CC BY
563
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
удк 338.242.2 А. В. Трачук
Формирование инновационной стратегии компании
В статье раскрывается понятие «инновационная стратегия», приводится классификация такой стратегии. Анализируется соотношение корпоративной и инновационной стратегий компании. По мнению автора, ключевая задача разработки и реализации инновационной стратегии состоит в организации потока новшеств и идей. Предложены подходы к формированию инновационной стратегии компании. В первую очередь необходимо разработать инструменты для формирования этого потока, то есть методы поиска и адаптации новшеств, обеспечивающие устойчивый поток нововведений (инноваций) для достижения стратегических целей компании, а также источники, системы сбора и обработки информации, организации работы с носителями знаний.
Ключевые слова: инновации, инновационная стратегия, интеллектуальный капитал, корпоративная стратегия.
СТРАТЕГИИ: КОРПОРАТИВНАя
и инновационная
В современной научной и популярной литературе часто можно встретить термин «инновационная стратегия». При этом разброс его определений как в российской, так и в зарубежной литературе необычайно широк, поэтому вряд ли можно говорить об устоявшемся представлении о том, что же такое инновационная стратегия.
Для того чтобы понять, каково соотношение корпоративной и инновационной стратегий компании, обратимся к определению
понятия «стратегия». Это «форма организации человеческих взаимодействий, максимально учитывающая возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодейс-твий»1.
Учитывая, что в последние десятилетия стратегический менеджмент уже сформировался как самостоятельная область исследований, полезно рассмотреть и несколько определений из наиболее популярных учебников.
Так, одни авторы определяют стратегию как направление и границы деятельности
1 Современный философский словарь / Под. ред. В. Е. Кемерова. М.: Академический проект, 2004. С. 721.
организации на долгосрочный период, в которых она достигает преимущества через конфигурацию ее ресурсов в условиях существующих и возможных вызовов внешней среды, обеспечивая соответствие потребностям рынков и реализацию ожиданий стейкхолдеров2. Другие понимают под стратегией модель, интегрирующую главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое, позволяющую упорядочивать и распределять в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов3. Стратегию можно определить и как обобщающую модель действий, необходимых для достижения целей путем координации и распределения ресурсов компании4.
Опираясь на эти определения, можно сделать вывод, что корпоративная стратегия должна отвечать на следующие вопросы:
• в каком направлении должен развиваться бизнес, каких результатов он должен достичь?
• на каких рынках и как будет представлена компания?
• в чем может состоять преимущество, позволяющее добиться лучших результатов, чем у других участников рынка, и как фирма может его использовать?
• какие ресурсы (навыки, активы, финансы, технические компетенции, производственные и иные площадки и т. п.) нужны для успешной конкуренции?
• какие факторы внешней среды влияют на условия конкуренции?
• какие бизнес-модели и схемы поведения
обеспечат компании успех?
• каковы ценности и ожидания стейкхол-деров?
В значительной мере эти вопросы соответствуют определениям стратегии, предложенным профессором менеджмента Макгилль-ского университета в Монреале Г. Минцбергом (стратегия как план; стратегия как позиция; стратегия как прием; стратегия как паттерн действий; стратегия как перспектива)5.
Важно определить место инновационной стратегии в деятельности компании. С точки зрения иерархического подхода к формированию корпоративной стратегии можно предположить, что инновационная стратегия является составной частью общей корпоративной стратегии (включая уровень SBU6) и ориентирована на достижение общих целей; при этом она имеет собственный инструментарий, который позволяет достигать цели, используя особые приемы и методы.
Такой подход относит инновационную стратегию компании к числу функциональных стратегий. Под функциональной стратегией мы будем понимать систему правил для конкретной функциональной области деятельности компании. Определяя способы и необходимые ресурсы для достижения корпоративных целей, функциональные стратегии обеспечивают реализацию корпоративной стратегии. В рамках концепции, основанной на иерархии стратегий7, функциональные стратегии не формулируют собственные цели, а вытекают из более широкой корпоративной стратегии.
Таким образом, инновационная стратегия должна позволять специфицировать конкретные корпоративные цели, для достижения которых необходим инструментарий работы
2 Johnson G., Whittington R., Scholes K. Exploring Corporate Strategy, Pearson Education Limited, 2008. P. 3.
3 Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. СПб: Питер, 2001. C. 32.
4 Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.
