CC BY
411
ны финансовых потоков может не хватить для полного использования потенциала налогового щита форм привлечения ресурсов). Производственные затраты вместе с выплатами по лизингу и кредиту могут превышать доходы предприятия при реализации продукции по конкретной цене.
Таким образом, решение об использовании лизинга при осуществлении конкретного проекта должно приниматься на основе сравнительного анализа с другими достаточными формами финансирования инвестиций.
Библиографический список
1. Киркоров А. Н. Эффективность лизинговых операций для лизингополучателя по сравнению с кредитованием после принятия главы 25 НК РФ // Лизинг ревю. 2002. № 1. С. 19-24.
2. Левкович А.О. Парадокс лизинга // Лизинг ревю. 2003. № 2. С. 21-27.
3. Нечаев А.С. Влияние амортизационной политики на формирование лизинговых платежей: монография. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004. 246 с.
УДК 338:001.895
ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
1 2 Н.Г. Уразова1, З.В. Колчина2
Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены суть и особенности инновационной стратегии. Выделены основные классификационные признаки и виды инновационных стратегий. Определены основные этапы инновационного стратегического процесса. Обозначена роль бенчмаркинга в развитии компании как этапа инновационного стратегического процесса. Ил. 2. Библиогр. 6 назв.
Ключевые слова: стратегия; инновационная стратегия; инновационный стратегический процесс; инновационный потенциал; бенчмаркинг.
INNOVATION STRATEGY AS THE BASIS OF COMPANY DEVELOPMENT N.G. Urazova, Z.V. Kolchina
National Research Irkutsk State Technical University, 83, Lermontov St., Irkutsk, 664074.
The article deals with the main points and peculiarities of an innovation strategy. The authors distinguish basic classification features and types of innovation strategies. The main stages of the innovative strategic process are determined. The role of benchmarking in the company development as a stage of the innovative strategic process is identified. 2 figures. 6 sources.
Key words: strategy; innovation strategy; innovative strategic process; innovative potential; benchmarking.
Главной целью компании должно быть её развитие, заключающееся в создании такой стратегии, которая обеспечивала бы не только стабильную деятельность компании, но и высокий уровень её конкурентоспособности, сохраняющийся долгое время. При этом стратегия должна быть направлена как на завоевание конкурентных позиций (внешних элементов), так и на постоянное самосовершенствование компании (внутренних элементов). Стратегия в современном стратегическом менеджменте должна быть гибкой и строиться не от прошлого к настоящему, а от будущего к настоящему.
На сегодняшний день нет единого мнения о том, что такое стратегия. Многие зарубежные и отечественные специалисты, среди которых Дж. Д. Хангер, Т.
Л. Уилен [6, с. 12], В. А. Баринов, В. Л. Харченко [3, с. 76], в качестве ключевого слова определения стратегии используют план, по которому компания должна достичь своих долгосрочных целей. Согласно такому подходу, стратегия является лишь жёстко ориентированной совокупностью действий, способствующих решению задач по достижению запланированных показателей. При этом такой план не отражает поведения компании под влиянием различных изменений, происходящих внутри и вне системы.
Но есть и другая точка зрения, её придерживается И. Ансофф [2, с. 159], согласно которой стратегия определяется, как комплекс принципов и правил принятия решений поведения организации. Данный подход является более гибким, однако, он отражает способ-
1Уразова Нина Геннадьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления промышленными предприятиями, тел.: 8(3952)405097.
Urazova Nina, Candidate of Economics, Associate Professor of the chair of Management of Industrial Enterprises, tel.: 8 (3952) 405097.
2Колчина Зинаида Васильевна, аспирант кафедры управления промышленными предприятиями, тел.: 89086678177, e-mail: HYPERLINK mailto:flocean@mail.ru, flocean@mail.ru
Kolchina Zinaida, Postgraduate Student of the chair of Management of Industrial Enterprises, tel.: 89086678177, e-mail: HYPERLINK mailto: flocean@mail.ru, flocean@mail.ru
ность компании реагировать на происходящие изменения и носит, таким образом, не стратегический, а тактический характер.
Более детально понятие стратегии рассматривает Г. Минцберг [5, с. 16-20], выделяя в нём пять аспектов: стратегия как план, как принцип поведения, как позиция, как ловкий приём, как перспектива.
