CC BY
84
УДК 005.591.6
АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
В.Ю.Конюхов1, А.В.Проскурина2
Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
В статье определена главная задача общей стратегии организации. Представлена модель стратегического инновационного менеджмента. Выявлено назначение инновационной стратегии как элемента общей организационной стратегии. Дано определение стратегии для инновационных организаций. Систематизированы факторы, определяющие инновационную активность предприятия, а также этапы процесса разработки инновационной стратегии для обеспечения успеха предприятия в долгосрочной конкуренции. Ил. 2. Табл. 1. Библиогр. 1 назв.
Ключевые слова: инновационная стратегия; инновационный менеджмент; инновационная активность предприятия; стратегическое управление; долгосрочная конкуренция.
ASPECTS TO FORM A MODEL OF STRATEGIC INNOVATIVE MANAGEMENT OF AN ENTERPRISE V.Yu. Konukhov, A.V. Proskurina
National Research Irkutsk State Technical University, 83, Lermontov St., Irkutsk, 664074.
The article defines the main objective of the general strategy of an organization. The authors present a model of strategic innovative management. They reveal the purpose of the innovative strategy as an element of the general organizational strategy. They give the definition of the strategy for innovative organizations. The authors systematize factors defining the innovative activity of an enterprise and the stages of the development process of the innovative strategy to ensure the enterprise success in long-term competition. 2 figures. 1 table. 1 source.
Key words: innovative strategy; innovative management; innovative activity of an enterprise; strategic management; long-term competition.
В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.
Современным инструментом менеджмента организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде выступает методология стратегического управления.
Глобализация и ужесточение конкуренции способствуют изменению традиционных стратегических парадигм. Но, к сожалению, за заботами о выживании вопросы развития предприятий зачастую уходят на второй план. Хотя, как показывает практика, такой подход резко ограничивает и возможности самого выживания.
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Модель стратегического инновационного менеджмента представлена на рис. 1 [1].
Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в изменчивом мире зависит от ее способности к постоянному обновлению, особое
значение приобретает инновационная стратегия.
Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, она призвана связать приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.
Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:
• в каком положении предприятие находится в данное время;
• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять и десять лет;
• каким способом можно достичь желаемого положения;
• что для этого необходимо предпринять.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Он придает предприятию определенность, индивидуаль-
1 Конюхов Владимир Юрьевич, кандидат технических наук, профессор кафедры управления промышленными предприятиями, e-mail: [email protected]
Konukhov Vladimir, Candidate of technical sciences, Professor of the Department of Management of Industrial Enterprises, e-mail: [email protected]
2Проскурина Алина Васильевна, магистрант кафедры управления промышленными предприятиями, e-mail: [email protected]
Proskurina Alina, Undergraduate of the Department of Management of Industrial Enterprises, e-mail: [email protected]
Миссия
Цели, целевые приоритеты
Рис. 1. Модель стратегическо
ность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Для инновационных организаций стратегия - это:
• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;
• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);
• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве,
инновационного менеджмента
маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.
Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность и, как следствие, конкурентное преимущество предприятия (рис. 2).
Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.
Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а также противоречиями инновационного процесса.
Факторы, определяющие инновационную активность предприятия
Внутренние факторы
Призваны налаживать и управлять инновационной деятельностью на предприятии. Это факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами
Использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации
Коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и вузами
Лоббирование интересов в государственных институциональных структурах
Внешние факторы Призваны способствовать расширению границ инновационной деятельности предприятия. Это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность
Мотивированное руководство
Интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций
Высокая производительность
Эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс
Непрерывное организационное обучение
Эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями
Управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием
Рис. 2. Факторы, определяющие инновационную активность предприятия
Для того чтобы выработать инновационную стратегию развития организации, необходимо уметь ответить на ряд вопросов: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: отделу научных исследований и разработок, маркетинга, производственному, финансовому отделу и др.
Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воз-
действия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.
Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:
1. Выработка миссии организации;
2. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;
3. Анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия;
4. Обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью;
5. Реализация инновационной стратегии;
6. Корректировка инновационной стратегии.
Краткая характеристика этапов представлена в
таблице.
Этапы разработки инновационной стратегии
№ Наименование этапа Краткая характеристика этапа
1 Выработка миссии организации Роль миссии состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Миссия - это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Формулировку миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана четко, в виде, вдохновляющем и стимулирующем сотрудников, и создавать ясное видение того, что организация собирается сделать для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии - обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.
2 Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели Цели организации - это желаемые конечные результаты ее деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Ключевые цели провозглашает высшее руководство организации, а менее актуальные цели разрабатывает руководство более низкого уровня. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться и в каком случае они будут стимулированы. Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления. Процесс установления целей преобразует стратегическое видение в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того, цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.
3 Анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия На данном этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата. Инновационная среда организации - это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды. Внешняя среда - совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. Не все элементы внешней среды имеют одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа - выявление тех из них, которые играют значительную роль. Внутренняя среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности организации устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем - одна из задач стратегического управления.
4 Обоснованный выбор направлений инновационной стратегии На данном этапе устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационная составляющая. В рамках стратегического менеджмента выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ организации на основе инновационной
деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста организации.
5 Реализация инновационной стратегии На данном этапе происходит непосредственное осуществление стратегических действий, принятие управленческих решений, которые сопровождаются тщательным контролем. Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризации в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организаций. На этапе реализации выбранной стратегии необходимо разработать планы, программы с указанием целей, мероприятий по их достижению, сроков, ресурсов и ответственных лиц. Кроме того, в соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления со звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям.