5 См.: Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. СПб: Питер, 2001.
6 SBU (англ. strategic business unit) — стратегическая бизнес-единица. В случае многопрофильной компании корпоративная стратегия является высшей по отношению к стратегиям бизнес-единиц. В рамках данной статьи примем допущение, что компания имеет только одну SBU и, следовательно, корпоративный уровень и уровень бизнес-единицы совпадают в целях стратегического управления.
7 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 1999. С. 165.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАУКИ ♦ 3'2013
с новшествами, а также выявлять ресурсы, необходимые для достижения этих целей, и создавать (поддерживать существующие) паттерны работы с новшествами.
Классификация инновационных стратегий
Предлагаемые в научной и учебной литературе подходы и определения чаще всего не позволяют получить ответы на сформулированные выше вопросы.
Проанализируем распространенные в литературе определения инновационной стратегии.
Прежде всего отметим распространенность взгляда на инновационную стратегию, который фактически смешивает понятия инновационной и корпоративной стратегий, например: «Необходимость в стратегии инноваций возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:
• насыщение рынка и снижение спроса;
• радикальные изменения в технике и технологии производства;
• диверсификация производства и как следствие — расширение рыночного ассортимента нововведений;
• появление на рынке принципиальных новшеств;
• угроза новых конкурентов.»8.
Аналогичных взглядов придерживаются
и многие зарубежные авторы9. Основываясь, очевидно, на тезисе о взаимосвязи корпоративной и инновационной стратегий, в некоторых случаях авторы вольно или невольно объединяют эти понятия. Такой подход явно
противоречит полученным выше выводам, и согласиться с ним довольно сложно.
Другая крайность в определении инновационной стратегии состоит в использовании различных крайне расплывчатых дефиниций. Например: «модель поведения компании в рыночных условиях»10 или «это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей»11. Есть и такие определения инновационной стратегии: «стратегия использования нововведений, основанная на интеллектуальных ресурсах, наукоемких и информационных технологиях, эффективном совершенствовании всех факторов производства»12, «совокупность действий и методов ведения инновационной деятельности, обеспечивающей конкурентные преимущества за счет внедрения инноваций»13.
Некоторые из этих определений, безусловно, содержат рациональные идеи, но, к сожалению, не позволяют понять, как с помощью инструментария инновационной деятельности можно получить ответы на вопросы, возникающие при формировании стратегии. Кроме того, несмотря на различия определений, модели действий и пути достижения целей чаще всего сводятся к типам инновационного поведения и классификации одномерных моделей, по сложности не соответствующих инновационным процессам в современной компании14.
Рассмотрим наиболее часто используемые типологии и классификации инновационных стратегий.
8 Мухамедьяров А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 25.
9 См., например: Tushman M. L., Anderson P. Managing Strategic Innovation and Change: A Collection of Readings. Oxford: Oxford University Press, 1997.
10 Инновационные стратегии: понятие, виды /Деньги. Кредит. Банк. Финансы предприятия. Экономика инноваций [Электронный ресурс] URL: http://dkb-fin.ru/innovacionnaya_strategiya.html (дата обращения: 22.07.2013).
11 Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. Пенза: Изд-во «Академия Естествознания», 2011. С. 75.
12 Карпова С. В. Инновационная стратегия и ее роль в формировании маркетинговой политики ТНК // Вестник финансового университета, 2009. № 5. С.23-27.
13 Семенова Н. Формирование стратегии инновационного развития промышленного предприятия // Вестник Нижегородского университета им. Н. Лобачевского, 2008. № 1. С.160-162.
14 Чулок А. И. Предпринимательство и инновации: стратегия инновационной деятельности // Российское предпринимательство, 2000. № 4 (4). С. 56-63.
Наиболее часто авторы классифицируют инновационные стратегии следующим образом15:
• наступательная,
• защитная (оборонительная),
• промежуточная,
• поглощающая,
• имитационная,
• разбойничья и др.
Под наступательной понимается инновационная стратегия с высоким уровнем риска и эффективностью, которая ориентируется на передовые исследования и разработки. Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. Промежуточная стратегия ориентирована на специализацию в наименее конкурентных сегментах на существующих рынках. Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование разработок, выполненных другими организациями. При имитационной стратегии предприятия используют выпущенные на рынок чужие новшества (продуктовые, технологические, управленческие), несколько усовершенствованные и модернизированные. Разбойничья стратегия строится на создании продуктов, существенно улучшающих технико-эксплуатационные параметры изделий. Распространение принципиальных новшеств способствует уменьшению долей рынка уже действующих игроков.