Проанализировав представленные мнения, мы определяем стратегию как выбранный компанией на основе правил принятия решений способ достижения поставленных целей и задач, задаваемых прогнозируемыми перспективами развития компании, с учётом внешних факторов и внутренних возможностей.
Деятельность компании должна ориентироваться на перспективу: не стоит останавливаться на достижении частных показателей, необходимо строить и развивать целую систему стратегического менеджмента. Стратегическое управление не должно быть сведено к набору правил и теорий, которые предписывали бы, что и как делать при решении определённых задач, оно должно пониматься как определённая философия или идеология менеджмента, которая выражается во взаимодействии интуиции и искусства высшего руководства по достижению стратегических целей, в высоком профессионализме и творчестве служащих, обеспечивающих решение текущих задач.
В современных быстроменяющихся условиях, когда стратегии компаний связаны с правилами конкурентной борьбы, менеджер должен чётко понимать, что будущее развитие его компании зависит от правильного выбора стратегии. Любая стратегия, направленная на развитие компании, должна содержать та-
Инновационные технологии
Инновации в культурно-социальной сфере
Инновации в финансовой сфере
кие принципы и элементы, которые давали бы ей возможность обеспечивать постоянное самосовершенствование. Такая стратегия должна носить инновационный характер, поскольку для планомерного развития компания всегда должна делать акцент в своей стратегии, будь то рыночная, производственная или управленческая стратегия, на инновации. Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе в будущем, компании уже сегодня необходимо применять новые, ранее не применявшиеся производственные и управленческие технологии. Использование инноваций позволит компании в будущем сократить затраты на производство продукции и поддержание оборудования, привлечь новых покупателей и увеличить спрос, повысить собственное производство и занять лидирующие позиции среди конкурентов, что в итоге скажется на прибыли и имидже компании.
В целом, инновационную стратегию можно определить как формирование перспективных направлений развития компании с применением новых научно-технических достижений и ранее не применявшихся методов управления для завоевания лидерских позиций в конкурентной борьбе в определённой сфере деятельности.
Инновационная стратегия должна касаться не только внутрипроизводственного процесса с определением используемых технологий, оборудования, характеристик изготавливаемого продукта, но и обеспечивающих систем, т.е необходимо использование инноваций в экологической, финансовой, информационной, логистической, культурно-социальной, организационно-управленческой сферах (рис. 1).
Инновационное оборудование
Инновации в организационно-управленческой сфере
Инновации в экологии
Информационные инновации
Инновации в логистике
Рис. 1. Сферы влияния инновационной стратегии
Как видно из рис. 1, использование инновационной стратегии должно носить системный характер: если не работает хотя бы один элемент, то и система не может работать максимально эффективно; только при внедрении новых методов и приёмов управления всех элементов системы возможно долгосрочное развитие компании.
Помимо того, что к инновационной стратегии необходимо подходить как к системе, к ней необходимо
подходить и как к процессу, потому что она не является единожды заданным неизменяемым явлением, она находится в постоянном развитии. В инновационном стратегическом процессе выделено шесть этапов (рис. 2).
Первый этап. Определение целей компании через инновационно-стратегическое развитие.
Инновационный менеджмент в компании должен являться не просто одним из направлений развития компании, он должен быть её системным развивающим фактором, поскольку без стремления к новому развитие невозможно. Только при реализации инновационных стратегий, что подразумевает функционирование долгосрочной инновационно-инвестиционной деятельности, компания может рассчитывать на полу-
чение синергетических эффектов, улучшать свой имидж и добиваться победы в конкурентной борьбе, т. е. вся деятельность компании, определяемая целями и задачами, должна проходить через призму инновационного развития.
Второй этап. Анализ внутренних и внешних факторов инновационной деятельности компании.
1 этап:
Определение целей компании через инновационно-
стратегическое развитие --
Устранение отклонений
Стратегия реализована
Анализ отклонений
Нет
Да .....
Отклонения
2 этап: Анализ факторов, влияющих на инновационную деятельность компании
1
6 этап: Контроль и оценка реализации инновационных стратегий Реализация инновационно-инвестиционных проектов
Портфель инновационно-инвестиционных проектов
' ^ Основная цепъ, _ Комп<°ненты этапа, -Результаты реализации компонентов
Рис. 2. Инновационный стратегический процесс
Внутренний анализ инновационной деятельности компании предполагает оценку имеющихся инновационных ресурсов и степени их использования, а также оценку имеющихся резервов улучшения инновационной деятельности, т. е. возможностей улучшения использования ресурсных элементов инновационного потенциала - степени готовности предприятия к реализации новшества.
