД МГО требует разработки ряда технологий управления инновационными и инвестиционными процессами комплекса. Выделяются следующие технологии управления ИД МГО:
- организационные технологии, направленные на улучшение процессов оказания услуг МГО за счет повышения эффективности вертикальных и горизонтальных согласований при принятии управленческих решений;
- функциональные технологии, обеспечивающие совершенствование процессов деятельности МГО (в западной практике, это технологии бизнес-процессов);
- экономические технологии, направленные на повышение результативности финансово-экономической деятельности МГО, связанной с балансированием внешних и внутренних механизмов развития ИД, а также на рост инвестиционной привлекательности организации;
- коммуникационные технологии, связанные с организацией и повышением эффективности организации ресурсных потоков МГО;
- технологии координации и контроля, направленные на создание стандартов оказания услуг, а также на регламентацию основных производственно-хозяйственных процессов МГО, необходимых для рационального использования и преумножения его ресурсной базы;
- социальные технологии, предполагающие повышение социальной значимости МГО в месте его расположения (городе, регионе, стране).
Все технологии управления ИД раскрывают отдельные аспекты развития МГО, поэтому в условиях современной высококонкурентной экономики необходимо использование комплексной технологии управления ИД МГО.
МГО по-разному участвуют в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий. Отечественный ученый Л.Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: предприятия-виоленты (вио-лентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); пред-приятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение) [1].
Таблица 1
Классификация организаций по типу инновационного поведения
Тип инновационного поведения по Л.Г Раменскому
№ п/п Виоленты Патиенты Эксплеренты Коммутанты
Параметры Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
Львы, слоны, бегемоты Лисы Ласточки Мыши
1 Уровень конкуренции Высокий Низкий Средний Средний
2 Новизна отрасли Новые Зрелые Новые Новые, зрелые
3 Какие потребности обслуживают Массовые, стандартные Массовые, но не стандартные Инновационные Локальные
4 Профиль производства Массовый Специализированный Экспериментальный Универсальный, мелкий
5 Размер компании Крупные Крупные, средние, мелкие Средние, мелкие Мелкие
6 Устойчивость организации Высокая Высокая Низкая Низкая
7 Расходы на НИОКР Высокие Средние Высокие Отсутствуют
8 Фактор силы и конкуренции Высокая производительность Приспособленность к особому рынку Опережение в нововведениях Гибкость
Аналогичная классификация предложена швейцарским экономистом Х. Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения организаций с поведением в животном мире: виоленты - львы, слоны, бегемоты; патиенты - лисы; эксплеренты - ласточки; коммутанты - мыши (см. табл. 1) [1].
Виолентное поведение характерно для крупных организаций, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».
«Гордые львы» - компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался «гордый лев», рано или поздно заканчивается и он переходит на позицию «могучего слона».
«Могучий слон» характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой.
В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими «Могучий слон» характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке «могучие слоны» начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой организации постепенно снижается и она превращается в «неповоротливого бегемота».
«Неповоротливый бегемот» - организация, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. По различным причинам компания утрачивает возможность получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.
Если виоленты - это крупные организации гостиничного бизнеса, то патиенты («хитрые лисы») могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих организации гостиничного бизнеса заключается в том, что они занимают свою нишу - узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потреби-
тельской ценности продукта. Постепенно организация накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких организаций жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Ор-ганизации-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения организациями-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую «хитрой лисой», может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое -умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе - изменение стратегии и превращение в виолента.
Главная роль небольших организаций-эксплерентов («ласточки») состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-экс-плерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).
Компании-коммутанты («серые мыши») - малые организации, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой - их рутинизации. Малая организация содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях,
где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
Не всегда легко точно определить тип организации по ее инновационному поведению, так как подавляющее большинство МГО применяют комбинированное инновационное поведения.
Подводя итоги, отметим, что ИД МГО имеет перспективное развитие, что вызывает повышенный интерес изучения к процессам управления инновациями, совершенствованию инновационной деятельности малых гостиничных организаций.
Список литературы:
1. Новиков В.С. Инновации в туризме: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / В.С. Новиков. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 208 с.
2. Кузь С.А. Управление инновационной деятельностью гостиничного комплекса: автореф. дисс. канд. экон. наук. - М., 2007.
ЗАДАЧИ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ГРАМОТНОСТИ
© Колесова Ю.И.*
Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва
Проблема финансовой грамотности населения вне зависимости от рассматриваемой страны играет все большую роль и привлекает все больше внимания со стороны правительств различных стран. Об этом свидетельствует и тот факт, что в развитых и в развивающихся странах создаются специализированные органы, комиссии или советы, а также формируются программы в области повышения уровня финансовой грамотности населения. Интерес к данной проблеме вызван, прежде всего, теми отрицательными внешними эффектами, которые воспроизводятся в случае ее низкого уровня. В свою очередь, проблема финансовой грамотности обусловлена особенностями рынка финансовых услуг, а также специфическими характеристиками самих услуг.
Финансовая грамотность является сильным оружием в области обеспечения защиты потребителей. В числе государственных структур, созданных для
* Аспирант кафедры «Банки и банковский менеджмент».