Очевидно, что на практике редко можно встретить реализацию этих моделей в «чистом» виде, скорее, это будет комбинация таких или иных моделей. Кроме того
необходимо отметить, что в такой интерпретации инновационные стратегии не соответствуют понятию стратегии как таковой. Поэтому представленные выше «инновационные стратегии» на самом деле таковыми не являются.
Также в литературе утверждается, что инновационные стратегии зависят от типа стратегического конкурентного инновационного поведения компаний16.При этом чаще всего используется конкретная классификация конкурентных стратегий без каких-либо объяснений, как на ее основе разработать инновационную стратегию.
Особенно широкое распространение получил «биологический» подход к классификации конкурентного поведения и конкурентных стратегий, в основе которого лежат работы биологов Л. Г. Раменского17 и Дж. Грайма18. Согласно этому подходу, стратегическое поведение биологических видов можно подразделить на три типа: 1) виоленты (от латинского violentia — склонность к насилию), или силовики — это виды, нередко определяющие облик сообщества, способные к подавлению конкурентов за счет более интенсивного роста и более полного использования территории; 2) патиенты (от латинского patientia — терпеливость, выносливость), или «выносливцы» — виды, способные выживать в неблагоприятной среде, там, где многие другие виды существовать не могут, например, в условиях слабой освещенности, недостаточной влажности; 3) эксплеренты (от латинского explere — наполнять, заполнить), или «выполняющие» — быстро размножающиеся и быстро расселяющиеся виды, которые появляются там, где нарушены коренные сообщества.
15 См.: Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. Пенза: Изд-во «Академия Естествознания», 2011; Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. 2-еизд. М.: ИНФРА-М, 2008.
16 См.: Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. Пенза: Изд-во «Академия Естествознания», 2011; Инновационный менеджмент: Учеб.— метод. пособие / Сост. С. В. Васильев. Великий Новгород: НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2006.; Новиков В. С. Инновации в туризме. М.: Академия, 2007.
17 Раменский Л. Г. Введение в комплексное почвенно-геоботаническое исследование земель. М.: Издательство Всесоюзной академии сельскохозяйственных наук. 1938.
18 Grime J. P. Plant strategies and vegetation processes. Chichester etc., Wiley, 1979.
Таблица 1
Характерные признаки конкурентных стратегий (по А. Ю. Юданову)
Признак Коммутанты («мыши») Патиенты («лисы») Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты») Эксплеренты («ласточки»)
Тип бизнеса Стандартный Специализирован. Стандартный Специализирован.
Профиль производства Универсальное мелкое Специализирован. Массовое Экспериментал.
Размер компании Мелкие Крупные, средние, мелкие Крупные Средние, мелкие
Устойчивость компании Низкая Высокая Высокая Низкая
Расходы на НИОКР Низкие Средние Высокие Высокие
Факторы силы в конкурентной борьбе Гибкость, многочисленность Приспособленность к особому рынку Высокая производительность Опережение в нововведениях
19
В соответствии с этой «биологической» классификацией, а также с учетом типов поведения компаний на основе ассоциаций с поведением животных («лис», «мышей», «львов» и т. д.) швейцарский специалист X. Фризевин-кель20 и российский автор А. Ю. Юданов21 предложили оригинальную классификацию типов конкурентного поведения (дополненная понятиями «коммутант» и «первые ласточки»).
Согласно этой классификации, можно выделить следующие типы конкурентного поведения:
• виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство;
• патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
• эксплерентное, означающее выход на рынок с новым продуктом и захватом части рынка;
• коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «пати-ентами».
Характерные признаки конкурентных стратегий по А. Ю. Юданову приведены в табл. 1.
Выводы Юданова представляют безусловный интерес с точки зрения анализа конкурентных стратегий, они в какой-то мере шире и разнообразнее, чем получившая всеобщее распространение и признание классификация конкурентных стратегий М. Портера22.
Все эти классификации полезны для выработки корпоративных стратегий, однако не являются и не могут являться (рискну предположить, что и по замыслу авторов тоже) единственной основой для выработки инновационной стратегии фирмы.
Более того, согласно современным взглядам на предпринимательство и теорию инноваций, реальный источник долгосрочного конкурентного преимущества — создание
19 Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. М.: Гном и Д, 1998. С. 55.