Для анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала могут применяться два подхода: детальный и диагностический. В детальном подходе анализируются отклонения нормативных и фактических значений параметров потенциала организации и выделяются сильные, соответствующие нормативной модели, и слабые, не соответствующие нормативной модели, стороны потенциала. В силу большой трудо-
ёмкости этот подход применяется нечасто. В диагностическом подходе проводится диагностика состояния фирмы по ограниченному кругу параметров.
Наиболее популярным методом диагностического подхода для внутреннего анализа инновационных ресурсов и потенциала является SWOT-анализ. Но также может применяться и метод линейной свёртки, использующий оценки экспертов в качестве расчётной информации. Таким образом, обобщающая оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю, она основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или средних показателей по отрасли.
Как видим, оценка инновационного потенциала тесно связана с внешним анализом развития инновационной деятельности компании в отрасли и уровнем конкурентной борьбы. Сегодня для определения позиций компании среди прочих компаний отрасли часто используются принципы бенчмаркинга, под которым понимают постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации, с целью сбора информации, которая помогает рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы [4, с. 14].
Существует несколько видов бенчмаркинга, и, как правило, в рамках внешнего партнёрского отраслевого бенчмаркинга должен зарождаться и развиваться бен-чмаркинг инноваций - метод сопоставления инновационных показателей организации с данными ведущих предприятий отрасли или наиболее значимых конкурентов, который даёт возможность копировать конкурентные преимущества основных конкурентов с применением инновационных методов.
Процесс бенчмаркинга можно разделить на несколько стадий:
1) планирование (выбор объекта, формирование команды, документирование процесса, определение показателей);
2) поиск партнёров (определение критериев, которым должен удовлетворять идеальный партнёр; сравнение кандидатов и выбор лучших партнёров);
3) наблюдение (выбор методов и инструментов для сбора информации; сбор, обработка и интерпретация данных);
4) анализ (нормализация данных, идентификация отклонений и причин их возникновения);
5) адаптация (описание идеального процесса и обобщение действий по улучшению деятельности; разработка плана внедрения, его реализация и мониторинг; написание итогового отчёта).
Для любого предприятия, нацеленного на инновационное развитие, бенчмаркинг является незаменимым инструментом при формировании инновационной стратегии. При этом фирма-инноватор должна определить, какая фирма находится на вершине конкуренции, почему собственное предприятие не является лучшим, что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим. Часто компании
для завоевания лидерских позиций на рынке используют именно сравнительный анализ, как отправную точку для создания своих собственных новых продуктивных и технологических стратегий.
Третий этап. Разработка инновационных стратегий.
Любая инновационная стратегия должна иметь направление деятельности: производство инновационного продукта, обеспечение инновационной инфраструктуры, инновационные технологии в экологии, инновационные информационные разработки, инновационные методы управления персоналом, инновационные логистические приёмы и т. д. В зависимости от того, какое направление будет выбрано, будут разрабатываться и соответствующие стратегии. В идеале компания должна разрабатывать и применять инновационные стратегии в каждом направлении, но на практике всегда есть ряд ограничений, который не даёт возможности реализации такой разработки.
В зависимости от различных классификационных признаков в учебной и научной литературе [3, 6] специалисты выделяют различные виды инновационных стратегий. Из наиболее часто встречаемых можно выделить следующие классификации:
1. По выделению главного фактора успеха:
- активные, или технологические;
- пассивные, или маркетинговые.
2. Стратегии инновационного поведения фирм (классификация Л.Г. Раменского):
- виолентная (разработка, производство и коммерциализация новшества благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических возможностей компании);
- патиентная (создание продукта со специфическими характеристиками в узком рыночном сегменте);
- эксплерентная (осуществление начальных этапов инновационного процесса);
- коммутантная (имитация новинки или предложение новых видов услуг на базе новой продукции, содействие диффузии инноваций).