6 Корректировка инновационной стратегии При изменении миссии предприятия, а также базовых целей необходимо пересмотреть всю инновационную политику предприятия. Изменение базовой стратегии предприятия, возможно, также ведет к пересмотру инновационной политики предприятия в целом. Если же базовая стратегия изменена незначительно, то, скорее всего, и инновационные цели предприятия будут иметь незначительные корректировки. К корректировке инновационной стратегии может привести и снижение требуемого уровня инновационного потенциала. В таком случае предприятию необходимо вернуться к этапу оценки уровня инновационного потенциала.
Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу.
Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки.
В управлении процессом движения к новому стратегическому положению важно учесть следующие условия: необходимо обоснованное решение о начале процесса изменений и сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательного превращения нового стратегического плана цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.
Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.
Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются ограничители её успешности. Такие как неподвижность успеха; отсутствие у предприятия уверенности в том, что выбранное направле-
ние изменений является правильным; неопределенность, которая присуща новому стратегическому положению, а также возникающие при реализации стратегии организационные сложности.
Для преодоления указанных препятствий предприятия могут прибегнуть к методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.
Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является "рыночное" экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий.
Следовательно, можно сказать, что высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают необходимость переосмысления экономических стратегий. Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям становятся сегодня фактором корпоративной жизнеспособности и конкурентоспособности.
Организационные и технологические инновации являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется кардинальное изменение общеорганизационной стратегии путём включения в неё инновационной составляющей.
Инициатива продвижения инновационного процесса принадлежит руководству и поддерживается организационной культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность.
Для выбора адекватной инновационной стратегии Сегодня только те предприятия, которые ориенти-
компании необходимо непрерывно осуществлять мо- рованы на постоянное технологическое, организаци-ниторинг и диагностику степени соответствия ресурс- онное и кадровое усовершенствование, могут рассчи-ного и интеллектуального потенциала компании по- тывать на успех в долгосрочной конкуренции. стоянно меняющимся потребностям рынка.
Библиографический список
1. Бовин А.А., Чередникова Л.Е. Управление инновациями в организации: учеб. пособие. М.: «Омега-Л», 2009. 415 с.
УДК 005.591.43
МЕЖДУНАРОДНЫЙ АУТСОРСИНГ: ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПОКУПКИ АУТСОРСИНГОВЫХ УСЛУГ В РАЗВИТЫХ И РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАНАХ
Е.А.Левицкая1
Иркутский государственный университет путей сообщения, 664074, г. Иркутск, ул. Чернышевского, 15.
Рассмотрены положительные и отрицательные стороны передачи бизнес-процессов на аутсорсинг в развитые и развивающиеся страны. Предложено использовать международный аутсорсинг как один из основных инструментов в конкурентной борьбе компаний за долю рынка и потребителей за счет оптимального использования возможностей международного разделения труда. Табл. 5. Библиогр. 5 назв.
Ключевые слова: внешнеэкономическая деятельность; аутсорсинг; бизнес-процессы; международные тенденции; развитые и развивающиеся страны; мировая экономика.
INTERNATIONAL OUTSOURCING: PROS AND CONS OF OUTSOURCING SERVICES PURCHASE IN DEVELOPED AND DEVELOPING COUNTRIES E.A. Levitskaya
Irkutsk State University of Railway Engineering, 15, Chernyshevsky St., Irkutsk, 664074.
The author examines positive and negative aspects of the business process transfer for outsourcing into the developed and developing countries. It is proposed to use the international outsourcing as one of the main instruments in the competition of companies for the share of market and consumers by the optimal use of opportunities of the international division of labor. 5 tables. 5 sources.
Key words: external economic activity; outsourcing; business processes; international trends; developed and developing countries; global economy.
Мировая экономика в рамках современной глобализации ведет к постоянному усилению международной конкуренции между товарами/услугами, компаниями, отраслями и странами. Это, в свою очередь, обуславливает стремление основных субъектов международных экономических отношений к повышению уровня своей конкурентоспособности, включая и использование преимуществ международного разделения труда путем применения аутсорсинговых схем ведения бизнеса.
Проблемы и возможности формирования и развития взаимодействия компаний на основе стратегии аутсорсинга рассматривались в трудах известных зарубежных ученых: Бравара Ж.-Л., Кассиди Г., Мелби Б., Клементса С., Хейвуда Дж., Чапмэна Р. и др.
Общие вопросы анализа развития международного аутсорсинга освещались и такими российскими исследователями, как: Е.Авдокушин, Б.Аникин, С.Календжян, И. Мезинова, Е.Пузакова, Т.Родкина, И.Рудая, Н.Филина и др.
Обобщая данные вышеперечисленными учеными определения аутсорсинга, можно сказать, что аутсорсинг в целом представляет собой вынесение бизнес-функций за пределы организации и передачу их исполнения другим компаниям.
При этом международный аутсорсинг, увеличивая гибкость предприятия путем расширения доступа к требующимся ресурсам мирового хозяйства (трудовым, производственным, техническим и др.), дает возможность предприятию гораздо быстрее приспосабливаться к изменениям окружающей конкурентной среды [1, с. 37].
За последние два десятилетия можно выделить следующие тренды в области становления аутсорсинга:
- развитые страны передают на аутсорсинг развивающимся странам в основном второстепенные бизнес-функции [1, с. 45];
- в своей практике используют аутсорсинг около 80% американских, около 60% европейских и около
1Левицкая Евгения Александровна, аспирант, старший преподаватель кафедры мировой экономики и экономической теории, тел.: (3952) 413940, e-mail: [email protected]
Levitskaya Evgenia, Postgraduate Student, Senior Lecturer of the Department of Global Economy and Economic Theory, tel.: (3952) 413940, e-mail: [email protected]