20 Friesewinkel H. Das pharmazeutische Marketing, 2 / Kulmbach: Pharma-Team-Verlag, 1982. P. 535.
21 Юданов А. Ю. Типы конкурентной стратегии: «биологический»подход к классификации компаний // Мировая экономика и международные отношения, 1990. № 10. С. 51-65; Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. М., Гном и Д, 1998.
22 См.: М. Портер Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011.
продуктов (услуг) и бизнес-моделей, предвосхищающих как потребности рынков, так и деятельность конкурентов23 и такое поведение может быть присуще в равной степени как малым, так и крупным компаниям, таким как Apple, IBM и др.
Исходя и вышесказанного, можно сделать следующий вывод. В практическом смысле ни типология инновационного поведения, ни классификация конкурентных стратегий не могут ответить на вопрос, каким образом компании сформировать свою инновационную стратегию.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Опираясь на полученные выводы, можно предложить следующее определение. Инновационная стратегия — функциональная стратегия, увязывающая цели фирмы, пути их достижения и инструменты создания конкурентного преимущества за счет (на основе) поиска, разработки, внедрения и коммерциализации новшеств: новых продуктов и услуг, организационных и процессных нововведений (бизнес-моделей).
Основой для выработки инновационной стратегии служат теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция компании и проводимая ею научно-техническая политика. Безусловно, в рамках инновационной стратегии должен рассматриваться и вопрос взаимодействия фирмы с национальной инновационной системой.
Как уже говорилось, функциональная стратегия должна обеспечивать реализацию корпоративной стратегии, поэтому важно понять, какие необходимые для этого решения и результаты могут быть получены в ходе разработки инновационной стратегии. По мнению автора, сформулированная инновационная стратегия должна предложить ответы (варианты ответов) на следующие вопросы:
1. Какие из целей бизнеса могут быть достигнуты при внедрении новшеств?
2. На каких рынках из числа тех, где представлена компания, наиболее велик потенциал изменений и каковы основные драйверы таких изменений?
3. Как фирма может получить информацию о новшествах, составляющих основу для потенциального конкурентного преимущества, и как превратить его в реальное преимущество?
4. Какие ресурсы требуются для создания конкурентного преимущества (информация, знания, исследования и разработки, технологические и коммерческие компетенции и т. п.)?
5. Какие факторы внешней среды больше всего влияют на условия конкуренции?
6. Какие бизнес-модели и внутрикорпоративные схемы поведения будут успешными для освоения новшеств и создания конкурентных преимуществ?
Ответы на эти вопросы нужны как для уточнения корпоративной стратегии, так и для практических действий по поиску и внедрению новшеств.
Таким образом, ключевой задачей инновационной стратегии фирмы должна стать разработка модели поиска, адаптации и внедрения новшеств, создающих устойчивый поток инноваций, которые обеспечивают получение конкурентные преимуществ и достижение стратегических целей фирмы. Поэтому в инновационной стратегии должны быть сформулированы подходы к созданию и развитию следующих ее компонентов:
• источников инновационных идей,
• инструментов накопления информации и управления знаниями,
• принципов построения механизмов оценки новшеств,
• концепций организации исследований и разработок,
23 См.: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2012; Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов. М.: Гиппо, 2005.
Инструменты формирования потока новшеств и идей
Данные от заказчиков, поставщиков, конкурентов, собственного производственного процесса
Внешние знания, полученные от исследовательских центров, обучения и т.п.
Внутренние знания, полученные в результате собственных исследований, а также вовлечения сотрудников
Экспертиза соответствия стратегии, реализуемости и коммерческой результативности
Инструменты преобразования новшеств (изобретений) в инновации
Система разработки нового (улучшенного) продукта или услуги Система постановки и освоения нового продукта Система коммерциализации
Внедренные инновации
Элементы модели инновационной деятельности фирмы2
• интеллектуального потенциала организации.
Формирование инновационной стратегии Инновационная деятельность компании представляет собой некий набор формализованных и неформальных процедур и практик, охватывающих все аспекты инновационного процесса. Совокупность этих практик образует паттерн (или модель), который обеспечивает ту или иную эффективность инновационной деятельности по поиску и внедрению новшеств, а также созданию конкурентных
преимуществ. Оставляя за пределами статьи вопрос об оценке эффективности той или иной модели, определим ее составные части (элементы). Для этого установим, что является критическим для обеспечения работоспособности модели, следовательно, и инновационной деятельности на фирме. На рис. 1 представлены элементы модели инновационной деятельности компании.