3. Стратегии менеджерского поведения:
- наступательные (стратегия создания нового рынка, стратегия приобретения компании, разбойничья стратегия, стратегия непрерывного совершенствования («кайзен»), стратегия сравнительных преимуществ, лицензионная стратегия, имитационная стратегия);
- стабилизационные (традиционная стратегия, оборонительная стратегия, оппортунистическая стратегия, зависимая стратегия, защитная стратегия, селективная стратегия, промежуточная стратегия, стратегия промышленного шпионажа).
Разработка стратегии - это сложной процесс, который требует применения знаний, опыта и творчества специалистов различных сфер деятельности в зависимости от того, какова специфика задачи. Разработка стратегии, с одной стороны, подразумевает определение общей идеи решения сложившейся проблемы за счёт изменений, происходящих в деятельности предприятия, с другой - формирование портфеля инновационно-инвестиционных проектов, кото-
рые представляют собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей по приоритетным направлениям развития науки и техники.
Четвёртый этап. Выбор инновационной стратегии.
Выбор инновационной стратегии развития является основополагающим фактором всей дальнейшей деятельности предприятия, эффективности и прибыльности его работы и должен основываться на теории принятия решения. Он представляет собой выбор оптимальной альтернативы, которая удовлетворяет всем предъявляемым экономическим и внеэкономическим требованиям.
Согласно теории принятия решений, при обсуждении проблему надо рассматривать в целом, а не с какой-то одной стороны, которая на первый взгляд кажется важной. Целостность системы обеспечивается тем, что взаимосвязи внутри неё существенно сильнее, чем связь какого-либо её элемента с любым элементом, лежащим вне системы. Поэтому при выборе инновационной стратегии, помимо учёта поставленных целей и реального положения компании, лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии оценки принимаемого решения, прежде чем начать выбор стратегии. Выбор критерия будет зависеть от специфики решаемой задачи, этот критерий может быть интегральным и представлять собой совокупность частных показателей.
В теории принятия решений существует большое количество методов, которые позволяют генерировать и производить выбор стратегии. Для генерации больше подходят экспертные и эвристические методы, для выбора стратегии - аналитические, к которым можно отнести метод анализа иерархий, метод дерева решений, методы теории нечётких множеств и другие [1]. Процесс принятия решений достаточно сложный, он носит и субъективный, в силу наличия экспертов, и объективный, в силу их высокой компетентности, характер.
В стратегическом менеджменте часто применяют матрицы стратегических портфелей, которые помогают определить, что делать компании, находящейся в ситуации с заданными параметрами. Но, исходя из инновационного стратегического менеджмента, такие матрицы по своей сути представляют собой лишь рыночные стратегии компании, разрабатывающей и реализующей инновационный товар.
Для выбора инновационной стратегии, направленной на решение не только рыночных, но производственных и управленческих проблем, лучше использовать методы теории принятия решений, в которых можно учитывать влияние изменения одного фактора на изменение другого фактора и в целом на изменение системы, которой и является компания.
Пятый этап. Реализация инновационной стратегии.
В отобранной инновационной стратегии реализуются инновационно-инвестиционные проекты, жизненно необходимые либо наиболее эффективные для
компании. Чаще всего на практике проекты отбираются посредством их ранжирования на основании определения максимальной степени экономической эффективности. Однако при отборе учитываются также и другие факторы, такие как продолжительность периода реализации и окупаемости, норма доходности проекта, необходимые капиталовложения. Таким образом, формируются различные классы проектов: особо приоритетные, приоритетные, временно отклонённые и отклонённые. Выделяют и несколько способов организации реализации инновационного проекта:
1) последовательная форма реализации предполагает поэтапное проведение запланированных инновационных мероприятий, характерна для мелких и средних компаний;
2) параллельная форма реализации предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях. В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Такую форму используют средние и мелкие компании с горизонтальной структурой управления и небольшим числом функциональных отделов;
3) интеграционная форма реализации, когда применяется матричная система организации, предполагающая создание наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями временных проектных целевых групп во главе с руководителем проекта, выполняющим координационные функции.
Реализация инновационно-инвестиционных проектов является самым продолжительным и ресурсоёмким этапом, требующим максимальной концентрации менеджера для управления рисками, появляющимися под влиянием внешней и внутренней среды. При выработке стратегии управления рисками в условиях реализации инновационных проектов необходимо помнить, что нельзя рисковать больше, чем позволяет капитал, или рисковать многим ради малого. Инновационные проекты, по своей сути считающиеся рискованными, должны досконально рассчитываться и реа-лизовываться, исходя из принципа наименьших потерь и наибольших выгод.
Шестой этап. Контроль и оценка реализации инновационной стратегии и инновационно-инвестиционных проектов.
Оценкой результата реализации инновационной стратегии является определение уровня выполнения задач и достижения поставленных целей. Количественным показателем оценки выступает отдача вложенных инвестиций по окончанию реализации стратегии и сравнение полученных показателей с запланированными. При отклонениях должен производиться анализ причин этих отклонений и их последующее устранение, благодаря чему компания может найти резервы улучшения своей работы, что будет способствовать инновационному развитию компании и, как следствие, повышению её конкурентоспособности на рынке.
Стратегия инновационного развития фирмы является основой создания, удержания и наращивания
конкурентных преимуществ, она нацелена на максимальное удовлетворение потребностей и увеличение спроса, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала, с дру-
гой. Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при создании системы, построенной на принципах идеи постоянного инновационного развития.
Библиографический список
1. Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. 368 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.
3. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 285 с.
4. Данилов И. П., Данилова Т. В. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия / науч. ред.
С. Ю. Михайлова. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. 72 с.
5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпэл Дж. Школы стратегий / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2000. 336 с.
6. Хангер Дж. Д., Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент»/ 4-е изд. / пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 319 с.
УДК 33S.242.2
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1 2 Р.Н. Федосова , Н.В. Капустина
1ФГОБУ ВПО Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, 125993, г. Москва, Ленинградский просп., 49.
2ФГОУ ВПО Московский государственный университет технологий и управления им. К.Г.Разумовского, 109004, г. Москва, Земляной Вал, 73.
Обоснована необходимость управления рисками на предприятии в рамках концепции риск-менеджмента в системе управления рисками (РСУП). Предложенная концепция включает шесть элементов системы риск-менеджмента: идентификация, систематизация и ранжирование рисков; измерение и оценку рисков; выбор стратегии реагирования на риск; инфраструктура риска; система контроля над управлением рисками, стимулирование осведомленности сотрудников организации о ее рисках. Установлена взаимосвязь факторов риска;; предложена методика их оценки, учитывающая аргументированность, информированность и согласованность мнений экспертов. Ил. 2. Табл. 8.
Ключевые слова: система риск-менеджмента; индикаторы и оценка факторов риска.
DEVELOPMENT OF THE RISK-MANAGEMENT SYSTEM IN THE SYSTEM OF ENTERPRISE MANAGEMENT R.N. Fedosova, N.V. Kapustina
Federal State Educational Budget Institution of Higher Professional Education «Financial University under the Government of the Russian Federation», 49, Leningradsky Av., Moscow, 125993.
Federal State Educational Institution of Higher Professional Education «Moscow State University of Technologies and Management named after K.G. Razumovsky», 73, Zemlyanoy Val, Moscow, 109004.
The authors prove the necessity of risk management at the enterprise within the conception of risk management in the system of risk management. The proposed conception includes six elements of the risk management system: identification, systematization and ranking of risks; measurement and assessment of risks; strategy selection to respond to a risk; risk infrastructure; control system of risk management; promotion of awareness among the organization staff about its risks. The authors determine the correlation of risk factors, and propose a procedure for their evaluation, which takes into account the validity, awareness and conformity of experts' opinions. 2 figures. 8 tables.
Key words: system of risk management; indicators and assessment of risk factors.
1Федосова Раиса Николаевна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и антикризисного управления, тел.: 8(915)7966100.
Fedosova Raisa, Doctor of Economics, Professor of the chair of Economics and Anticrisis Management, tel.: 8 (915) 7966100. 2Капустина Надежда Валерьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления на предприятиях малого и среднего бизнеса, тел.: 8(985) 7808242, 8 (926) 9158940, e-mail: kuzminova_n@mail.ru
Kapustina Nadezhda, Candidate of Economics, Associate Professor of the chair of Economics and Management of Small and Medium Businesses, tel.: 8 (985) 7808242, 8 (926) 9158940, e-mail: kuzminova_n@mail.ru