В первую очередь необходимо разработать инструменты системы, которые позволят сформировать поток новшеств и идей, то есть
24 Схема составлена автором.
методы поиска и адаптации новшеств, обеспечивающие устойчивый поток нововведений (инноваций) для достижения стратегических целей компании, а также источники, системы сбора и обработки информации, организации работы с носителями знаний. Кстати, в венчурном бизнесе широко распространена концепция «трубопровода»25, в целом совпадающая с концепцией потока новшеств и идей26.
Вторым важным элементом системы должны стать инструменты экспертизы.
Третьим элементом, по мнению автора, должны быть инструменты преобразования новшеств (изобретений) в инновации: система создания продуктов (услуг), система их освоения в производстве и совершенствования технологии, а также системы коммерциализации продукта (услуги).
Важно подчеркнуть, что каждый из этих элементов может иметь много вариантов организационного дизайна и выбор конкретного (-ных) из них будет определяться как общими стратегическими целями компании, так и частными применительно к инновационной стратегии. Например, если компания планирует разрабатывать новые технологии, то кроме разработчиков ей, как минимум, понадобится опытное производство, обеспеченное высококвалифицированным персоналом, а в случае если компания планирует использовать только отработанные, доступные для трансфера технологии, то будет достаточно собственного квалифицированного персонала, способного изучить и обеспечить максимально быстрое внедрение таких технологий.
Попробуем кратко охарактеризовать эти инструменты:
I. Инструменты формирования потока новшеств и идей:
а. Источники инновационных идей: • предпринимательские идеи, основанные на скрытых (неявных) потребностях, как
путь к подрывным инновациям (руководители, сотрудники и т. п.);
• запрос рынка (потребителя) как источник улучшающих инноваций (потребители, конкуренты, сотрудники);
• технологические драйверы как источник радикальных инноваций (поставщики, конкуренты).
b. Источники знаний:
• формирование знаний внутри компании (исследовательские центры, сотрудники компании и т. д.);
• формирование знаний вовне компании (кооперация, трансфер, обучение и т. д.).
II. Система оценки и экспертизы:
a. Оценка соответствия стратегическим целям.
b. Оценка реализуемости заявленных параметров.
c. Оценка технологической пригодности.
d. Оценка коммерческих перспектив.
III. Инструменты преобразования новшеств (изобретений) в инновации:
a. Система создания (улучшения) продуктов и процессов:
• собственные разработки (концепция закрытых инноваций);
• совместные разработки (концепция открытых инноваций);
• покупка лицензий;
• непрерывное улучшение (продукта, процессов, технологий).
b. Система постановки и запуска производства (технологические компетенции):
• трансфер технологий;
• разработка технологических решений.
c. Коммерциализация (рыночная стратегия, маркетинг):
• спин-офф (от англ. spin-off — раскручиваться; процесс создания новой компании, предназначенной для передачи пригодных к коммерциализации научных и технологических знаний);
25 Концепция «трубопровода» («pipeline») основана на идее о том, что постоянный поток инноваций является необходимым условием для создания и результативного функционирования локальной инновационной системы за счет регулярного и систематического проведения поиска, отбора и развития предложений, связанных с улучшением продуктов и процессов.
26 Turrell M., Lindow Y. The Innovation Pipeline, Imaginatik Research. 2003. P. 1-14.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАУКИ ♦ 3'2013
• вывод продукта (услуги) на рынок;
• продажа интеллектуальной собственности;
• улучшение процессов (снижение издержек, повышение производительности, улучшение качества и т. д.).
Следует отметить, что из сферы нашего внимания выпал весьма важный аспект — обеспечение соответствующего уровня человеческого и интеллектуального капитала компании. Никакая инновационная стратегия не будет реализована (даже при использовании имитационного подхода к освоению новшеств), если у компании нет минимально необходимого числа специалистов, способных воспринимать нужную информацию. Тем более невозможна реализация подходов, основанных на собственных и передовых внешних исследованиях и разработках, если нет подготовленных должным образом специалистов, обладающих опытом самостоятельной работы и опирающихся на накопленный компанией опыт (данные, информацию и знания). Важным показателем качества человеческого капитала являются также условия (морально-психологический климат, условия взаимодействия с партнерами компании и т. п.), в которых работник может проявить свои знания и навыки.
Конечно, вопрос наличия и развития человеческого и интеллектуального капиталов, необходимых для решения задач инновационного развития, выходит за пределы только инновационной стратегии и затрагивает одновременно целый ряд других функциональных стратегий. Однако для целей инновационной стратегии принципиально важно понимать, что является ключевым ресурсом для формирования человеческого и интеллектуального капиталов фирмы, а именно:
• собственные исследователи и разработчики;
• коммерческие подрядчики по исследованиям и разработкам;
• привлекаемые фрилансеры;
• кооперация по совместным разработкам или стратегические альянсы.
Необходимо подчеркнуть, что любой из этих вариантов обладает разными рисками (в области обеспечения деятельности, сохранения интеллектуальной собственности).
Также отдельного внимания заслуживает вопрос о вовлечении сотрудников, чья трудовая деятельность не связана с инновационным развитием, в обсуждение новых идей, предложений по улучшению технологических и иных процессов.
* * *
В рамках этой статьи автор предпринял попытку уточнить понятие инновационной стратегии компании и предложить подход к ее формированию.
Очевидно, что у каждой компании свой подход. И определяющими факторами при выборе варианта служат видение, корпоративная стратегия и стратегические цели компании. Именно они определяют, какие инновации отвечают корпоративной стратегии, что является приоритетом для фирмы — пионерные решения и продукты или оперативная имитация наиболее удачных решений,— а также какую модель исследований и инноваций (открытую или закрытую) компания предпочитает.
При наличии в корпоративной стратегии ответов на эти вопросы, по мнению автора, у компании будут все основания и возможности для формирования работоспособной инновационной стратегии.
ЛИТЕРАТУРА
1. Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. Пенза: Академия Естествознания, 2011. 143 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 1999. 416 с.
3. Инновационные стратегии: понятие, виды /Деньги. Кредит. Банк. Финансы предприятия. Экономика инноваций [Электронный ресурс] URL: http://dkb-fin.ru/innovacionnaya_ strategiya.html (дата обращения: 22.07.2013).
4. Инновационный менеджмент: Учеб.— метод. пособие / Сост. Васильев С. В.В. Новгород: НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2006. 181 с.
5. Карпова С. В. Инновационная стратегия и ее роль в формировании маркетинговой политики ТНК// Вестник финансового университета. 2009. № 5. С. 23-27.
6. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2012. 240 с.
7. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. СПб: Питер, 2001. 543 с.
8. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Инфра-М, 2008. 137 с.
9. Новиков В. С. Инновации в туризме. М.: Академия, 2007. 208 с.
10. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011. 454 с.
11. Раменский Л. Г. Введение в комплексное почвенно-геоботаническое исследование земель. М.: Сельхогиз, 1938. 620 с.
12. Современный философский словарь / Под ред. В. Е. Кемерова. М.: Академический проект, 2004. 1280 с.
13. Семенова Н. Формирование стратегии инновационного развития промышленного предприятия // Вестник Нижегородского университета им. Н. Лобачевского. 2008. № 1. С.160-162.
14. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.М.: Вильямс, 2007. 928 с.
15. Чан Ким У., Моборн Р., Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов. М.: Гиппо, 2005. 272 с.
16. Чулок А. И. Предпринимательство и инновации: стратегия инновационной деятельности // Российское предпринимательство, 2000. № 4 (4). С. 56-63.
17. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. М.: Гном и Д, 1998. 384 с.
18. Юданов А. Ю. Типы конкурентной стратегии: «биологический» подход к классификации компаний // Мировая экономика и международные отношения. 1990. № 10. С. 51-65.
19. Grime J. P. Plant strategies and vegetation processes. Chichester: John Wiley & Sons, 1979. 222 p.
20. Friesewinkel H. Das pharmazeutische Marketing, 2. Kulmbach: Pharma-Team-Verlag, 1982. Р. 535.
21. Johnson G., Whittington R., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. London: Pearson Education Limited, 2008.С. 878.
22. Turrell M., Lindow Y. The Innovation Pipeline, Imaginatik Research. 2003. P. 1-14. Tushman M. L., Anderson P. Managing Strategic Innovation and Change: A Collection of Readings. Oxford: Oxford University Press, 1997. P. 635.
